沙盘模拟公司经营分析报告案例

东北财经大学本科生论文形式课程考试
成绩评定单
论文题目工商2班A公司经营分析报告
学生姓名郭楠学号2190707204
专业工商管理年级2007
课程名称企业经营沙盘模拟课程号 31120762K 论文成绩
论文评语：
任课教师签字：
2010年6月 20日
ERP沙盘模拟A公司经营分析报告
报告目录
报告前言 (3)
1.公司情况介绍 (3)
2.四年模拟经营流程概况 (4)
3.模拟经营战略分析 (9)
规则篇 (9)
市场营销篇 (10)
成本财务篇 (11)
战略合作篇 (12)
团队篇 (13)
4.报告总结 (13)
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报告前言
本学期有幸在耿老师的带领下参与了ERP沙盘模拟实验，在9周时间的学习与实践的过程中第一次接触体验到了公司经营的流程，可以说ERP模拟经营是将我们以前学到的管理学知识有效地串联到一起，是我们能更系统的理解管理的意义。

在模拟经营中，可以说收获很多，在此一报告的形式把我个人对沙盘模拟的理解和体会记录其中，并成交老师，希望老师指点。

再次说明一下本报告的内容安排。

第一部分是公司概况介绍，主要是介绍A公司初始时的经营状况以及新管理层的人员安排；第二部分是介绍A公司在四年模拟经营中的具体过程及最后的经营结果；第三部分是本报告的重点，具体介绍A公司在四年经营中的战略决策分析；第五部分是报告最后的总结部分，主要是我个人在模拟经营中的一些心得。

可以说ERP模拟实验是我近三年的大学生涯上过的最有趣的课，在9周的学习中有付出更有收获，过程充满了欢乐。

最后感谢耿老师在这9周的时间中对A公司及我个人的指点！
下面是报告的正式内容。

1.公司情况介绍
A公司创建已有四年，长期以来一直专注于P系列产品的生产与经营。

目前企业拥有自主厂房—大厂房，其中安装了三条手工生产线和一条半自动生产线，运行状态良好。

财务方面，公司总资产1亿700万，其中权益6600万，负债4100万，经营风险很低。

市场方面，几年来一直只在本地市场销售P1产品，有一定知名度，客户也很满意。

但是，对于越来越广阔的市场和越来越激烈的竞争，A公司稍微显得发育不良。

具体状况为：企业生产设备落后，产能过低，对效益影响很大；公司资产负债情况对于一个需要快速发展的企业来说，显得过于保守，非常不利于企业在飞速发展的经济和惨烈的竞争环境下生存；产品方面，企业的产品过于单一，不但不利于企业发展，长此下去，在未来几年内，过于单一的产品甚至会对企业造成极大的威胁。

看似情况良好的企业，其实隐藏着巨大的生存危机，多年来过于保守的管理层决策对企业的发展构成了很大的制约，表面平静的A公司其实正处于生死存亡之际。

鉴于A公司目前所处的环境及内部的状况，董事会决定对公司管理层进行大换血，新的管理层将进入A公司，并带领企业走出目前的困境。

广阔的市场机遇与激烈的市场竞争正摆在A公司面前，能否把握住机遇，在激烈的竞争中杀出重围，未来的几年对A公司至关重要。

董事会任命的新管理层是A公司的新核心，A公司能否完全取决于新管理层未来几年对市场的把握和制定的战略决策。

新管理层成员具体如下：
首席执行官：刘大龙
带领团队成员共同决定企业的重要决策，协调各部门之间的意见分歧。

营销总监：郭楠
稳定企业现有市场，积极开拓新市场，争取更大的市场空间，力求实现销量的不断增长；结合市场
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预测及客户需求制订销售计划，有选择的进行广告投放，取得与企业生产能力相匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时按量交货。

生产总监：佘攀
计划的制订者和决策者，同时又是生产过程的监控者，对企业目标的实现负有重大的责任。

通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大的经济效益。

财务总监：崔文明
管好现金流，按需支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析；进行现金预算、采用经济有效的方式筹集资金，以实现企业资金成本最低。

新领导成员的确定标志着A 公司新战略的起点。

当前市场，同样生产P 产品的公司还有5家，分别为Ｂ公司、Ｃ公司、Ｄ公司、Ｅ公司、Ｆ公司，他们的经营状况大体和Ａ公司相似，都是强有力的竞争者。

在这种激烈的竞争环境之下，Ａ公司开始了她新一年的经营。

2.四年模拟经营流程概况
在此需要提前说明的是，此部分只是Ａ公司在四年模拟经营的过程介绍，并没有具体的战略分析，具体的战略分析思路及过程在下一部分会有介绍。

第一年：
鉴于目前公司现金充裕，资产状况比较良好，同时其他竞争企业同样具有良好的财务状况，公司决定在第一年大力投入广告，以获得本地市场的领导地位。

最终广告投放及订单结果如下图所示：
由于第一年只有本地Ｐ１市场可投，所以最初我们预想其他公司也会同样出很多广告费来抢占市场。

我们最初的估计是，投入最多的公司广告费应该在1000万到1100万之间，所以我们决定出1300万来争夺市场老大。

最终的结果和我们的估计有一定出入（排名第二的F 公司广告投放费为900万），但是基本上和我们的预想相符，而且我们也成功地成为了本地P1市场的市场老大，第一个战略目标成功实现。

在拿到这张3600万的订单之后，公司接下来对未来市场以及公司目前财务状况进行了分析，同时也和其他公司进行了比较。

最终我们决定：研发P2产品，对区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场进行开发，申请ISO9000及14000的认证，同时卖掉1条手工生产线，投资建造全新的3
条全自动生
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产线以提高产能。

由于公司前期投入广告费较多，而且本年研发产品、开发市场、投资生产线需要资金庞大，公司决定在第四季度贷入短期贷款2000万，年末贷入长期贷款4000万以提供充足资金。

这里需要说明一点，公司在战略决策和财务决策上经过了严格的计算，生产线投产时间、战略开发决策以及贷款额控制做到了最优安排，个人认为A 公司在这一年的战略很成功，这也为A 公司在今后的成功崛起打下了非常良好的基础。

经过一年的发展，A 公司年末净利润及资产负债情况如下表：
从表中可知，由于A 公司第一年的研发及开发费用巨大，所以年末出现了亏损，但是这是为今后的崛起作的战略准备，而且我们成功的把亏损控制到最低，减少了损失。

同时，由于我们拿到了最大的订单，所以虽然我们开发了几乎所有可以开发的项目，但是我们的最终权益仍然排在所有公司之前，名列第一。

第一年结束之后，各个公司的经营状况已经开始初步显现出优劣之分……
第二年：
由于第一年的成功，A 公司已经相对于其他公司具有一些优势：我们的本地P1老大的地位既可以使我们节省一部分广告开支，又可以保证我们拿到最好的订单；我们新投资的三条全自动生产线可以保证我们第二年的供货，同时为今后的产能提供强有力的保障；我们的贷款计划可以使我们用最小的代价贷到最多的资金；我们的权益优势可以使我们的贷款额达到最大……
但是公司同样面临着威胁：我们的现金在各个公司当中属于比较少的；我们是6个公司当中唯一在第一年贷短贷的公司；第二年的生产线投资仍需要庞大的现金……
鉴于以上的优势和危机，我们制定了第二年的经营战略。

由于公司之研发了P2产品，所以我们的广告策略是全力进军P2市场。

经过市场分析，我们得出本地P2市场不但需求量大，而且未来本地市场P2产品的价格也是几个市场当中最高的，鉴于此，我们决定无论如何也要拿下本地P2市场的老大。

而对于区域P2市场，我们则不甚关心。

这里需要说一下我们在此所犯的错误：1、我们失误地认为我们有能力研发P3产品，所以我们在本地P3市场上投了300万的广告费，事后证明我们根本没有能力研发P3产品，所以这300万的广告费白白浪费；2、我们错误的估计了本地P2市场第一订单的数量和我们自己的产能，导致我们在区域P2市场上投入了200万的广告费，事后证明我们在拿到本地P2市场的订单之后就没有能力在那其他订单了，所以这200万的投入也浪费了。

这500万的损失虽然最后对我们本年的经营影响有限，但是也给我们敲响了警钟，提醒我们要更准确地把握市场和自身情况。

最终我们的广告投放计划是：本地P1市场投入100万保住市场老大；本地P2市场投入1000万，争夺市场老大；本地P3市场投入300万，属于比较严重的投放失误；区域P2市场投入200万，有为在出现本地P2市场拿不到足够订单时做补救的考虑，但最后证明这笔投入是多余的，但不能完全归为投放失误。

第二年的广告投放及订单情况如下图：
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最终我们成功的拿到了本地P2市场的老大，而且将自身产
能和所拿订单做了完美的结合，做到了年末零库存。

6400万的
销售额同样也是6个公司当中最大的。

总的来说，本年的广告
投放战略是基本成功的。

由于年初所拿到的订单和企业产能刚好匹配，所以我们本
年的战略灵活性不高，我们无法在更新生产线，只能在财务方
面尽量节约成本，延后贷款时间。

经过一年的经营，我们成功的把年末权益限制在了4000
万，这意味着我们在第三年的贷款只需续借而不用还款。

本年
我们短贷达到了6000万，长贷仍为8000万，贷款而以达到极
限。

本年3条全自动完工投产，第三年我们的产能将变得非常
有优势。

同时，本地P2市场老大的获得，是我个人认为在这四
年市场营销策略中最为重要也是最为成功的决策。

在今后的几年当中，本地P2市场为我们提供了相当多的单价又高、数额又多的订单，奠定了我们A 公司成功的基础！第二年A 公司年末净利润及资产负债情况如下表：
从表中可知，虽然本年A 公司仍然亏损，但是产品研发已经完成；市场开发进入中期投入将逐步减少，效益将逐步显现；3条全自动生产线投资完毕，开始生产，将为公司提供强大的产能支持。

但A 公司同样面临着威胁：首先年末现金不足，只有2900万，会对第三年的广告投放产生影响；贷款额巨大，公司出现一定财务危险；无库存，这是一柄双刃剑，及说明公司的订单战略成功，但也预示未来供货量会相对较少。

总之，第二年末A 公司在权益方面仍然是6公司之最，2个市场老大也显示出了A 公司一定的市场优势。

A 公司在这样的情况下买入了最关键的第三年……
第三年：
第三年注定是最混乱也是最为关键的一年。

由于国内市场的开发完成以及各个公司战略的差异，本年市场出现了前所未有的混乱格局，市场动态很难把握。

A 公司本年所面临的最大挑战，就是一定要拿到足够的订单以满足自己庞大的产能，这样才能实现本年扭亏为盈的战略计划。

所以这一年的广告投放计划对A 公司来说至关重要，甚至关乎A 公司的生死！但是正如上一年末所说的，本年我们的现金比较短缺，只有2900万，既要市场又要节省费用，可见公司面临着两难的困境。

鉴于此，我们决定联合其他公司，形成战略联盟，共同分享订单，以确保我们的销售额；同时在广告投放上要握紧拳头，不分散投放，尽全力抢占国内P2市场，对其他市场采用“微投微拿”战术，保证用最少的投入换取最大的收入！在此战略的指导下，我们在本年打了一场漂亮的战役，从此A 公司成为一只真正领先于其他企业的大公司。

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具体的操作是：1、联合B 公司，B 公司在两年间由于经营不善，企业面临着非常大的困境，权益已经低至1900万，企业前途非常暗淡，对此我们展开了和B 公司的合作。

根据我们的分析，生产P2产品的公司只有4家，而本地P2市场在第三年的订单至少会有5张，所以我们要求B 公司帮我们在本地P2市场上投100万广告费，这样根据规则我们可以节省100万而拿到两张订单；同时要求他们在国内市场上帮我们投100万，这样我们可以在拿不到国内市场老大的情况下获得至少两张P2订单。

我们作为回报B 公司的是，以800万的价格购买B 公司2个P1产品，这样也同时满足了我们的供货。

正是有了这样的战略合作，使我们在本年的订单会上获得了空前的成功，虽然我们最终没有拿到国内P2市场的老大，但是我们拿到了我们想要的订单数量，我们用1600万的广告成本（包括支付B 公司的广告费用），换来了1亿3000万的销售额，公司打了一场非常漂亮的战役！第三年的广告投放及订单情况如下图（其中B 公司本地P2市场和国内P2市场所拿到的订单是我们的）：
成功拿到所需的订单之后，我们针对本年的经营战略进行了谈到，我们决定在年中卖掉一条手工生产线，节省财务费用，投资全自动生产线保证产能。

同时在年初，我们和E 公司合作，在第一季度帮助他们交货，作为回报，他们给我们100万的利润，但是我们要在下一年还给他们，我们之所以这样做的原因是我们本以为只要公司盈利就要交税，我们获得这100万的利润就可以使年末的税前利润达到2000万，这样根据规则，交税600万，净利1400万，下一年的权益就将达到5400万，这样我们就可以多贷入2000万的贷款，但事后证明，我们没有正确理解规则，但这样做对我们无害，所以并不构成失误。

我们本年的失误在于，没有成功拿到国内P2市场的老大，这将使我们在第四年的广告竞单中非常被动，D 公司在这一年崛起，用巨大的成本拿到了国内P2市场的老大，意欲和我们掰掰手腕，A 公司遇到了有力的挑战，虽然第三年末我们仍然在权益方面领先，但是如果我们在第四年稍有失误，就会丢掉第一，D 公司引起了我们的警惕……第三年A 公司年末净利润及资产负债情况如下表：
从表中可以看出，第三年我们成功的实现了扭亏为盈，市场开发基本完成，财务费用在第四年将会很少，但是由于本年折旧较多，所以利润并不是很多，但是从今年的趋势来看，A公司成功的度过了“创业期”的艰苦时刻，公司的状况越来越好，正一步步走向成功。

只要我们能在第四年把握住自己，就一定能获得最后的胜利。

第四年：
第四年是模拟经营的最后一年，A公司在第三年的成功之后进入了成熟期，本年的主要战略任务是保持我们自身的优势，尽量节省财务支出，争取实现利润最大化。

针对第三年D公司强有力的挑战，我们对D公司进行了分析，我们认为，虽然D公司获得了国内P2市场的老大，但是他复出的代价是巨大的（他们支付了E公司2000万的费用），而国内P2市场能给他们带来的回报却没有那么多，归其战略目的，不过是为了第四年的时候可以省去此市场高额的广告费用，聚力和我们竞争亚洲P2市场。

针对上述分析，我们决定避实击虚，既不和D公司争夺亚洲P2市场，也不在国内P2市场上投入过多广告，而是采取“散投多得”战略，吸纳各个市场的小订单，聚少成多，同时利用本地P2市场给我们提供的强有力的订单保障，争取用最少的投入换来最多的订单！
我们的具体订单策略是：本地P1市场投100万，保住老大；本地P2市场投300万，拿到最大的订单（事实上本地P2市场一直是我们利润最大的来源）；区域P2市场投900万，争取拿到第二订单（区域市场P2产品单价相对较高）；国内P2市场投100万，能拿就拿；亚洲P2市场投100万，不争老大，能拿就拿，利润最重要。

在制定计划的同时，B公司发来了邀请，要我们帮他们在亚洲P1市场投100万，我们当时欣然答应，没想到正是这100万给我们带来了意外的收获。

B公司由于没有亚洲市场的投放资格，所以订单拿到后只能卖给我们产品，所以这个单子算我们的销售额，当时所有企业都没有了P1的库存，所以也就没有公司投亚洲P1市场，这样，我们幸运的拿到了亚洲P1市场的老大，没有任何代价。

第四年的广告投放及订单情况如下图：
正如我们在年初分析的那样，D公司果然投巨资（900万）争夺亚洲P2市场，但是他们玩没想到的是，竟然只有三家公司争夺此市场，并且第二投放额仅有400万，而且亚洲P2市场的产品单价很低，利润很少，D公司的900万投资完全浪费了。

由于D公司失败的广告投放战略，使得他们在本年急转直下，从此一蹶不振，反而是F公司乘机崛起，拿到了最大的销售额，但是由于F公司在研发方面和我们差距很大，所以对我们构不成威胁，所以经过本年，我们不再有任何可以和我们抗衡的对手，成为了真正名副其实的冠军企业。

由于本年的广告投放战略再次获得成功，预期战略目标再次达到，所以公司的经营战略已经进入流
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程化，我们不再需要作出特别的战略调整，我们再次做到了订单和产能的完美结合，年末我们获得的利润也达到了四年来的最大，同时我们在今年成功地使公司的权益超过了4年以前的水平。

我们相信以此基础如果继续经营下去，我们的公司将会更高效的获得利润，更高速的发展。

所以我们认为我们在四年中的经营是成功的。

第四年A 公司年末净利润及资产负债情况如下表：
3.模拟经营战略分析
我个人认为ERP 沙盘模拟最为重视的就是在经营中的战略规划。

如何合理的针对局势作出适当的战略决策，是模拟经营成败的关键。

我们知道在企业管理可分为四个部分：战略管理、营销管理、财务管理、人力资源管理。

而在ERP 沙盘模拟当中，我们的决策也同样分为：营销决策、财务决策、生产决策。

这些决策都是相对独立而又彼此联系，如何从整体出发，合理规划，使各个决策能够高效有效的结合在一起，使企业能够高效运转，正式模拟经营所要考察我们的，也是我们在整个模拟经营当中所慢慢领悟的。

如果我们想在模拟经营中做好，就要从全局出发，整体的考虑我们的战略决策。

我想，这种从全局出发考虑战略决策的能力，需要我们具备系统思考（System Thinking ）的意识，这是我想在此着重强调的。

只有具备系统思考的意识，我们才能不被“身在此山中”所迷惑，才能脱离我们各自规定内的任务，从全局考虑我们的战略规划。

下面我想从五个不同角度来分析我们公司在各个时期所做的战略的思路和依据，也是我对沙盘模拟经营的一些理解，正确与否也请老师指点。

规则篇
ERP 沙盘模拟毕竟只是一次模拟比赛，而非真实的企业经营。

是比赛就会有规则，所有公司的经营行为都必须限制在规则之内。

虽然规则是限制各个公司的一种手段，但是公司如果能合理利用规则，不但不会被规则限制住手脚，反而能利用规则合理合法的为公司创造效益。

对于A 公司，我们花了一定时间来研读规则，在网上搜集了一些资料，但是随着实验的进行，我们不断发现，我们总是会对规则有或多或少的理解错误，其中原因大致有书上规则和老师所说规则不一致（如贷款额限制）、用友比赛规则和课上规则不一致（如高利贷扣分问题、市场老大分数问题等）、规则没有提及却在实际模拟中禁止（如投广告到未研发完的产品上）等等……
从我们自身找原因，是我们对规则把握不好，信息收集来源有误等，这种对规则的误读，经常使我们做出一些弄巧成拙的决策，对我们的经营模拟造成了一定影响。

比如说在第三年，我们邀请B 公司帮我们投P2
产品，当时我的理解是，规则并没有规定：没研发
就不可以投广告拿订单。

所以我们据此作出了决策，事后老师告知我这种行为是违反规定的，但是念在规则并未提及而且其他公司也没提出异议就不予追究了。

其实当时我们认为，各个公司在第二年初谁都没有研发出第二种产品，还是照样投广告、拿订单了，但这种理解险些害了我们铸成大错。

虽然现在仍有些不解，但是从另一个角度讲，我们确实应为不能理解规则而做出错误决策。

虽然我们经常误解规则，但有时也能合理利用规则，正确的作出决策。

比如我们在第二年就努力限制我们的财务费用，是我们最终的权益维持在4000万以上，这样根据规则我们在第三年就可以续借贷款而不用还贷。

还有，当我们有一年的税前利润为2100万时，我们发现规则规定，交税小数点以后的数目可以省去，根据这一规则，无论是2100万的税前利润还是2000万的税前利润，交税后都会剩下1400万的净利润（2000万时的缴数额为600万，2100万时的缴税额为700万），这样，我们当即决定，把这100万的税前利润花掉，本来决定暂停一年研发的市场又重新开始研发了。

类似于上面的例子还有一些，我想无论是合理利用规则还是错误理解规则，我们都无法忽视规则对于沙盘模拟的影响，所以要想在沙盘模拟经营中有不错的成绩，最基本的一个要求就是要读懂规则，这也是我为什么把规则作为模拟经营的基础的原因。

此篇最后，我想说说规则对我们A公司决策上的影响。

我们每一个决策其实都是在先研究规则的基础上才制定出的（无论是正确的还是错误的），我们觉得规则之所以这么规定必然有其合理性，读懂规则为什么这么规定，就可以从另一个侧面看到模拟经营成败的关键点。

我想当我们发现规则背后藏着模拟经营信息的时候，我们就打开了模拟经营成功的大门。

当然，对于A公司，如果为要我们对自己在模拟经营中对规则的把握和运用上做一个评价的话，我们只能说是功过参半。

市场营销篇
众所周知，每年初的竞单结果直接影响到整个企业的一年甚至几年的决策，所以营销总监在沙盘模拟中的角色至关重要，从某种意义上说，甚至超过了CEO的作用。

对于营销总监来说，有两件事是必须要弄明白的：第一，一定要读懂市场预测资料，分析出未来市场的走势；第二，一定要洞察竞争对手行动，努力分析出竞争对手的策略。

只有在这两件事弄明白的基础上，企业管理层才能够对症下药，作出合理正确的决策。

可以说，市场营销决策是立于整个企业战略决策之本的。

对于A公司而言，有点自豪地说，我们非常准确的预测出了市场的走势和竞争对手的策略，并以此作出了正确的决策，这也是我们为什么能最后获得胜出的原因。

当第一年我们第一次投广告时，我们感觉到了第一个市场老大对我们的重要意义，所以我们认为投入大量资金去争这个老大是非常必要的，1300万的投入也是我们根据老师的指点和分析当时各个公司管理人员的心理而作出的，这次决策我们的CEO刘大龙作出了至关重要的贡献，可以说没有他做出的第一次正确预测，就没有我们公司后来的成功。

当第二年我们在准备投广告之前，仔细分析了未来本地P2市场和区域P2市场的走势，我们发现本地P2市场无论是从产品单价还是产品需求量来讲都是明显优于区域P2市场的，而且不但优于区域市场，在整个5个市场中，本地P2市场也是最优质的市场，如果拿下此市场，对我们公司来说具有非常重要的意义，我们甚至有得此市场者的天下的想法（事后证明，本地P2市场确实对我们意义非凡，可以说我们一半的收入都是由此市场而来的），基于此我们决定全力争取本地P2市场，消极争取区域P2市场的决定。

再投入多少自己的问题上，限于当时我们所得到的数据有限，我们只能猜测各个公司的情况，我们认为，其他公司也会争夺本地P2市场，但其他公司的情况绝对不会优于我们，所以如果我们拿出最大努力，其他公司应该不会超过我们。

因此我们拿出了1000万这个当时我们能出的最大广告费来争夺本地P2市场。

竞单的结果有点使我们出乎意料，竟然没有其他公司争夺本地P2市场，其他公司都在区域P2市场上杀红了眼。

算然我有点不理解其他公司的意图（最合理的解释是他们都预感本地P2市场竞争会非常激烈所以转攻其他市场，结果反而都想到一块去了），但是我们成功的都达到了我们的战略目的。

可以说这次投单真正奠定了我们成功的基础。

１０。