工程项目管理综合案例题讲义

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《工程项目管理》案例分析

《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。

陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。

把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。

在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。

在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。

在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。

与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。

陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

工程项目管理案例分析PPT

• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
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理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:

工程项目管理案例分析ppt课件

（4）协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度
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质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。
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⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；
⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
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质量控制的任务
⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；
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（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约
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工程概况
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。

工程项目安全管理案例题

案例背景：某大型住宅开发项目，位于我国东部沿海地区，总建筑面积约100万平方米，总投资约50亿元人民币。

该项目由甲公司投资建设，乙公司作为施工总承包单位负责项目的施工管理。

项目工期为36个月，包含住宅楼、商业楼、地下车库等建筑结构。

在项目施工过程中，由于安全管理不到位，发生了多起安全事故，给项目带来了严重的经济损失和社会影响。

案例描述：一、事故发生1. 201X年5月，施工现场发生一起高处坠落事故，导致1人死亡。

事故原因为施工人员违规操作，未系安全带。

2. 201X年7月，施工现场发生一起物体打击事故，导致2人重伤。

事故原因为施工现场堆放材料未按规定固定，导致材料坠落。

3. 201X年9月，施工现场发生一起火灾事故，导致3人轻伤。

事故原因为施工现场违规使用明火，导致易燃物燃烧。

二、事故原因分析1. 安全管理制度不完善。

甲公司未制定完善的安全管理制度，对施工现场的安全管理存在漏洞。

2. 安全教育培训不到位。

施工人员对安全操作规程掌握不熟练，缺乏安全意识。

3. 施工现场安全管理混乱。

施工现场材料堆放混乱，安全通道不畅，安全防护设施不完善。

4. 监理单位监管不力。

监理单位对施工现场的监督检查不到位，未能及时发现和纠正安全隐患。

三、事故处理及整改措施1. 事故处理（1）对事故责任人进行严肃处理，追究相关责任人的法律责任。

（2）对受伤人员给予医疗救治，确保其生命安全。

（3）对事故损失进行赔偿。

2. 整改措施（1）完善安全管理制度。

甲公司应制定完善的安全管理制度，明确各岗位的安全职责，确保施工现场的安全管理。

（2）加强安全教育培训。

对施工人员进行安全教育培训，提高安全意识，确保施工人员掌握安全操作规程。

（3）规范施工现场管理。

施工现场应按照规定堆放材料，保持安全通道畅通，完善安全防护设施。

（4）加强监理单位监管。

监理单位应加强对施工现场的监督检查，及时发现和纠正安全隐患。

案例总结：本案例反映了工程项目安全管理的重要性。

项目管理复习案例分析.pptx

2）施工单位现场质量检查内容
①——⑦
3）施工单位在现场质量检查，有哪些手段？
目测法：看、摸、敲、照；实测法：靠、吊、量、套
4）钢筋工程隐蔽验收的要点：
①按施工图核查纵向受力钢筋，品种、直径、数量、位置、间距……
②检查混凝土保护层厚度，构造钢筋是否符合构造要求； ③钢筋锚固长度，箍筋加密区及加密间距； ④检查钢筋接头：如绑扎搭接长度，接头位置和数量；焊接接头
（2）问题 1）监理单位对该起质量事故是否应该承担责任？原因是什么？ 2）施工单位现场质量检查第的15页内/共容17有页哪些？
（3）分析
1）监理单位对该起质量事故是否应该承担责任？Why？
应该承担责任。∵监理单位受建设单位委托，收取监理费用，施工中未发现钢筋位置放错的质量问题，属于监理工作失职，因此必须承担相应责任。
对钢第筋14页焊/共头17进页行拉力试验，确定焊接
案例分析
（1）背景 2002年7月，一天凌晨两点左右，某市联合大学学生宿
舍楼发生一起6层悬臂式雨篷根部突然断裂的恶性事故，雨篷悬挂在墙面上。幸好凌晨两点，未造成人员伤亡。该工程为6 层砖混结构宿舍楼，建筑面积2784m2，经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，在施工时将受力钢筋位置放错，使悬臂结构受拉区无钢筋而产生脆性破坏。
1）报告总监； 2）指令此5人停止安装工作； 3）要求施工方提交此5人资格证明材料； 4）审查资质若合格，允许上岗工作； 5）若审查不合格，不得上岗，施工单位应另选合格人员； 6）对上述无证人员所完成的安装工程质量进行检查，如不符合质量要求，则书面通知施工单位整改，有关费用由
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2、现场质量检查

工程项目管理案例分析PPT课件

合同管理
工程概况：
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率 23%，地块西侧设有集中地上机动车位，可停车 20 辆。项目合计地上建筑面积为 30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为 32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为 46% ，项目投资 1.9 亿人民币，建设周期为 2.5年。
项目管理工作的范围和内容
实施阶段工作任务
投资进度质量合同信息组织控制控制控制管理管理协调
设计阶段是是是是是是
施工阶段是是是是是是
项目管理组织结构图
业主
业主代表项目总承包单位总负责人
业主代表办公室
项目总承包单位总负责人办公室
设计阶段项目经理项目经理助理
专业技术组项目经理办公室
施工阶段项目经理投质成信合组资量本息同织控控控管管协制制制理理调组组组组组组
设计阶段项目管理任务
投资控制进度控制质量控制合同控制组织协调
投资控制
⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议； ⑵审核设计概算，提出审核报告和意见； ⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值； ⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨
工程发包的信息来源、报名参加投标活动、宣传企业的实力形象、总结资料
计算机应用技术，包括数据库、预测分析、网络技术运用

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。

项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。

施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。

总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。

问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。

并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。

经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。

甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。

工程项目管理问题案例

一、项目背景某市大型商业综合体项目，总投资约20亿元，总建筑面积约50万平方米，包括购物中心、写字楼、酒店和公寓等多种业态。

项目由某知名房地产开发企业投资建设，于2018年6月正式开工，预计2021年6月竣工。

二、项目管理问题1. 进度管理问题（1）施工进度滞后。

项目开工后，因施工队伍管理不善、施工工艺不合理等原因，导致施工进度严重滞后。

截至2020年6月，实际完成进度仅为设计进度的60%。

（2）设计变更频繁。

由于前期设计考虑不周，后期频繁出现设计变更，导致施工过程中出现多次停工、返工现象，进一步影响了项目进度。

2. 质量管理问题（1）材料质量不达标。

项目在施工过程中，部分建筑材料质量不达标，影响了工程质量。

如防水材料、混凝土等，均出现了不合格现象。

（2）施工工艺不规范。

部分施工单位在施工过程中，未能严格按照设计要求和规范进行操作，导致工程质量受到影响。

3. 成本管理问题（1）成本控制不力。

项目在施工过程中，成本控制不力，导致实际成本远超预算。

如材料浪费、人工成本过高等。

（2）设计变更导致成本增加。

由于设计变更频繁，导致工程量增加，进而导致成本增加。

4. 人员管理问题（1）施工队伍素质不高。

部分施工队伍技术力量薄弱，人员素质不高，导致施工质量难以保证。

（2）项目管理人员不足。

项目管理人员数量不足，导致项目管理效率低下，难以有效协调各方资源。

三、案例分析1. 原因分析（1）项目管理不善。

项目前期策划、设计、施工等环节存在不足，导致项目进度、质量、成本等方面出现问题。

（2）施工单位管理水平不高。

施工单位在施工过程中，未能严格按照规范和设计要求进行操作，导致工程质量不达标。

（3）人员配置不合理。

项目管理人员数量不足，难以有效协调各方资源，导致项目管理效率低下。

2. 解决措施（1）加强项目管理。

完善项目管理体系，明确各环节责任，加强进度、质量、成本等方面的控制。

（2）优化施工队伍。

提高施工队伍素质，加强对施工过程的监督，确保工程质量。

工程项目管理施工案例题(3篇)

第1篇一、背景某房地产开发公司计划在市区中心地带开发一座综合性商业综合体项目，项目总投资约10亿元。

该项目包括地下车库、商业裙楼和写字楼三部分，总建筑面积约20万平方米。

项目预计建设周期为30个月。

为确保项目顺利进行，房地产开发公司决定采用项目管理的方式进行施工管理。

二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、成本、质量、安全等方面。

2. 技术部：负责项目的施工技术管理和质量控制。

3. 质量安全部：负责项目的质量管理和安全监督。

4. 采购部：负责项目的材料、设备采购。

5. 财务部：负责项目的资金管理和成本控制。

6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置。

三、项目管理实施1. 项目进度管理（1）编制施工进度计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的施工进度计划，明确各阶段的施工内容和时间节点。

（2）实施进度控制：项目经理部通过现场巡查、进度报告、进度会议等方式，对施工进度进行实时监控，确保施工进度按计划进行。

（3）进度调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致进度延误，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体进度不受影响。

2. 项目成本管理（1）编制成本预算：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。

（2）成本控制：项目经理部通过现场巡查、成本报告、成本分析等方式，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。

（3）成本调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致成本超支，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体成本不受影响。

3. 项目质量管理（1）编制质量计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和质量标准，编制详细的质量计划，明确各阶段的施工质量和验收标准。

（2）质量检查：项目经理部通过现场巡查、质量报告、质量分析等方式，对施工质量进行实时监控，确保施工质量达到设计要求。

（3）质量问题处理：在施工过程中，如发现质量问题，项目经理部应立即采取措施进行处理，确保项目整体质量不受影响。

工程项目策划与决策讲义(附案例)

3．可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
三、项目前期策划应注意的问题
1．在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。
2．在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
二、情况的分析
情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，作为目标设计的基础和前导工作。
(一)情况分析的作用 1．进一步研究和评价项目的构思的实用性的。 2．对上层系统的目标和问题进行定义，从而确定项目的目标
因素。 3．通过情况分析确定项目的边界条件状况。这些边界条件的
CASE ONE 黄河小浪底工程的论证决策过程
CASE TWO 巨人大厦的决策过程
工程项目策划与投资决策的关系
1、策划工程项目策划是指把建设意图转换成定义明确、系统清
晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 2、决策
工程项目决策是指投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对拟建工程项目的必要性和可行性进行技术经济评价，对不同建设方案进行比较选择，以及对拟建工程项目的技术经济指标做出判断和决定的过程。
内容提要：
第一节工程项目的前期策划第二节工程项目的构思第三节工程项目的目标设计第四节工程项目的定义第五节工程项目的可行性研究第六节工程项目的经济评价与
决策相关案例
学习要求
一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目的起因一般理解：工程项目可行性研究的内容重点掌握：工程项目目标的内容
如果这个产品开发不成功市场上已有其它新产品替代本产品没有市场没有产生效益则不仅企业多年的辛劳包括前期积蓄项目期间人力物力精力资金投入白费而且企业背上一个沉重的包袱必须在以后许多年中偿还贷款厂房生产设备土地虽都有帐面价值但不产生任何效用则产品的竞争力下降这个企业就此一蹶不功能标准资金投资效益进度环境调查和分析项目定义和论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险分析环境调查和分析建筑环境风格主色调等建设环境能源基础实施等自然环境政策环境宏观经济环境市场环境项目定义和论证规模组成功能和标准总投资开发或建设周期开发或建设目的宗旨指导思想组织策划项目组织结构分析决策期的组织结构决策期的工作流程编码体系分析决策期的任务分工和管理职能分工管理策划建设期管理总体方案运行期设施管理总体方案经营管理总体方案合同策划决策期的合同结构决策期的合同内容和文本建设期的合同结构总体方案经济策划开发或建设成本分析开发或建设效益分析融资方案资金需求量计划技术策划技术方案分析和论证关键技术分析和论证技术标准和规范的应用和制定一构思的产生一构思的产生二项目构思的选择二项目构思的选择一构思的产生一构思的产生工程项目构思的起因可能有

工程项目管理案例

【案例1-1】1、背景：某综合楼建设项目，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

2、问题：（1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？（2）业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否正确？(3) 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

3、分析：（1）程序不正确。

应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写施工组织设计。

（2）业主的要求不正确。

因为项目管理规划为企业内部文件，不具对外性。

施工单位提供给业主的应为施工组织设计。

（3）施工项目管理规划的规划目标及内涵有：A 规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标；B 内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

【案例1-2】(1) 背景某综合办公大楼工程由半地下室、主楼、裙房三部分组成，建筑面积22483㎡，主楼为20层办公楼，主体为内筒外框架钢结构，外饰全玻璃幕墙。

工期要求紧。

该项目部所在企业为房屋建筑工程施工总承包公司，项目经理为国家一级注册建造师，大中专学生占管理人员总数的76％，技工、高级技工占员工总数62％。

(2) 问题1) 最适合该工程的项目组织形式是什么?说明原因。

2) 项目经理部的外部关系协调包括哪几个方面?(3) 分析与答案1) 最适合该工程的项目组织形式是：工作队式项目组织。

因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目；建筑企业为国家一级企业，且项目经理为国家一级注册建造师，能力较强，管理人员及员工素质较高，管理水平较高。

工程项目管理综合案例分析

工程项目管理综合案例分析一、项目背景公司计划开展一项新的工程项目，该项目是为了开拓一个新市场，进一步扩大公司的市场份额。

该项目的目标是在规定时间内完成，并且要求达到预期的成本和质量标准。

二、项目目标1.完成工程项目的设计和施工；2.达到项目的成本和质量标准；3.在规定时间内完成。

三、项目计划1.项目启动阶段：确定项目需求和约束条件，并制定项目计划；2.项目执行阶段：按照计划进行工程项目的设计和施工；3.项目控制阶段：监控和控制项目进度、成本和质量；4.项目收尾阶段：完成项目验收和交付。

四、项目风险1.人员风险：项目成员可能缺乏相关经验和技能；2.技术风险：项目使用的技术可能存在问题；3.资金风险：项目的预算可能会超支；4.时间风险：可能无法按计划完成项目；5.质量风险：项目可能无法达到预期的质量标准。

五、项目管理方法1.项目团队：组建合适的项目团队，并确保团队成员具备相关经验和技能；2.项目计划：制定详细的项目计划，确保项目按时按质按量完成；3.项目控制：建立有效的项目控制机制，监控和控制项目进度、成本和质量；4.风险管理：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施；5.沟通管理：建立良好的沟通机制，确保项目各方之间的信息传递和沟通畅通。

六、项目实施1.项目启动阶段：组建项目团队，并确定项目的需求和约束条件；2.项目执行阶段：按照项目计划进行工程项目的设计和施工；3.项目控制阶段：监控项目进度、成本和质量，及时做出调整；4.项目收尾阶段：完成项目验收和交付。

七、项目总结1.项目目标：项目按计划完成，并达到预期的成本和质量标准；2.项目风险：项目团队成功应对了各类项目风险；3.项目管理方法：项目管理方法有效地提高了项目的控制能力和执行能力；4.项目经验教训：项目中出现的问题和挑战为以后的类似项目提供了宝贵的经验教训；5.项目展望：项目的成功为公司进一步开展类似项目提供了信心和经验基础。

工程项目管理考试复习要点及案例

工程设计、施工方案技术经济分析一、内容提要1．设计方案评价指标与评价方法；2．施工方案评价指标与评价方法；3,综合评价法在设计、施工方案评价中的应用；4．价值工程在设计、施工方案评价中的应用；5、寿命周期成本分析二、重点、难点本章考核知识点有：1、建设工程设计、施工方案的技术经济指标。

2、应用价值工程对设计、施工方案进行比选改进,并掌握价值工程的步骤。

3、寿命周期成本分析；寿命周期成本评价法的一般步骤；寿命周期成本评价的作用。

三、内容讲解第二章工程设计、施工方案技术经济分析第一节技术经济评价一、设计方案的技术经济评价指标设计方案的优劣直接影响建设费用、进度、质量,决定项目建成后的使用价值和经济效果.不同的建筑体系，其设计方案技术经济评价指标体系是不同的。

(一）民用建筑工程设计、对于小区规划设计，其技术经济评价指标主要有用地指标、密度指标、造价指标等.对于住宅平面设计,其技术经济评价指标主要有平面系数、辅助面积系数、结构面积系数、外墙周长系数等。

(二)工业建筑工程设计包括总平面图设计和建筑的空间平面设计.对于总平面图设计，其技术经济评价指标有建筑系数、土地利用系数、工程量指标、运营费用指标等。

对于空间平面设计,其技术经济指标主要有工程造价、建设工期、主要实物工程量、建筑面积、材料消耗指标、用地指标等。

二、设计方案的技术经济评价方法设计方案技术经济评价，是按照工程项目经济效果评价原则,用一个或一组主要指标对设计方案的项目功能、造价、工期和设备、材料、人工消耗等方面进行定性与定量相结合的综合评价，（一般应用定量的方法评价）从而择优选定技术经济效果好的设计方案.其常用的方法主要有计算费用法和多因素评价优选法。

(一）计算费用法指用“费用”来反映设计方案对物质及劳动量的消耗多少，并以此评价设计方案优劣的方法，经计算后“计算费用"最小的设计方案为最佳方案。

计算费用法有两种计算方式，即年费用计算法和总费用计算法。

工程项目管理综合案例题

第三雨期施工，有经验的承包方应能够预测到而且应该采取措施加以避免土壤含水过大，其责任在承包方；尽管有了实际损失，但是因此索赔不能成立，应予驳回。
来源:本站原创_
8.3施工单位变更施工部分合同款项应根据什么原则确定？
合同中有适用于变更工程的价格（单价），按已有价格计价。
②合同中只有类似变更工程的价格，可参照类似价格变更合同价款。
（3）运营第1年的服务收益与运营成本均为正常年份的60%，第2年及以后各年均达到正常水平。
1.1若需要对该项目进行经济可行性分析，请简述主要应分析哪些内容？
1.2根据上述数据，分析从项目建设开始到第9年的现金流量情况，计算项目的现值及累计现值，并将有关数据填入表1（计算中假设所有费用均发生在年末）。
工程建设项目较为复杂，有许多需要进行的工作，为了更好地制定该项目计划，更有效地对项目实施过程进行管理与控制，项目部需要对该项目建设过程可能涉及的工作进行分解。
4.1项目部成员对工程训练中心项目进行了分解，得到表3所示的工作分解结果，由于经验欠缺，可能遗漏了某些工作。如有遗漏，请你在表3上加以补充。
表3工程训练中心项目工作分解表
主体施工时，在一层墙体模板支设完后，项目部检查发现允许偏差项目合格率只有85%，基本项目优良率不到50%，没有达到预定的目标。项目部质量管理部门对墙体混凝土施工质量进行了检测，得出如表6所示的质量检查统计表。
表6 混凝土墙体质量检查统计表
序号
项目
允许偏差
检查点数
不合格点数
1
界面尺寸
±2
50
35
2
表面平整度
本案例运用CDIO的教学理念，结合南京理工大学泰州科技学院工程训练中心（含土木工程楼）项目，将项目管理的理论知识与实际贯通起来，形成一个较完整的工程项目管理过程，学生需要通过分组，也即组建一个项目经理部，通过模拟项目部的运作来完成案例中设计的各项工作，从而锻炼学生的团队工作能力、组织能力以及解决实际问题的能力。