全过程工程咨询背景下监理企业转型策略探讨

全过程工程咨询背景下监理企业转型策
略探讨
摘要：研究发现，我国监理行业目前处于一个相对不太稳定、竞争比较激烈的工程咨询大环境中，监理企业关键价值链上的资源和能力尚未形成核心竞争力,转型发展全过程工程咨询是监理企业调整企业定位、满足市场需求、提高竞争力的有效途径。

本文从大中型综合监理企业角度出发，探讨监理企业在全过程工程咨询背景下的转型策略。

关键词：全过程工程咨询；监理企业；战略引导；转型策略
前言
监理行业发展为我国建设工程的质量和安全提供了保障，但在发展过程中也遇到了一些问题。

笔者在分析监理企业现状的基础上，从战略规划、组织模式、职能管理、整合资源、知识管理、梯队打造等方面探讨转型策略，以期优化全过程工程咨询服务市场环境以及强化保障措施。

一、建设监理企业所存在的问题
从20世纪80年代，我国推出工程项目监理制度，对提高我国工程建设安全生产管理水平，降低工程质量安全风险起到举足轻重的作用，取得一系列发展成果。

但在多年的发展中，监理行业及监理企业也遇到以下几个问题：
1.1市场竞争激烈
据2018年住房和城乡建设部建设工程监理统计公报数据显示，目前全国至
少有8393家监理企业，其中房屋建筑工程类监理企业达到6610家，房建和市政测算
CR8仅为3.8%/5.6%，竞争激烈、集中度很低。

全国最大的监理企业市场份
额还不到0.65%，远低于建筑类其他行业。

市场竞争过于充分导致无法形成优势
集中效应，对监理行业的长远发展和创新不利。

1.2传统监理企业能力建设跟不上市场需求
在全过程工程咨询的大背景下，市场对咨询企业的能力提出了更高的要求。

监理企业如果想转型开展全过程工程咨询业务，对人员、知识结构、管理手段等
提出了更高的要求。

传统监理还主要是集中在施工阶段的监督管理，对于前期决策、招采、设计及后期运营维护等方面涉及较少，这就使得监理人直接转型咨询
人有着很大困难，知识结构难以满足客户最需要的决策支持。

1.3传统内部管理架构不利于转型
传统监理企业内部管理架构一般是采用直线职能型或分部型，这在监理行业
发展前期是比较适合的，也有利于单纯监理业务的发展。

但对于全过程工程咨询
来
说，这种内部管理架构将会带来很多问题，如：内部资源整合效率低、后台
支撑缺失等问题，不利于全过程工程咨询业务市场竞争力和服务质量提升。

二、全过程工程咨询业务下监理企业转型策略
2.1企业战略引导
全过程工程咨询对企业综合能力要求很高，因此，计划转型的监理企业应将“企业效益以全过程工程咨询业务效益贡献为主”作为企业中远期战略目标。

监
理企业要在发展战略中做好转型的规划比如：1）设定成为国内排名前10的全过
程工程咨询企业的愿景；2）“十四五”末全过程工程咨询业务占比超过30%；3）培养30名极富竞争力的全过程工程咨询项目总咨询师；4）整合与收购如设计、
造价、专业咨询等公司3家，加强企业全过程工程咨询服务能力；5）在公司监
理业绩最好的行业，首先开展全过程工程咨询的服务等。

2.2组织模式优化
全过程工程咨询业务涉及到项目全生命周期的咨询服务，对企业的综合实力
要求比较高，能满足全部能力的企业不是非常多，并且各企业擅长的领域、专业、服务内容均不同。

在组模式上，企业应分析自己特点和发展战略规划，向全过程
工程咨询联合经营方式转型。

通常遵循战略导向原则、经营环境导向原则、扁平
化管理导向原则和有效性评价原则。

对于直线职能型的企业，特别是利润成本中心部门分割明显、相对独立的企业，想要适应全过程工程咨询业务的竞争和服务要求，建议进行一定的整合，形
成
“强职能、大部门、重梯队”的组织模式。

强职能是要通过职能来带动内部
服务、发掘竞争优势，用自己最大的优势去承接全过程工程咨询业务；大部门是
整合内部资源，打破人员壁垒，可以更好地调配资源为全过程工程咨询项目服务，最合适的人去做最合适的项目，提高服务质量；重梯队是要针对各主要管理岗位
不仅仅注重财务考核指标，同时应该关注其领导技能、时间管理能力和工作理念，能不断培养适应全过程工程咨询业务的管理、技术人才。

2.3职能部门牵引
在传统监理企业中，职能部门的作用并没有很好地发挥。

一个监理企业想要
转型，职能部门也要随之转型。

他们要为一个公司真正地建立竞争优势，决定如
何击败对手，他们应该清楚竞争对手在做什么，并找出实现业务差异化的方法。

职能部门必须将自己看作是竞争前线的一员，也是在市场上直接竞争。

在转型的大背景下，职能部门的转型应该着重于以下几方面：1）完善配置。

在传统的人力资源部、财务管理部、运营管理部等部门外，增设能推动核心竞争
力发展的部门，如科技研发部、政策分析部、业务支撑部、外部联合部等，均可
根据企业实际情况来增设完善；2）增强意识。

主要是要增强服务意识和竞争意识，服务是必不可少的，要给业务部门及项目部提供必要的服务和支撑，同时，
竞争也不再只是业务部门的工作，也是职能部门的工作；3）加强合作。

职能部
门越多，合作约重要。

一个企业要发展好，涉及到方方面面的东西，同一企业的
职能部门之间，必须是友好合作的，不可以是互相推诿的、互相竞争甚至互相抵
触的；4）培养能力。

某种意义上讲，职能部门的能力反映了一个企业的竞争力，职能部门应该能带领企业生产力发展，能总结和分析自身优势，能分析外部竞争
重点，这是转型中的重点。

2.4整合内部资源
对于下设业务部门较多的大中型监理企业，各部门财务独立核算，各自承担
绩效，这就决定在资源共享方面会有一定的壁垒，这对全过程工程咨询业务转型
是不
利的。

在此种情况下，整合内部资源将是成败的关键。

首先，可根据企业情况，将企业擅长的主要板块业务整合成大业务部门，特别是核心骨干，如总监、
项目经理、咨询工程师、造价工程师等，由公司统一直管。

个别特殊专业可保留
小业务部门，专门做本专业的相关咨询服务。

其次，整合各咨询板块专业人才，
打造以服务板块划分的咨询部门，如：投资控制、招标采购、配套手续等，成为
专
业人才蓄水池和培养基地，为项目提供人力资源和后台支撑。

然后，梳理内
部全过程工程咨询服务能力要素及能力评价，分析全过程工程咨询全链条业务中，哪些已经具备能力，哪些需要补短板，哪些需要寻求合作。

2.5强化知识管理
全过程工程咨询业务对团队和个人的要求非常高，但个体甚至小团队均无法
掌握所有知识，因此知识积累和应用就成为转型关键的一环。

知识管理应基于企
业完成过的典型项目，从技术经济指标、关键技术方案、地区和行业政策、法规、全过程资料体系、不同项目和专业总结、先进手段、工具等方面进行来建设知识
管理体系。

并充分利用信息化手段，让企业的历史知识成为员工的第二个大脑，
让员工能“以史为鉴”，让员工有交互成长的平台，才能逐步满足全过程工程咨
询对知识全面性、专业性、有效性的要求。

2.6重视梯队建设
人是咨询工作的根本所在，梯队是保证全过程工程咨询业务持续开展的保障，是企业转型重点关注的对象。

当今，对人才的需求远远大于供给，一个有竞争力
的企业，需要打造一种能让公司人才梯队保持完备性和流动性的方法，包括领导
梯队。

具体的建设方法并不应该只是简单地叠加各种培训，而应是贯穿于个体整个
职业生涯，根据成熟度分成不同的阶段，可形成适应企业的相对固定的打造模型；不光从业务能力来打造，还要从领导技能、时间管理、工作理念等方面进行打造
梯队；细部执行可以分层次、分专业、分阶段进行打造。

在全过程工程咨询背景
下转型的企业，需打造总咨询师+各业务板块专业人才的基础梯队，也得打造对
行
业熟知度非常高的职能梯队，还得打造有高度战略发展眼光的领导梯队。

三、结论
结合实践经验与定量分析得出的结论，从战略规划、组织模式、职能管理、
整合资源、知识管理、梯队打造等方面探讨转型策略，以适应外部市场环境的变化，进而实现向全过程工程咨询的转型。

在监理企业转型升级、创新发展的背景下，分析转型升级的制约因素，不仅为研究监理企业转型升级提供理论依据，而
且能够为企业在转型升级进程中把握工作重心提供参考和借鉴。