取得卓越安全绩效的关键

取得卓越安全绩效的关键

在第七届中国国际安全生产论坛安全生产基础建设分论坛上，美国BST（行为科学技术）公司副总裁兼咨询业务总监董?马丁（Donald K. Martin）作了题为《提高安全制度执行的有效性――取得卓越安全绩效的关键》的演讲。为了对行为安全科学在生产实践中的应用成效和成功案例有个更加详细的了解，本刊记者采访了董?马丁。

记者（以下简称“记”）：自1979年美国BST公司成立至今，致力于为不同行业的企业创造卓越及可持续的安全绩效。目前，BST公司在全球实施了3 000多个BBS（行为安全科学）项目，遍及70多个国家，已帮助各类企业预防了超过16万例伤害事故的发生。这是行为安全科学在预防伤害事故发生方面的成功应用。那么，BST公司是如何用行为安全科学的方法对事故进行预防的？

董?马丁（以下简称“董”）：我们用行为安全科学的方法对事故进行预防，在各个行业里都是非常有效的，包括石油天然气、化工、矿产、电力、交通运输、制造业等。其中，成效比较显著的是石油化工行业。因为该行业在安全管理方面做了很大努力，处于领先水平，安全记录保持得比较好。这个行业的特点是向员工提供了更多的培训和教育。新员工加入到公司以后，会接受高水平的安全教育和培训，以提高

他们的安全意识和能力。比如阿克苏?诺贝尔公司，哪怕高中毕业生进去，企业都会提供很多安全培训，这些新人能学到很多东西，提高得很快，让其技术能力达到了一定的层次。

我们也很关注工程安全，全世界范围工程安全事故的发生率是在增加的。在美国也是这样，工程作业风险比较大，比如石油天然气行业的钻井作业。

美国职业安全健康局如果发现某个行业事故发生率比较高，就会派安全监察员监管这个行业。我们主要是帮助各行业的客户更好地做好安全管理。美国一些大的石油天然气公司会对合作方提出安全要求。如果其客户或承包商发生了事故，就可能会影响到他们的合作。从这个角度讲，安全管理也是市场化的，不由政府完全负责。通过这种市场经济的方式来管理安全，如果企业不重视安全，它可能在市场上难以立足，这比罚款更有效。

BST的行为事故预防流程（BAPP）是一种灵活、系统的行为安全技术方法，可以有效地改善工作现场的安全。在针对伤害风险和隐患做出防范性反应，以达到持续性效果的同时，也促进了员工的敬业爱岗。BAPP流程强调员工的主导和参与，组建主要由一线员工组成的执行委员会，针对每一个现场识别出关键行为，并开发出相应的观察清单。经过培训的观察员在观察过程中不记名、不指责，收集和反馈被观察者的意见，找出带风险行为的根本原因，之后通过专用

电脑软件分析观察记录的数据，并清除导致风险行为的各种障碍。可以说，BAPP与全球用户共同创造了悠久的成功史。根据153个用户场所的代表性样本，用户在采用BAPP流程的第一年，伤害率通常就会有25%～45%的改善。

记：企业管理层要鼓励与支持因为安全而停止工作的行为。但是，在不同的国家或不同类型的企业里，由于安全文化不同，如何才能保证员工跨越文化障碍，敢于停止危险作业行为呢？

董：在跨越文化障碍上，确实比较困难。比较容易实现的是在那些跨国公司里，因为它们在建立工厂的时候，一些安全制度就已经考虑到了文化差异，比如在程序里就规定好了，高管、经理、主管有责任去做安全工作，工人提出一些安全要求也很正常。

我去过的一些国家，像巴西、印尼等，跨国公司的安全要求从高层领导往下传递，一线经理必须保证工作界面员工的安全。你可以问员工是否认为自己安全，如果不安全，员工可以提出来。因为规章早已经建立了，大家从上到下都了解这个规章，所以很容易提出来。如果上面没有给经理这个权力说“你可以停止工作”，而停止工作意味着可能完不成任务，那么老板就要找你麻烦了。所以公司从上到下要树立遇到危险“你可以停止工作”的观念，这就涉及企业的文化。如果企业文化从上到下每一级都是这样贯彻执行的，那么员

工很容易做到遵守安全规章，在危险情况下停止工作。

这个道理和质量管理是一样的。比如一个工人在这里工作，如果发现生产的产品不能满足客户的要求，那么他是继续工作、把这个次品交给客户呢，还是停止工作、去改进质量呢？当然，他应该停止工作，并告诉领导：“这种产品满足不了客户要求，质量不行。”同样的道理，我们把它用在安全上。当发现这个工作不安全，就不能做下去，不能等事故发生。

以煤矿为例，比如工人在现场发现煤矿的支架不安全，威胁到了工人的生命，那他应该去找一线经理或现场主管。如果这个主管也接到上面的指令，一定要确保人员安全，那他就可以让工人停工。如果煤矿老板只想产量第一，那他很可能不会提出停止工作。这是文化问题，也是体制问题。要想由工人提出有危险要停工的要求，必须建立起这样的企业安全文化，并从上到下贯彻下去。

一个企业安全文化的形成和固化是需要一段比较长的时间的，也涉及许多方面。通过多年的实例数据研究，我们认为领导力和企业安全文化是正相关的，所以最重要的是从董事会高管到一线经理和主管，提高各层级管理者的安全领导力。当然，通过授权和鼓励员工积极参与安全，增强他们对个人、他人以及所在企业的安全意识和责任感也非常重要。

记：对于安全责任的落实问题，中国政府近期一直要求各级地方政府和各类企业要建立健全“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的责任体系。您对这一规定的落实有何建议？

董：最近中国政府提出来的“红线”意识和“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，我认为非常好。不同的国家，政府治理结构是不一样的。但是安全职责在越高的层次提出，并加以强调，效果会越明显。

美国规定，每个市长或者是州长，有职责在管辖范围内促进安全。如果安全事故发生了，他可能要离职，或者下次选举就没有资格了。在美国，如果出了安全事故，责任只追究到CEO，而不再往下追究。根据美国法律，不会处罚下面的最基层员工。

在美国，如果你管理的企业出了事故，你的个人信誉就没有了。在人才市场里，你失去了信誉，同时也就失去了自己的职业竞争力，别的公司就不会再聘请你。这也是市场经济的作用。

对于安全管理，一个是强制性的法律法规，另一个是自愿性管理。在美国，这个平衡保持得很好，既有法律法规的强制执行，也有自愿性的管理。

法律法规可以制定很多，可以派很多的监察员去开展安全检查。但是不可能用这个方式来预防事故发生。企业可能完全符合政府的法律法规要求，但事故还是发生了。法律法