中国CEO面临十大挑战

八十年代，耶鲁大学管理学院院长Jeffrey E.
Garten领导了一个全球的公司，负责这个公司在亚洲的业务。几年之前，他写了一本书《CEO的心理》，在这本书当中，采访了全球50家著名企业的CEO，而他现在把这份经验和经历总结成为十项挑战。首先，非常重要的一点，也就是说一个领导者和一个经理的区别或者说管理者的区别。成为一个重要的管理者是非常重要的，有的时候，其实你必须先成为一个好的管理者，才能成为一个好的领导者。但是，重要的是你必须要认识到，当你在领导一个全球公司的时候，你要区别出来，一个领导者和管理者是不同的，领导意味着引导变革，领导意味着你要产生巨大的影响，不是说要保持现状，不是说有效地保持现状，而是要有促进，有响应，必须能够应对危机，而且使公司的状况比以往更好。



第一个挑战，企业要有方向感。拿过指南针的人知道，真北是什么意思，你要明确自己的方向，一个有效的领导者能够掌握一个全球的企业的话，必须有方向干，必须了解自我。他要对手下的人员有一种信任，因为你要在一个全球范围内运作，加入说，你是一个中国企业，你要想走向世界，那么你要知道，这个环境是非常恶劣的，你要领导这个企业，领导这些人员的话，必须要了解自己，同时，你必须要保持一致性。即使环境发生了变化，也要保持这种一致性，我想给大家举一些例子来说明这个问题，当然这方面的例子是很多的，一个叫Virgin的人，领导的这个公司，他有方向感，知道公司的方向，他知道在领导公司的时候，最重要的一点就是要有对你的员工的满意感。当然，有人的方向感可能会表现在这个方面，有的人是更注重客户，但是他的理论说，员工要首先受到鼓舞，如果他们喜欢自己的工作，如果他们紧密合作，他们一定会提供非常优秀的服务，这些服务会使客户感到满意，由此给企业带来更多的价值。


另外一个例子，就是John
Browne先生，他是英国石油公司的首席执行官，他非常注重建立关系，所有和他打交道的人知道，当有一个重要的决策和困难的决策要做的时候，他总是知道怎么能够摆脱困境，因为他可以和所有与他打交道的人建立非常好的关系，另外Jack
Welch先生刚刚从通用电气退休，他把握的方向就是不能远离客户。我举这些例子，只是要说明一个领导者要保持一致性，要让员工知道即使他们遇到困境，他们确信他们的领导者一定能够找到正确的方向，怎样摆脱困境。


第二个挑战，要有一个强有力的远景观念。有了这个远景观念，就会使全公司上下受到鼓舞。他们会奔着一个

宏伟的目标去奋斗，这个目标不仅使他们感到骄傲和自豪，同时也使他们的心中有一个目标，知道企业的奋斗方向。我可以举联邦快递的例子，大家知道，联邦快递公司是快速投递邮件和包裹的公司，联邦快递的远景不仅仅是提供邮件或邮寄邮件，他们的关键在于知道管理库存。邮寄邮件和快件，对他们来说并不很重要，他们要能够很好地管理全球的库存，使客户知道自己的邮件处在什么位置，而且永远都知道。对于联邦快递来说，它给客户提供了一种信任感，让客户知道他们的邮件永远是安全的，永远能够跟踪，与此同时，你对联邦快递公司充满信任。沃尔玛的特点是每天向客户提供低价格的产品，作为沃尔玛的客户，你知道你一定会以很低的价格获得相对不错的产品，如果要扩大你的公司，如果要大家跟随你的发展，你必须有一个很好的远景。


第三个挑战，必须知道自己的优势所在。你是有创造力呢，还是在执行方面具有很多的优势？没有两家公司在竞争优势方面是完全一样的，所以你必须要明确，你并不是由CEO或者是几个领导人来决定自己的优势，而是要召集公司的方方面面人员坐在一起决定你的竞争优势，因此，确定明确的发展战略，你必须要知道，在全球市场来说，你能给客户带来什么东西，而其他企业却无法带来这些东西。这对于中国企业来说是非常重要的。我相信，十年、二十年后，中国公司、中国企业将遍布世界各个市场。

但是我的感觉是，真正的资产是你们对发展中国家的了解，中国是世界上发展最快的地方，中国的经济发展速度令人惊奇，中国的企业领导者有很多的经验，你们在这方面的经验要超越发达国家领导者的经验。换句话说，中国企业在收购其他企业方面并没有很多经验。所以，中国企业可以带来的资产是有序的增长，而不是追求更多的收购和并购。


当然，在制定战略的时候，要考虑很多方面，一方面要考虑平衡风险和回报，另外还要考虑到响应性战略还是自主战略，我举一个Intel的例子，他们需要两方面的策略，一方面它在销售现有产品的时候还要考虑未来的方向，另一方面，它还要有更高层面的策略，就是说，要在响应性战略和自主性战略之间达成一个平衡。这是非常重要的。在这种不确定性很高的世界当中，有双方面的策略是非常重要的。


第四个挑战，要有好的执行。我的一个朋友是一个企业的CEO，他告诉我说你必须有远景，与此同时还要有很好的执行。仅仅有远景，没有执行，那远景只是梦想。很多CEO说，其实，执行更重要，无论是从质量方面，还是从靠近客户方面，还

是说怎么样采取下一个步骤方面都是非常重要的。要收购一个公司呢，还是决定结成战略联盟？无论你做什么，只有良好的执行，否则你可能就会犯错误，或者是太慢了，或者太快了。


在执行过程中，我要讲的一点就是决策规则。当你运行在一个竞争的环境当中，你不可能观察一切，你作为一个领导者必须制定规则指导人们的行动。通用电气公司有这样一条规则，他说，无论你做什么业务，或者是在这个行业当中做第一，或做第二，否则你就别再做这个业务，另外一家公司，有这样一个规则，除非这个产品能够销售到十个以上的国家，否则就不要开发这个产品。如果这个产品只对一个国家合适的话，那么你就不可能把自己的企业创办成国际企业。当然还有很多决策规则，这些规则你们可以自己制定，总之，在执行过程中，人们必须知道边界所在。


第五个挑战，如何靠人才致胜。大家都知道，我想再强调一下。管理一个全球的公司，一定要找到各种人才，不仅是招来，把他们保留在公司是跨国公司最大的一个因素，你雇了一个人，很快又走了，这是最大的威胁。我们怎么样保留人才？这是一个巨大的问题。但有一点是肯定的。人们如果认为他能够学习，能够发展才会在一个地方呆下去。因此一个跨国公司必须有一个内部的计划，让大家觉得他们的技能能够在公司中得到巨大的提升。如果能够靠人才致胜，其中一部分还要应对各种复杂性和多样性。我想给大家举一个例子，有一点是公平的，多数的公司，甚至是一些非常伟大的公司，他们都在为这个问题而伤脑筋。你怎么样管理你的劳动大军？因为他们有不同的文化，来自不同的国家，有不同的背景，你怎么样才能得到最佳的因素？这就是内部的文化背景怎么样获得最佳的结果？有很多不同的方式能够实现，但是从理论上讲，很多的公司还在为这个问题进行尝试和实验。我们看这样的公司，通用电气公司，我发现他们所做的工作之一就是他们不断地把人调来调去，这样大家都充分理解，这个公司中所工作的各种不同的环境，不断地给他们提供一些常见的培训项目，大家都要接受培训，不断地把各种文化背景多样性的人集中起来谈自己的问题，这样大家都了解不同层面的问题。强生公司也做了非常出色的工作，即多样性的问题，他们有一个全球的准则。强生公司的价值是非常明确的，到底谁是最重要的？在一个特别困难的环境中，谁能发挥最重要的作用？是工作人员、供应商还是客户？到底谁最重要？我们有一个具体的顺序。因此在困难的情况下，他们知道应该怎么做。这个

准则是一种全球性的准则，无论你是中国人，还是法国人，还是一个阿根廷人，你们都知道这个准则的内容，而且你要签字。


下面，我不举IBM的例子，因为我不想以促销的形象出现，没有一个全球性的这样的巨大公司在各个领域中做得最全面，没有一家公司在各方面都做得这么好。


第六个挑战，内部交流。一个公司之间的交流，一般都跟新闻发布会有关，但是现在已经变化了，不是这样了。在一个全球的环境中，不断地，快速的是最重要的，是取胜直观因素，而且有没有能力相互交流，把你的战略向全直接告知这是最重要的。同时，还要向工作人员传达我们的战略精神，一是一个非常困难的问题，一定要把同样的信息传达给所有的听众。实际上，你对自己的人员来讲的话可能更加坦率，但是内部讲的任何的话，不一定是一个内部的信息，还要传到外面，因为你要有能力，作为一个领导者，来进行沟通，是非常重要的。如果你有能力沟通的话，那简直是一个非常好的，优秀的因素。如果你不是一个出色的交流者，你肯定会在领导公司的过程中遇到困难。


举例来说，没有运通公司，在90年代末的时候，亚洲出现了金融危机，美国运通公司也面临着困境。董事会的主席和首席执行官当时做了一番讲演，这个讲演马上传达给了全球所有的雇员。他们说，美国运通将会面临更加严重的困难，而且在今后几年困难很多，他预测了什么将会发生，我们将要怎么做。这个讲话传达到了员工的耳朵里，同时也传达到了世界上各个地方，产生了催化剂的影响，影响到了美国运通。员工们马上就知道了，世界上也知道了，美国运通公司将要做什么工作，今后的战略怎么样，股票价值上升了，这是一个非常好的例子，就是首席执行官非常有能力向全世界进行沟通，传达信息。


第七个挑战，公司治理。几年前，如果我站在这里，不会提这个问题，公司治理，企业管理是至关重要的，尤其是在运行和管理一家跨国性公司的时候。对中国公司来说这是一个困难的话题，因为不像欧洲、美国的公司那样，公司治理的现代形式是比较新的，中国的公司不仅仅要适应新的公司治理的理论，在国内这么做，同时要在全球的规模上加以实践。为什么这么说呢？必须要一切工作必须非常透明，一切程序要非常透明。我们必须有一个董事会，董事会都是独立董事，独立管理，同时，还应该有这样的能力，一个公司应该能够真正地评估所有的所涉及到的风险，他们所采取的任何一个举动都会带来的风险。例如，有一个公司的名字叫Aetna，是一个卫生保健公司，

他们对风险每天都作出评估。董事会也对风险进行评估，商业风险、金融风险、政治风险，以及监管方面的风险，以及剩余方面的风险。公司治理一个重要的因素就是在公司最高层面，每天能够及时对这些风险进行评估，同时制定出相应的战略。我认为这是从全球角度讲非常重要的，因为风险不断增加。

第八个挑战，如何理解全球化战略，包括全球资源。如果你是一个中国公司，你的经营在尼日利亚开展，你不仅仅只能在两国之间进行采购，你的采购必须是全球化的，雇的人也应该是全球的，你的思想也应该从全球获取。宝洁公司、IBM公司，他们确实真正理解了这个问题。但是有一些刚刚开始起步的公司，刚刚走向全球化的公司，这是一个非常难以驾驭的问题。


第九个挑战，如何有效处理政府与非政府机构之间的关系。一个全球公司真正的标志是什么？就是一旦朝另外一个国家发展业务，他们有很多的义务要履行，而不仅仅是赚钱，而且还有很多社会的责任。他们要充分理解政府的功能是如何开展的，要更好地理解民众社会以及一些非政府机构之间的运作，以及他们所面临的各种压力。我想讲以英国石油公司为例，只要有项目，他们提出的第一个问题就是怎么样能够在所从事业务的社会中，做一些贡献。比如高盛公司，特别是在中国的高盛公司，制定出了一系列跟中国政府和中国大学的关系，帮助他们教育未来的下一代中国领导人，建立广泛的关系，在新的社会中建立广泛的关系是非常重要的。

第十个挑战，我们必须要开发哪些核心能力，使我们的公司具有竞争性。核心能力太多了，有一点是毋庸置疑的，首席执行官必须要了解现代的金融领域，如果不理解的话，将身陷困境，现金怎么流动，怎么样实现问责制，怎么样驾驭风险，风险在何处？一个公司在世界上开展业务，必须要了解公司的机构行为。什么意思呢？就是有必要真正理解人和人之间相互是怎么样发生关系，怎么样互相作用，怎么样创造一个灵活的、真正的、适应性强的员工队伍。其中还有一部分，要进一步建立企业内部的教育体制，不仅仅只依赖于外部机构提供的服务，一家伟大的公司都有自己内部的教育机构，就像一个内部的大学，并不是说非要搞大量的教育活动，必须要有机遇体制，要把知识及时地在公司内部进行传播，引导、启发新的理念，新的技巧，保证你关键的执行官员们能够有关键的技术。最好的一个例子就是通用电气公司，他们在主业之外开展了很多工作，他们公司中所有的中层、高层领导每年必须要接受一次培训。接受关键技能的培训

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