上海某房地产公司战略规划

“十五”发展计划（2001年——2005年）（讨论稿）上海农口房地产（集团）有限公司目录第一章急剧变化中的房地产业与产业环境一、广阔的房地产发展空间二、加入WTO对我国房地产业的影响三、零售时代：房地产行业的变化第二章上海的发展与房地产业的前景第三章有利条件和面临的挑战一、有利条件二、面临的挑战第四章总体战略一、指导思想二、战略定位三、功能定位1、投资决策功能2、营销策划功能3、土地资源开发功能4、资金运作功能5、研究发展功能6、人力资源开发功能7、技术质量保证功能第五章发展目标一、战略目标二、主要经济指标三、主要经济指标的构成四、产业支持第六章落实举措一、体制改革二、机制改革三、实施品牌战略四、大力开发人力资源五、强化投资管理六、建设企业文化七、加强党建工作第七章结束语第一章急剧变化中的房地产业与产业环境一、广阔的房地产发展空间我国房地产业发展前景广阔，住宅的消费潜力尤其巨大，未来的住房需求主要来自以下方面：一是居民消费结构的升级换代。

改革开放以来，我国经济高速发展，为居民消费水平的提高和生活质量的改善奠定了坚实基础。

目前，我国城镇居民消费基本完成了从贫困型向温饱型的转变，正向小康型消费进发。

根据发达国家的经验，居民在满足吃、穿、用需求之后，对住与行的需求就会明显上升，这些对住宅需求将产生决定性的影响。

二是政府的房地产业政策支持。

三是城市化水平的稳步提高，形成对房地产的巨大需求。

在发达国家和地区的经济起飞中，房地产业都曾成为国民经济的支柱产业。

目前，我国人均GDP正处于600—2500美元区间，从世界上人均GDP的发展水平与重点产业选择的关系来看，我国当前正处于发展房地产业的较好时机。

二、加入WTO对我国房地产业的影响中国加入WTO对房地产业的影响，积极因素大于消极因素，机遇大于挑战。

主要体现为：1、房地产需求量将有较大增加，需求档次提高。

2、商品房供应量和质量相应上升，市场更趋活跃。

3、房价在入世后短期内趋降，但从长期看，如果考虑到需求增长的拉动因素和土地供给短缺所带来的地价上涨，房价又有可能止跌而微幅上扬。

4、竞争加剧。

国外知名的大型房地产开发集团将会大量涌入中国房地产市场，对国内房产开发企业形成冲击。

总的来看，入世后房地产市场短期内不会有太大影响，长期看也是利大于弊，但对房地产业结构以及相关行业的具体影响程度则大为不同（具体影响见表1）。

我们只要抓住机遇，发挥优势，化解劣势，主动迎接挑战，一定会迎来新的大发展。

三、零售时代：房地产行业的变化1、消费主体的变化。

房地产消费主体由个人取代集团，个人消费对物业的要求更高、更全面、更理性。

2、竞争环境的变化。

巨大的市场需求，较大的利润空间，较低的产业化程度、技术含量和创新程度，使得房地产业的进入门槛相对较低。

境外和行业外投资者短时期内纷纷进入房地产业，房地产开发项目大量增加，市场供求矛盾和竞争加剧。

而房地产开发的周期较长，土地供应量非常大，导致房地产开发的风险加大。

表1 加入WTO对我国房地产开发企业的SWOT分析及其启示3、房地产行业的零散现状。

我国房地产企业先天不足，严重缺乏自有资金，负债率平均在80%以上，企业小、散、差。

而世界上大企业成功的事例表明，集中度很高、市场影响力很强的企业其回报也最大。

因此，我们必须利用行业零散机会，加快发展步伐。

第二章上海的发展和房地产业的前景世界经济增长重心的转移和中国的崛起给上海带来了不可多得的机遇。

向着成为国际经济、贸易、金融、航运中心之一这个宏伟目标，自20世纪90年代以来，上海经济驶入快车道，92年起连续保持两位数以上的增幅，成为国际经济发展中的亮点。

上海城市人均GDP已达4000美元，人均年收入1.3万元人民币，根据市政府颁布的上海市“十五”发展规划，到2005年，上海人均GDP将达7000美元，达到中等发展国家经济发展水平，这已进入了国际上公认的房地产等第三产业高速发展的阶段。

依托中国经济的快速发展和上海本身外向性经济的增强以及产业结构的战略调整，可以预想，上海的房地产业必将向新的深度和高度稳步发展。

上海房地产的实际发展形势也是如此。

“十五”开局年形势喜人，全市内销商品房的预售量、销售量分别同比增长了33．4％和19．9％，个人购房比例达到98％以上；存量房交易也同比增加了121％，已达到全市新建商品房销售量的61.4％。

2001年1至7月，上海全市共新增个人住房贷款197.62亿元，同比增加90.56亿元。

目前上海个人住房贷款余额已达749亿元，继续居全国各省、市、自治区个人住房贷款余额和增幅之首。

据测算，如果GDP每年保持10%的增长率，“十五”末上海GDP总值将超过7000亿元；按房地产业成为支柱产业量化指标之一的“房地产业增加值占GDP7%以上”计算，2005年上海房地产业增加值要达到520亿元(2000年末为250亿元)，这期间每年要保持15%左右的增长率。

据此上海社科院房地产研究中心预测，上海“十五”期间房地产需求的总规模为8600万平方米，比政府官员宣布的计划数7500万平方米要高14.7%，也即平均每年房地产需求量为1700万平方米以上。

社科院专家同时指出，房地产业作为“十五”期间上海6大支柱产业之一，需求加快增长，供求渐趋平衡，已进入稳步上升通道。

第三章有利条件与面临的挑战一、有利条件1、专业优势明显。

所属三大开发企业的开发量近10年来超过200万M2，销售业绩良好。

集团在企业资质整顿清理中继续保持一级开发资质（上海从44家减少到35家），在社会上享有一定的知名度。

2、具有相当的房地产开发规模优势。

2000年度上海销售量百强榜，明旺房产列第8位，农口房产第66位，东旺房产列第78位，集团2000年度销售面积总计21万平方米，按此计算，列上海百强房地产企业第4位。

2001年是集团成立的第一年，也是打基础的一年，房地产销售面积和销售额也足以进入全市房地产企业百强榜的前列。

3、积累了一定的房地产开发经验。

开发楼盘从最初动迁房和使用权房到大众化的商品房，再到高档次的爱都公寓、王子公寓，并分别荣获鲁班奖和白玉兰奖，开发楼盘的档次不断提高。

同时与政府及配套部门建立了不同程度的关系。

4、落实了150万平方米的土地储备，为“十五”期间的企业发展奠定了基础。

集团未来五年计划房产年均开发量和销售量约35到40万平方米，市场占有率可达2%左右，将名列上海房地产销售榜的前茅。

整合后的农房集团将成为上海房地产行业的主力舰，比分散经营的小舢板更能经受市场冲击。

二、面临的挑战1、来自政策的影响。

如土地实行招标，地价不断攀升；开发资质和市场管理日趋严格；楼盘预售门槛抬高；对房产开发的品质、高科技含量和环境要求不断提高。

这些导致房地产开发的难度越来越大。

2、来自同行的挑战。

由于房地产开发利润相对较高、而进入壁垒又较低，外省市、外行业著名企业纷纷进入上海开发房地产，尤其是海外大型财团巨额投资沪上房地产业，凭借雄厚的资金势力和所享受的优惠政策，在获取土地中占尽优势，加上其先进的理念、技术，使得它们在沪房地产市场的占有率不断上升，成为同行强有力的竞争对手。

3、来自企业自身的挑战。

如一是开发理念不新，品牌不响；二是体制机制活力不足；三是企业资本实力不够强，资金缺乏；四是员工的整体素质有待提高，高层次人才极少，员工平均年龄偏高。

公司发展可以说有如“逆水行舟、不进则退”，每个职工都应充满危机感和紧迫感，迎接各方面的挑战。

第四章总体战略一、指导思想高举邓小平理论伟大旗帜，认真贯彻江总书记“七一”讲话精神，按照“三个代表”的要求，振奋精神，抓住机遇，开拓进取，以发展为主题，以结构调整为主线，以改革、开放、技术进步为动力，以提高职工的生活水平为出发点，大力培育企业竞争力，把农口经济纳入健康高速发展的轨道。

二、战略定位通过五年运作，农房集团将成为以下性质的集团公司：1、以公有制为主体的多元经济成分交叉的产权结构；2、以房地产为主业，相关行业及新兴产业联动发展的多元产业结构；3、充分发挥集团和子公司两个积极性的双层经营的房地产开发经营结构；4、按现代企业制度要求、管理理念和手段先进的法人治理结构；5、企业的知名度、综合竞争力、综合经济实力显著提高的企业集团。

6、职能分工：集团总公司作为投资中心，主要从事资本经营、战略规划、资源整合和投资管理；子公司作为利润中心，独立核算、自负盈亏；房地产项目公司作为成本中心，具体承担房地产开发任务；对合资的参股、控股公司则以产权为纽带，采用灵活的管理体制，实行所有权和经营权分离。

三、功能定位1、投资决策功能。

通过投资决策中心来实现投资项目要建立科学的投资决策程序。

重大项目应有集团进行决策。

同时集团要实施项目跟踪，对可能产生问题的项目由集团和子公司共同研究，采取调整措施，以保项目成功。

(1)决策管理权限房地产集团的投资决策权在房地产集团的董事会，房地产集团总经理负责实施董事会的决议，为董事会决议的执行人。

涉及到房地产集团及所属控股或者参股的企业对外投资及股权变更或者其他资本运作事宜的，不论金额大小均须报作为国有资产授权管理部门的农工商集团总公司审核同意，再由农工商集团总公司通过在房地产集团的产权代表，在房地产集团董事会上作出同意与否的意见，经讨论通过后实施。

房产项目的投资决策由房地产集团总经理室提出年度投资预算及财务预算，报经房地产集团董事会决定，并下达年度土地储备计划及年度开发面积。

由房地产集团总经理班子会议研究具体实施方案后，由总经理落实并负责实施。

项目具体实施开发时，开发部门应提出立项报告与可行性分析，经投资决策中心组织论证咨询并报总经理班子讨论同意后，报董事会批准实施。

（2）产权代表管理制度公司总部对控股、参股子公司实行产权代表制度，其中控股公司由公司总部产权代表担任董事长（即首席代表），参股公司由本公司产权代表任董事（即首席代表,如有两人以上担任董事，指定一人为首席代表）。

产权代表在子公司投资决策表决前必须报告公司总部，并贯彻集团公司董事会或总经理班子决策的意见。

2、营销策划功能。

通过营销策划中心来实现市场策划是房地产业的龙头，集团应设立具有集团内营销策划职能的相应部门。

其职能是：协助和指导子公司进行项目市场调研、目标市场营销、实施营销策略组合、项目形象推广等。

还要请专业机构进行营销策划，制订品牌策略，并且在每个具体项目的操作中得以体现。

营销策划要从寻找地块开始、直到售后服务，贯穿房地产开发经营的全过程。

3、土地资源开发功能。

通过土地资源开发中心来实现土地资源的开发和储备是房地产发展的关键，集团和各子公司都要充分利用各种关系，积极捕捉机遇、寻找地块。

各子公司实行协同开发，集团操作示范性的地块。

4、资金运作功能。

通过资金运作中心来实现集团本部要积极吸引外来投资，融通金融机构渠道，调度集团内部闲置资金，资金有偿使用，使资本在运动中增值，谋求股东利益最大化。