从培训到学习-凯洛格(完整版)
凯洛格构建行之有效的学习地图
NIKE将该项目取名为“ EKIN” （将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。
EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的 、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。
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EKI N项目：混合式学习
目的
提丹销售人员对公司的认知相忠诚度
构建行之有效的学习地图凯洛格北京咨询有限公司2010年3月page2keylogic简介在中国诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格部分客户3在中国keylogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴我们的业务模型2定制课程开发面授课程开发电子课程开发学习活动外包晤界学习行动学习专家论坛t5内训课程国牌课程标准课程t1关键人群培养项目领导力培养专业力培养内部讲师培养t2首席学习官公开课t3t4keylogic固绕企业培训与学习建立了三大业务单元分别提供组织学习咨询企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐晗佛管理导师42门领导力加速新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型人才评价人才盘点继任规划培养规划学习地圄战略导向绩效导向岗位导向内外部研究培训体系扫描与诊断内外部标杆研究晗佛主题中创新中变革中人才管理中c2c3h1h2企业大学规划企业大学整体规划培训体系规划c1c4晗佛学习资源定制化学习社区晗佛经典案例集晗佛学习卡大礼包h33我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者其研究涉及诸多关键议题并定期发布真知灼见其中企业大学白皮书已成为企业培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家我们恪守专业主义的信仰并以推动客户实现卓越经营为使命北京上海广州page8q1
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学习地图类型
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
学习地图
绘制学习地图文/李智凯洛格资深顾问有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。
”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
图表1： 学习地图示例企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。
根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21
凯洛格：构建行之有效的学习地图
PAGE 14
-
学习地图类型
类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning)
战略驱动 型
S•C•L
流程驱动型 P•C•L
里程碑驱动型 M •C•L
职能驱动型 J•C•L
领导力管道 L• P
任务驱动 型
T•C•L
-
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”首席学习官”公开课
C3 定制课程开发 面授课程开发
电子课程开发
学习活动外包
C4
晤界学习 行
动学习 专家
论坛
T1 晗佛在线课程套餐 晗
H1
佛管理导师(42门)
领导力加速 新任经
T2
理90天
晗佛面授课程及混合式学习
晗佛主题中' 创
H2
新中' 变革中'
T3
人才管理中'
T4
晗佛学习资源 定制化
H3
T5
学习社区 晗佛经典
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
-
3
2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提 供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
企业大学规划 企业 大学整体规划 培 训体系规划
领导力 素质模型 人才评价 人 才盘点 继任规划 培养 规划 学习地圄 战略导向 绩 效导向 岗位导向 内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部标 杆研究
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
凯洛格：构建行之有效的学习地图
绩效管理 Per f or m a nce Managem ent
系统提升员 工能力
职业发展全过 程的学习支’
职业生涯管 理 Car eer Managem ent
知识管理 K now l edge Managem ent
整合企业 学习资源
学习地图 Lear ni ng M ap
培训整体规 划落实 相互支’ 培训运营基础
集中学习
第一步.主题课程&案例分享
行动实施
每年2次定期回顾 第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书
PAGE 23
N IKE
S• 挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
耐克文化缺失
无法在零售端传递 国牌内涵
严晶知识缺乏
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
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在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
3
2
我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2
我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
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GE
S• 战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变
GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生 型 增 长 战 略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长
创新
兼并增长／卓越运 营
凯洛格构建行之有效的学习地图
企业大学规划 企业 大学整体规划 培 训体系规划
领导力 素质模型 人才评价 人才盘点 继任规划 培养规划
学习地圄 战略导向 绩效导向 岗位导向
内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部 标杆研究
C1 内训课程 国牌课程 标准课程
C2 关键人群培养项目 领导力培养 专 业力培养 内部 讲师培养
”首席学习官”公开课
人才发展
TM
绩效管理 Per f or mance Management
系统提升员 工能力
职业生涯管 理
Car eer 职业发M展a全na过gement
程的学习支’
学习地图 Lear ni ng Map
相互支’
讲师体系
学 习 Lear ni ng
知识管理 Knowl edge Management
整合企业 学习资源
第一步.主题课程&案例分享
第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书
行动实施
每年2次定期回顾
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N IKE
S•挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
遇到的挑战
耐克文化缺失
无法在零售端传递
国牌内涵 自身对国牌缺乏、 诚度
凯洛格构建行之有效的学习地图
KeyLog ic 简介
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在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
3
2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
从培训到学习(精简版)
20世纪80年代，杰克·韦尔奇(Jack Welch)在GE开展了大刀阔斧的改革。在这个过程中，韦尔奇首先重振了1956年成立的克劳顿学院。为了使克劳顿学院成为变革的关键驱动力，韦尔奇又在1983年从密歇根大学请来了著名的诺埃尔?蒂奇教授，由他全面负责克劳顿学院。经过韦尔奇不懈努力的推动，蒂奇开发了一系列针对各层经理人的变革引擎，其中包括著名的“群策群力(work out)行动学习方法”。从那时开始，韦尔奇就将克劳顿作为他的私人“潜听哨”和“传话筒”。
有一个方式值得借鉴，企业大学可以通过设计一系列阶段性的小型项目螺旋前进。小型项目有两方面特点，一是容易实施成功，二是容易赢得CEO等高管认同，比如围绕核心业务部门存在的核心问题，开发一系列品牌课程；和高管对话，把战略地图转化为学习地图；为每一位员工制定一份学习发展计划；组织一次行动学借助成功的转型，在未来企业的图景中，中国企业大学将像主动轮一样，起承转合，带动各部门，和诸多高管层并肩作战，一起协助CEO，推动中国企业从优秀迈向卓越，从中国企业迈向全球企业。
前美国海军总司令、白宫联席参谋长Vernon Clark海军上将在谈论这一项目时，给予了高度评价：“当我们决定采取革命性的培训方式来培训我们的军官时，我们的目标是，将海军转变为一个能快速响应、灵活而高效的学习型组织，无论在战场内外都做好了准备，去适应与应用新的科技。这种基于新技术的学习方式，使将士们不仅能够掌握用于海军的职业生涯的知识和技能，而且能为其退役后的生活，提供有价值的商业与管理技能。”不仅如此，令我们更为惊讶的是，这一培训的效果十分显著。
修炼这一境界的核心方法是“唯道集虚”。简单地说，就是排除一切杂念，致力于对自己所从事的职业的研究，并成为该领域的专家。最后，我们再来重温一下那句古老的名言——师者，所以传道授业解惑也！作为一名企业牧师，如果学员在他们的回忆中，除了风趣幽默之外，跟“传道授业解惑”全无关系，那么我们显然是失败的；而如果在某一个学员低迷、犹疑的时候，我们成为它们的一种答案、一种方向，那时候我们才能被称为是一名真正的“师者”。
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书3.0
010202060912151721目 录摘要研究方法和过程CEO 呼唤企业大学转型 企业大学角色转型的全球典范 转型进行时专业力：转型的引擎业务力：满足CEO 期望领导力：与高层并肩作战结语01转型：中国企业大学的新角色摘要：在充满变化的经营年代，快速学习已经成为诸多企业重塑的核心竞争力。
谁又曾想到，在短短数年内，人才培养、学习型组织等竟然会如此迅速成为CEO眼中的关键词。
以战略高度崛起的企业大学正在稳步跻身于企业经营管理的中心地位。
然而，很多中国企业大学在实际运营中，由于囿于“事务专家”的角色，而常常忘记了出发的方向。
企业大学如何和业务发展紧密联系，创造更多价值？企业大学如何锚定其应有的战略高度，迈向更高层次的角色？企业大学如何成为灌能引擎，为人才绩效提升输入源源不断的知识技能？总之，CEO的新要求对企业大学校长/CLO意味着什么？为了探索这些问题，凯洛格(KeyLogic& TLS)企业大学中心的管理咨询团队和研究部在过去的一年对数百位的CEO以及企业大学校长/CLO进行了调研和访谈，其中包含了凯洛格(KeyLogic& TLS)在咨询实践中的客户。
尽管我们在调查中发现许多中国企业在企业大学转型中面临诸多困难，前路满是荆棘，但仍然有越来越多的中国企业大学加入这一进程。
毕竟，转型是挑战，但更是机遇！我们的研究在揭示问题的同时，也侧重于发现国际国内外企业大学转型的最佳实践，以期为中国企业提供有益借鉴。
结合凯洛格企业大学白皮书1.0和企业大学白皮书2.0的研究，基于凯洛格(KeyLogic& TLS)与中国诸多“灯塔级”企业在企业大学规划、学习发展体系等方面合作过程中积累的经验，我们希望为中国企业大学转型提供更多值得借鉴的战略洞察和实效方法！综合分析，针对中国企业大学转型的核心观点如下：◎培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大 学转型的深层次目标；◎改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；◎发挥领导力，和高管层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图02研究方法和过程本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈搜集不同区域、不同行业、不同规模的企业CEO、企业大学校长/CLO或学习发展负责人对企业大学转型与能力提升的看法和建议。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
凯洛格企业大学白皮书6.0
以提升的空间。凯洛格（KeyLogic）建议企业大
学跳出小团队建设的发展局限，着眼于与组织体
系其他模块加强分工与配合，合理设置培训组织
架构和管控模式。
精进三：从领导力培养到领导力管理
企业往往能够抓住领导力的培养，开展一系列的 培训项目，但是企业的需求却不止于为管理者提供 一些培训课程。企业对领导力的需求是能够持续不 断地产生胜任管理岗位的领导梯队，并让这些在管 理岗位上的管理者保持持续的高绩效，在数量上和 质量上为组织提供领导力支撑。凯洛格（KeyLogic） 建议培训体系跳出领导力培养的“小圈子”，将领 导力建模、评价中心、人才盘点与领导力培养相结 合，以“管理企业领导力”的高度去为组织领导力 的发展做出贡献。
精进四：从内部讲师的使用价值到价值：
大部分企业能够在对内部讲师选拔方面建立起 较全面的流程和制度，并能够使用内部讲师开展 授课工作，在发挥内部讲师“使用价值”方面做 得不错。但是在内部讲师队伍身上凝结的“价值” 方面却没有跟上。培训散乱、激励乏术的情况仍 然存在。内部讲师队伍价值与使用价值的不匹配 必将导致工教矛盾的突出，影响内部讲师队伍的 生命力。凯洛格（KeyLogic）建议企业不仅仅着 眼于发挥内部讲师队伍的使用价值，更应在内部 讲师队伍的“价值”投入上予以补足。
精进六：从被动培训到主动学习
有的培训体系各模块的建设都较为健全，但是 学员的感知却并不好，“课上激动，课下不动” 现象仍然存在，甚至越是健全、复杂的培训体系， 越容易产生“培训过度”的情况。单一从培训体 系建设的视角看问题，容易让培训体系的管理者 忽视体系所服务的“终端客户”。凯洛格 （KeyLogic）建议企业通过员工“学习动力圈”， 扫描员工在学习价值链上各个环节的感知与体验， 进而对培训体系做出调整和优化。
凯洛格的方案
凯洛格的方案简介凯洛格的方案指的是美国心理学家的艾伦·D·凯洛格（Alan D. Kellogg）提出的一种创造性问题解决方法，该方法旨在帮助人们通过改变思维方式和观察角度来找到创新的解决方案。
凯洛格的方案是一种系统化的思考方法，适用于个人和团队，无论是在学术、商业还是创造性领域。
背景艾伦·D·凯洛格在20世纪50年代开始研究创造性思维，并发现了一种以物理学家埃弗里特·洛尔仑（Everett L. Loehr）命名的思考模式。
凯洛格将其称为“凯洛格的方案”，并将其作为一种创造性问题解决方法进行推广。
凯洛格的方案基于以下观点：创造性思维是一种可以培养和提高的能力，创新的解决方案往往来自于改变问题表述的方式，通过观察和发现问题的不同方面，可以找到创新的解决方案。
方法凯洛格的方案由五个步骤组成：1. 定义问题首先，需要明确所面临的问题，并将其清晰地表述出来。
问题的定义是凯洛格的方案的核心，它决定了后续步骤的方向和目标。
问题的定义应该具体明确，避免模糊和含糊不清的描述。
2. 思考相反在这一步骤中，要求人们将问题反过来思考。
例如，将“如何增加销售额？”这个问题改为“如何减少销售额？”这样的反向思考可以帮助人们从不同的角度来思考问题，发现隐藏在问题背后的潜在因素。
3. 扩展问题在这一步骤中，要求人们尽可能地扩展问题。
通过问“为什么”、“如何”等问题，可以拓宽问题的范围和视野，从而找到更多的解决方案。
这一步骤的目的是打破人们对问题的既定思维，思考问题的多个方面。
4. 寻找共性在这一步骤中，要求人们观察和寻找不同解决方案的共同点。
通过找出解决方案中的共性，可以得出一个更普遍的规律或原则，进一步指导创新和问题解决。
寻找共性可以帮助人们更好地理解问题，并找到更有效的解决方法。
5. 具体化实施在这一步骤中，要求人们将找到的解决方案具体化，并制定实施计划。
具体化解决方案包括明确的目标、可行的步骤和实施的时间表。
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帮助员工成 长 实施培 训
企业大学核心能力
领导力
组织学习
核心能 力
业务力 专业力
学习设计
的能力
专业力
绩效分析
的能力
的能力
组织学习的新模式
原有心智模式 管理者 新的心智模式 教练
员工
工作 工作场所
持续的学习者
学习机会 持续的学习环境
企业大学角色
战略 增长 企业 文化 创新 管理
学习
人才 培养 组织 发展 变革 管理
动力/ 氛围
激发 动力
实现 效果
HP卓越销售培训
学习方式分类
企业学习的四个发展阶段
非系统化 *********** 体系化 专业化
战略联动
特点
具有完善的课程体 系等，运作良好
学习和发展高度相 关，以解决业务间 的导向， LEARNING业务紧 结 增强学习发展体 系及业务粘性， 推进二者的联动
岗位能 力模型
职业发
展路径
企业中的
学习资源
绘制学习地图
岗位分析 能力建模
能力识别 行为事件访谈
内容设计
内容获取
体系建立
学习地图 专业通道 管理通道
明晰 组织结构
整合内外学习资源 与能力对应 设计学习活动
专家小组法 问卷调查法
专业A级 专业B级 专业C级
管理A级
管理B级 管理C级
描述岗位 工作任务
观察法 能力分类 专业 技能 职位 素质 能力分类 初 级 中 级 能力库 高 级
多样化学习资源 建立基本管理 规则
在线自主学习
混合式学习方案
实现按需学习
I-ADDIE流程
1.立项
流程
2.分析
分析阶段流程
2.1学习者分析 2.2学习目标分析 2.3学习内容分析 2.4学习技术分析
3.设计
设计阶段流程
3.1内容设计 3.2方案设计 3.3脚本设计 3.4原型设计
4.开发
开发阶段流程
学习内容分析
培训管理阶段 在线 课程 学习 资源 学习 活动 学习 方案 电子化学习阶段
企业学习阶段
人才管理阶段
按岗职体系规划
非标准在线课 件为主 无体系和规范 化管理 针对性培训和 学习
按岗职体系规划
按能力模型规划
按知识点规划
按知识点结构化学习 源库 建立企业学习 活动库
在线课程为主 无体系和规范 化管理
学习时间安排: 开课时间 学习时长 结束时间
学习内容: 课件呈现方式 其它资源提供方式
学习目的
非正式学习与正式学习的学习需求
低
（额外技能）
对完 成基 础工 作的 影响
非正式学习
正式学习 低
（必要技能）
快
对于学习速度的要求
慢
（短期内必须习得）
（可长期培养）
嵌入式学习 VS 传统式学习
与工作分离的学习 与工作为基础的学习 嵌入工作中的学习
学习启发 重复实践 问题反思
负责与认 可
学习评估 认可奖励
学习意愿 学习目标 学习计划
变革目标 新能力需求 沟通与指导
组织学习效果
员工角色
变革认可 者
变革实施 者
变革推动 者
变革受益 者
组织学习推动组织变革
由学习理解变革 形成新的组织文化 忘却组织文 化 摒弃落后的组织文化
将制度植入人心
形成新的组 织文化
通用类课程/D 内容分类 + 专业类 管理类 学习形式 内容来源
划分 职位族
讲师来源
学习内容 学习地图
岗位库
培养和发展内部讲师
企业内训师修炼的三重境界TCP
术 法 道
Preaching 牧师 Coaching 教练 Training 讲师
传授概念技术 启发思考方法 引导信念方向
从合格到优秀
从优秀到卓越
建立企业级学习管理 体系 学习目标导向
建立人才发展与管理 体系 按需学习
无能力模型
无能力模型
学习与能力模型连接
学习连接至绩效与目标
系统 功能
培训管理资 源管理
标准支持学 习分析测试 功能 在线课程管理
学习流程管理学 习效果分析集成 功能 学习资源体系管理
学习效果分析学 习需求分析嵌入 功能 企业学习资源库
潜 在 受 众 少
不适合电子 化
快速电子课 件
学员参与为主
讲师讲授为主
突破课堂培训创新学习方式
混合式学习开展模式
WHY 1
为什么是选择混合式学习
WHAT
2
通过混合式学习要达到什么目标?
HOW
3
如何开展混合式学习?
混合式学习活动设计
学习者: 目标 效果 测评 学员数量和范围: 学员数量 学员覆盖范围 地理范围
•信息层：信息发布、材料阅读 •互动层：在线互动、针对实操 •合作层：基于网络开展合作 •管理层：集中培训、情境模拟
•准备 Prepare •行动 Act •呈现 Reflect •回顾 Reciew
•学习嵌入工作平台中 （Blue Opportunity） •学习嵌入电子邮件中 （Mail Cast） •更多嵌入方式……
组织学习
推广变革理 念
建立新理念 将新行为制度化 将新理念植入 工作行为 沉淀变革制 度 思考新方法
规范
审核
分析阶段审核检 设计阶段审核检 开发阶段审核检 在线课程质量评 评估阶段审核检 查表 查表 查表 估标准 查表 学习者分析表 学习目标分析表 学习内容分析表 学习技术分析表 内容设计/审核表 在线课程测试记 实施与推广方案 方案设计/审核表 录表 设计表 脚本设计/审核表 学习活动设计表 原型设计/审核表 学员满意度评估 表 学习效果评估表 项目评估与改进 计划表
内容 特征
学习资源分类管理
驱动 机构
培训部门IT 部门
培训部门 学习与发展部门 IT部门
学习与发展部门 人力资源部门 IT部门
人力资源部门 企业战略部门 IT部门
学习管理系统所具备的功能
学习资源管理
在线课程管理 学习社区管理
绩效评估接口
LMS 学习管理系统
报表分析管理
角色/授权管理
培训业务管理
组织结构管理
动力/氛 围
适用性
效果性
• 与评估关联
应用性
• 以体验主动
以主流主动
E-learning成熟度模型
培训管理阶段 目标 学习 特征 能力 模型 建立e-Learning系统 发挥IT效果 强化传统培训 电子化学习阶段 建立e-Learning体系 发展电子化学习效果 课程电子化 企业学习阶段
人才管理阶段
表单
电子课程 VS 面授课程
电子课程
优势:
随时随地
面授课程
不足:
集中培训,覆盖面广 推广成本高 与工作环境脱离
推广成本低
嵌入工作环境
不足:
精品数量少 偏重表现形式 自学形式尚未被接受
优势:
内容比较丰富
精品数量多 形式被学员所熟悉
电子化学习判断矩阵
潜 在 受 众 多
引领式/社 区型 电子化学习
精品电子课 件
运用学习技术打造学习引擎
学习方式的二维分类矩阵
组织推动 拓展训练 虚拟教室 在线辅导 商战模拟 G-learning 沙盘模拟 非正式 正式 教练式辅导 导师制度 伙伴制度 内训单课 会议研讨
交流参观
离线资源 在线课件
书籍阅读 学员主动
学习技术与学习动力圈
• 人性满足
绩效关联
• 学习内容细分
针对培训对象细 分 学习载体
U-Learning模型
培训形式 1
培训形式 4
培训形式 2
培训形式 5
培训形式 3
培训形式 6
企业大学定位模型
领 导 力
领导力学院
GE 忠 良 书 院
独立商学院
运 营 技 术 操 作
管理学院 技术学院
摩托罗 拉大学
惠普 商学 院
内部
供应链
外部
提升企业的学习氛围
企业学习动力圈
保障 适用
激励机制（积分 制） 能力评估（评价中 心） 学习需求（个人/部 门） 适用性 促进 应用 效果 应用性
4.1元素制作 4.2封装 4.3测试
5.实施
实施阶段流程
5.1实施与推广 方案设计 5.2学习活动设 计 5.3推广应用
6.评估
评估阶段流程
6.1学员满意 度评估 6.2学习效果 评估 6.3项目评估 与改进计划
项目立项流程
1.1项目申报 1.2立项审批 1.3选择供应商 1.4项目成员确定 1.5项目计划 1.6项目启动 立项阶段审核检 查表 项目申报表 项目立项审批表 项目成员表 项目计划表
员工工作结
合
1.建立共识
3.企业文化与
2.企业文化与
制度结合
领导力结
合
创新型组织最佳实践比较研究
讲师风格
反应型
专家论坛形式矩阵
开心辞典 铿 蔷 三 人 行 一虎一席谈
表达型
世纪大讲坛
对 话
逻辑型
开心辞典
一虎一席谈
技能讲解
方法传递 主题分类
思想分享
变革下的组织学习
组织学习步骤
学习准备 信息交流 学习与实 践
业务战略变革 的推动和实施 者，学习发展 成为承接业务 与策略变革的 手段 保持学习发展 工作与组织发 展战略联动， 贯彻和推动企 业战略**手段
主 任 务
输理、整理
增强适用性和对 业务的迫切性 增强粘性和高效
企业大学的四种模式