九宫格人才盘点示意图
人才盘点之九宫矩阵
监督
1
改善培养
2
低力度培养，继续保留 4
这些经验丰富的专业人员应保 持在现有岗位并认可其贡献 让他们培训他人
监督并要求改善业绩 可能在错误的位置工作， 应调整岗位或淘汰
挑战并保留 提供足够的训练或发展机会， 以便改善其业绩和提升能力
3.4对内外发展建议
对内
内部可培养
锁定目标群，识别差异化需求，建立培 养计划 本单位员工到其它兄弟单位任职（原单 位岗位不再保留） 为支持新建、扩建、购并、市场拓展或 需要管理支持的单位，从本单位选派专 业人员采取短期（不超过半年）辅导的 形式为被帮扶企业提供支持的行为（原 单位岗位保留）
自控力 自驱力
资历
9
总评价
潜能评价标准-8格
8
• 高潜能–业绩良好（8格）
– – – – – – – – – – 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 具有较强的学习力，善于思考,领悟能力强 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表 现的进一步完善。 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 完全自我激励，自我驱动 乐于接受更高的挑战和机会 至少有两个不同部门的从业经历 教育背景能够满足更高岗位的需求 总体评价：具备长期发展潜力还需要进一步培养 ，是可以“拓展的候选人”
3.2比例分布-参考
新到岗位/业 绩一般
右图是目前国际 上使用 “九宫格” 的常用比例分布 参考。 各单位可结合具 体人才成熟度情 况进行适度调整。 在实际操作过程 中，尽可能避免 所有人集中在1个 格子中，应至少 分布在6个格子中。
业绩良好 6 8
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才清点实操一.人才清点的意义：跟着经济敏捷成长,企业的敏捷扩大,营业的跨界经营,使很多企业面对治理人才的需求,做大好人才清点,增长高管团队的治理半径对于企业来说是一个具有计谋意义,所以企业做大好人才清点的工作,是企业内部是否具备充足的人才库.是否有足够潜力的将来引导者将成为企业可否进一步保持竞争力的症结;同时经由企业内部造就的人才,人才的稳固度和契合度都邑很高.二.九宫格法人才清点九宫格法作为人才清点的对象之一,有其奇特的优势,对于企业人才较多,做有针对性的清点时,异常具有适用性,它的利益就在于可以把人才放进去,做出一张“人才地图”,让人可以或许一目了然.具体操纵如下：九宫格法九宫格法须要先对企业人才进行测评得出最终才能和绩效的成绩后,然后根据企业对于人才分类的将人才放到应当在的地位,然后根据相干数据材料进行评论辩论处于界限地位的人员应当放置的地位.具体九宫格的操纵办法稀有据导出法.评论辩论共鸣法.我们先看一下数据导出法,数据导出法,须要企业根据人才的表示作出绩效的最终成绩,然后根据高中低排序,再根据企业对人才分类的比例进行分派（如：2:6:2或者3:4:3）,将人才名单放入九宫格的响应地位.当然,将名字贴上去之后评论辩论的重点就将是那些处于鸿沟线邻近的人,因为他们靠左一点就到左边去了,稍微往中央放一点就到中央来了,这值得我们再评论辩论推敲到底把他们放在哪里.对于评论辩论共鸣法,我们一般在被清点的人数不是特殊多的时刻运用,比方说总共只要清点15小我,九宫格的散布是有的格子两三小我,有的格子可能一小我都没有,这种情形下就不须要去强迫散布了.强迫散布这种办法在这里其实不合理.所以,这时我们更多地经由过程直接评论辩论来形成共鸣.这15小我的名字该往哪里摆,张三是不是右上角的9号格,李四是不是中央的5号格,王五是不是也是中央的5号格,就直接如许评论辩论.同时,为了防止凌乱,建议可以先从右上角开端评论辩论.右上角平日是绩效和才能双高的“超等明星”,现场可以问评委,“9号格里面,你们有没有提名,你们认为谁可以放在这个‘绩效才能双高’的格子？”假如有提名就往里面放,假如对提名有看法,有不合的也没紧要,我们先把人名放上去,稍后再来评论辩论是不是应当在这个格子,照样稍微往左或者往下挪一点.三.九宫格法的运用在人才清点的全部别系里面,九宫格的利益在于可以或许一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”.还有一个利益,是可以或许比较显性地展示“谁是你最主要的,最值得成长和存眷,最值得资本投入的人才”,而对于不合的人群,你要采纳不合的对策.我们最罕有的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面.九宫格里面在右上角的9号(9号格),是绩效和才能双高的超等明星.这些人下一步要推敲晋升,重用,给他们更好的平台和机遇,甚至点对点匹配公司的高管来给他做指点.成长等等.那么处于华夏地带的5号格.6号格和8号格,这些员工属于稳固进献者,下一步也是要投入很多的资本对于他们进行重点的存眷和造就的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行造就和成长.还有一些,要么是才能须要晋升的,比方说4号格和7号格,绩效还不错但才能不成的,如许的人我们要怎么样保护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们中断高效的产出？我们是否须要经由过程一些专门的培训手腕来帮忙其晋升专业才能,甚至是分解才能.这都将是我们下一步须要去思虑的造就偏向.对于2号格和3号格的人群,是稍微偏右下角一些,分解才能.潜力都还不错,但是绩效缺少的这部分人.这小我群值得我们卖力剖析一下：为什么他们才能很好,但是绩效做不出来？是因为外界的身分,须要我们下一步再给他们创造一些前提,匹配一些资本激发他们;照样因为我们没把这些人放对地位,以至于他们的才能在今朝的岗亭上用不上.这是下一步值得剖析和评论辩论,然后再有针对性地采纳改良措施的.那么最最左下角不达标的人群,才能和绩效双低的,建议一是要给他们供给绩效指点,周全剖析问题地点.二是看看是否要给他们一些警告或警示.三是推敲下一步是否可能进行调岗.职责的调剂等.这些就是处于九宫格不合地位的人群,我们须要采纳的不合的响应对策,所以,九宫格既是人才清点的产出,又是异常主要的下一步的人才成长系统或者是用人决议计划的主要的信息输入.。
科学人才盘点九宫格六步法
年龄
工作 经验
谈吐 学历
测评工具的价值——帮助管理者看到更多、更远
一个完整的人
他在过去的公司成功，在 新的公司不一定成功没有证据证明，学历与职 业成就之间有关联上级评价与绩效表现之间 密切相关，但却不能预测 晋升潜力……
或许你能看清一个人的过去和现 在，但用人更需要预测未来
测评工具的价值——通过对标把握人才质量（举例）
绩效潜力九宫格（经理级为例）
管理技能测评
成长速度成长空间
高潜能 高准备度
潜 能
管理准备度
高
中
低
中
高
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
·
·
·
⑤ ③
④
⑦
⑥
⑨
⑧
潜 力
高
中
低
低绩 效
高
中过程绩效结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
潜能准备度
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）管理技能② · ①
企业人才可见合适的人干合适的事情 人才透明流动上级更深入了解员工长短板 充分利用资源，发展下属提升团队业绩并帮助自己晋升员工了解自己，更好规划职业生涯有机会获得更针对性的培养，加速能力提升 能看到更多、更合适的职业发展路径
人才盘点的价值
人才预盘点
组织层面团队数据分析人才地图人才盘点档案
个人层面个人测评报告集体报告反馈
人才盘点九宫格六步法
岗 位
人 才
为什么需要开展人才盘点？
我们不缺钱和项 目，但是缺人， 只能眼睁睁着看 着机会溜走……
原来在企业很普 通的人才后来在 别的企业表现非 常优秀，是我们 没有识别和培养 出来……
有些关键岗位的 人不胜任，是因 为确实没有合适 的人可供选择， 只能勉强填补空 缺……
人才建设管理：人才盘点示意图
CB
BB
AB
中
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
CABAΒιβλιοθήκη AA能力高
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值。希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业 绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
CC
BC
AC
低
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
人才盘点表格-人才盘点九宫格分布分析表
泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
中 从普通经理到大区经 的绩效
理
2
当前层次的绩效水平
5
8
2
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
低 相似工作岗位上的高 （第三格）努力
力的基础上，必须帮
效地工作，工作老练
低
3
助其绩效达标，否则 6 需重新安排一个更适9
绩效
管
优秀
达标
理
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能管 理高
优秀
达标
潜
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但
能
管理层级的能力 1 首先应该在目前的岗4
高
位上做的更加出色
1
4
有所贡献
有所贡献
在新的工作岗位上还
没有表现出应有的绩7 效水平，但具备较高
潜能
7
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良 中 层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
合的岗位或者帮助其
寻找其他工作机会3 Nhomakorabea6
人才盘点九宫格分布分析表
9
一、分布参考 二、请将您的下属进行分布
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九宫格——人才管理策略
九宫格人才盘点示意图
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根据我校教师队伍的实际情况，在全面推进教师业务素质提升到基础上，本学期以培养校级骨干教师、区市骨干教师、学科带头人的不同层次师资人才为目标，立足校本培训重点做了如下工作：
1．强化管理，促进教师更新教育理念。
为推进教师自我学习，学校鼓励教师网上学习，根据学校要求进行理论学习摘抄和教育博客建设。
教师自学理论学习的内容要贴近学校教育和教师教学的实际，继续实行月检查考核管理制度。
2．组织落实，安排教师参与各级培训。
为提高学科教师的教学水平，认真落实区教培中心组织的各级各类的学科培训，组织教师认真参与。
本学期组织安排学科教师参加润州区培训中心组织的第十二至十五期“名师讲堂”语文、数学、英语培训活动近30人次；组织教师参加省“蓝天杯”语文、数学课堂教学和省小学体育教师基本功竞赛观摩5人次；组织参加区语数英及技能学科课堂教学研讨、培训近50人次。
3. 全员培训，提升所有教师业务水平。
为加快课堂与学科教学整合的步伐促进教师电子备课和多媒体应用能力，会使用现有的现代化教育手段进行课堂教学：（1）教导处9月份组织开展了全校性的现代信息技术培训：电子白板的使用培训；（2）为适应教学条件变化，11月组织了全体教师的白板书写竞赛；（3）为更新理念，12月组织全体教师参加了“专业技术人员低碳经济2012年”课程网络培训学习，在编在校教师均完成12学时课件培训任务，计完成公需科目继续教育培训24学时。
4．搭建平台，促进青年教师专业成长。
为加快培养校级骨干教师、区市骨干教师、学科带头人的不同层次骨干教师队伍，学校在全员培训的基础努力搭建平台，促进青年教师的专业成长。
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人才盘点九宫格分布分析表完整版
的岗位上做的更加 的绩效水平，但具
出色
4 备较高潜能
7
有能力在目前的管 有可能在目前的层 某些工作方面表现
管 理
理层级承担更大、
中 更广泛的工作职 责，比如从普通经
级承担更多的职 责，但是应该努力 达到优秀的绩效
良好，但其他方面 表现不佳，应该努 力提升当前层次的
潜 能
理到大区经理 2
5 绩效水平
Байду номын сангаас
8
人才盘点九宫格分布分 析表
HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
优秀
达标
有所贡献
当前具备升迁到更 将来有能力晋升， 在新的工作岗位上
高 高管理层级的能力 1
但首先应该在目前 还没有表现出应有
有能力在同一层次 需要往更优秀的绩 在自愿、稳妥和有
的相似工作岗位上 效（第三格）努力 能力的基础上，必
的高效地工作，工
须帮助其绩效达
低 作老练
标，否则需重新安
排一个更适合的岗
3
6 位或者帮助其寻找 9
其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效 达标
有所贡献
高
1
4
7
管 理 潜中
能
2
5
8
低
3
6
9
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南!
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南！作为人才测评云平台，根据AskForm多年为500强企业提供人才盘点系统支持服务经验来看，企业进行人才盘点时，通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发，选择两个组合成九宫格，分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”。
运用绩效和能力这两个维度的九宫格，企业在进行人才盘点时经常使用，也就是将人才过去和现在的表现结合起来，推测未来，我们称之为“经典九宫格”。
另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度，它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。
这类九宫格也被广泛使用，我们称之为高潜九宫格。
今天，AskForm重点分享下高潜九宫格的用法。
在高潜力的九宫格中，人才分为四个阶段。
第一阶段仍然是明星人才，业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源，加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才，是组织的重点关注对象，他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才，对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人，可以根据情况适时淘汰。
高潜九宫格详解1. 格子里的人的特点o不超过5%。
绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
2. 未来的处理方式：重点培养发展o个性化保留策略；o激励倾斜；o近期可以提拔一两级；o需要尽快有提拔的动作。
3. 典型人群—干大事的人o智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
1. 格子里的人的特点o6号与8号格子人员整体比例不超过10%；o6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式o需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；o设置业务挑战目标；o个性化保留策略。
九宫格——人才管理策略
能力高CABAAA业绩偏低但潜能较好的员工,业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥,需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工,是企业的中坚力量,重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩优秀但潜能偏低的员工,多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献,通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值.希望通过能力提升后有新的职业机会。
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能;这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后,优先考虑晋升发展.
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工,要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会,促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型.
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升业绩是关键,培养为业务骨干。
经典九宫格与高潜九宫格
（一）经典九宫格：绩效-能力九宫格
使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人 才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个 九宫格为“经典九宫格”。经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩 不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人 员，确定下一步的行动计划。图5-1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设 置成为九宫格的横纵轴。在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
在日常管理中，高潜九宫格被企业大量应用，很多企业会根据自己的文化价值观特点进行二次 创作，不仅统一了内部人才选拔的语言，也更有效地匹配上了培训资源。
经典九宫格与高潜九宫格
经典九宫格与高潜九宫格
九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及 分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标 注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策 略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
（二）高潜九宫格：绩效-潜力九宫格
在企业中另一种经常使用的九宫格是使用绩效和潜力这两个维度的，它适用于 企业的业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来， 目标是为了发现高潜人才。这种九宫格也被广泛使用，我们称为“高潜九宫格”。
图5-7为由绩效和潜力两个维度组成的九宫格示意图，绩效和潜力分别设置为矩 阵的横纵坐标轴，纵坐标轴的潜力指未来的发展速度。与人岗匹配九宫格不同， 高潜九宫格盘点的是高潜人才，特别适合基于未来的变化的人才盘点项目，用 于了解未来的人才供应情况。
（二）高潜九宫格：绩效-潜力九宫格
图5-7 人才盘点中使用的高潜源自宫格（绩效-潜力九宫格）（二）高潜九宫格：绩效-潜力九宫格
公司九宫格人才盘点流程及其工具PPT模板
工作驱动
Q12
性格映射
合计
日期：
HR签字：
5分 4分 3分 2分 1分 日期：
备注
九宫格人才盘点流程及其工具
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12 的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变 题目内容但需要填写），每位被访谈者的面 谈时间为20-30分钟。
九宫格人才盘点流程及其工具
占比X%
8
9
≤10%（强制）
中 （达标）
4
5
6
低
≥5%（强制） 1
2
3
（不达标）
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
九宫格人才盘点流程及其工具
人事部统一下发模板附件，各个项目按照模板在规定时间前回传
第一梯队 第二梯队
综合排序（分档强制排序）
9
例：X人
8
7
例：X人
6
第三梯队
5
4
3
第四梯队
2
定因素。
低（需转变）
绩效之星
8
特点：在现职务上绩效表现优
异；有一定发展潜能，需要进
一步开发。
5
中坚力量 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定的贡献者。
差距员工
2
特点：之前的工作经历显示有
一定潜力，但当前绩效较差，
可能尚未适应当前职务。
中（成长中）
超级明星
9
特点：展现出非常优秀的绩效
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
低（需转变）
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
绩效人才盘点九宫格的计算方法
绩效人才盘点九宫格的计算方法绩效人才盘点九宫格，这个词听上去有点高大上，对吧？别担心，我们今天就来把它聊得轻松点。
九宫格就是个像我们小时候玩井字游戏的那种格子，九个小方块。
别小看这九个方块，里面可是藏着不少玄机呢！它主要用来帮我们把公司里的员工按表现和潜力分个类。
听起来像是个挑战，其实更像是在给大家打分，划分“好学生”和“调皮捣蛋鬼”。
就像课堂上，老师总要评评谁表现好，谁还得加把劲。
怎么计算这九宫格呢？我们先从两个维度来入手。
第一个维度是“绩效”，就是你工作的成果、完成的项目，反正就是看你干得怎么样。
第二个维度是“潜力”，这就是看你未来能不能再发光发热。
把这两个维度结合在一起，就能在九宫格里找到每个员工的位置。
比如，表现非常优秀而且潜力也很大的，就是在右上角，基本可以说是“明日之星”。
哇，听起来就很闪耀，不是吗？再往下说，像那些表现不佳但是潜力很大的呢？这就是需要我们好好培养的人才，毕竟一颗好种子，如果没有阳光和水分，怎么可能茁壮成长呢？所以，我们得给他们更多的机会和支持，让他们能够扬帆起航。
而那些表现差劲又潜力不足的，就需要好好反思一下了，咱们可不能把资源浪费在无用的地方，是吧？要知道，有些“河水”是该引导的，有些则是该“排除”的。
这九宫格的魅力在于，它能让我们一目了然，知道哪些人值得重用，哪些人该“转身”。
比如说，如果你的同事在某个项目上表现得淋漓尽致，潜力也被挖掘出来，那你一定会觉得“哎呀，这人真不错，以后得多多照顾”。
而反之，如果某人总是拖后腿，老是出错，那可能就得考虑考虑是不是该给他点压力，或者找个合适的岗位。
做九宫格的时候可不能光看数字，得多观察、多交流。
每个人都有自己的故事，可能外表看起来不怎么样，内心却藏着一颗炙热的心。
要不说“千里之行，始于足下”，多跟员工聊聊天，听听他们的想法，了解他们的潜力。
就像是发掘宝藏一样，有时候你挖了半天，才发现下面有颗璀璨的宝石。
用得当了，九宫格简直就是企业管理的“神器”。
九宫格人才盘点，他是始祖
九宫格人才盘点，他是始祖公司流行一种九宫格人才盘点法，大概长这样（没见过的问度娘）：初接触感觉挺牛X的，后来细想，这和九品中正制有啥区别？不得不叹服古人的智慧，两千年前就开始用九宫格了！话说汉代的人才选拔制度是这样的：是不是很严谨？很厉害！但东汉末年，天下大乱，汉献帝逃亡，中央、地方失去了联系（皇帝都跑了还咋联系？），用人就没了标准：各层官员基本都随意任用的。
曹操以陈群为尚书，掌管吏部人事任用。
陈群始创“九品中正制”，所以九宫格这东西，即使不是陈群发明的，用来盘点人才，陈群也算始祖了！九品中正制：选当时在中央任职，德高望重者，由各州郡分分别公推大中正一人。
大中正下再产生小中正。
然后由中央分发一种人才调查表；此项表格中，把人才分成九品：上上，上中，上下，中上，中中，中下，下上，下中，下下。
而后再让各地大小中正，各就所知，把各地人才分别计入表格中，不论其人是否已做官，均可计入。
表内详细记录其业绩、品级，并加评语。
所以，主持这项工作便称为“九品中正”！这个表最终会呈送吏部，吏部根据此表中品级以及评语酌情任用。
（吏部：掌管人事升迁、任用，相当于现在HR？）九品中正制到底好不好？每项制度都有其历史背景，九品中正制在当时的时代背景下建立，也一定有其原因；但如果一个制度再好，几十年乃至几百年后，时代都变了，制度却一味墨守不变，必然会弊病百出。
一、方才已有述及，曹魏时期，中央与地方失去联系，已无用人标准可言，各方均授用私人，九品中正制的建立在一定程度上澄清了吏治；二、九品中正制要求把做官的和不做官的都写入“九宫格”，其目的是可以把当时已经滥用的不称职的一批官员澄清并除去；以上两点可谓之利；三、大中正是在中央政府的任职者，若想获得大中正的提拔，各路人才便纷纷集中到大中正所在的中央，这就导致了地方无人才可用！久之，地方的效率跟不上，必然垮台，中央也就不能独存了；四、吏部是依据中正的评语来酌情任用人才。
也就是说，一个人是否升官，和他的上级没有关系，只和中正官有关。
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九宫格人才盘点示意图
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