6Sigma推进方案
基于精益六西格玛的推进策略
基于精益六西格玛的推进策略精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种结合了精益生产方法和六西格玛质量管理技术的管理方法。
它旨在通过减少浪费、优化流程以及提高质量水平来提高组织的运营效率和盈利能力。
在推进精益六西格玛的过程中，有几个关键的策略可以帮助组织实现持续的改进和创新。
首先，组织需要确立一个明确的目标和战略方向。
通过设定可量化的目标，组织可以明确希望通过精益六西格玛实施达到的结果。
这个目标可以是减少缺陷率、提高生产效率、降低成本等。
同时，组织还需要确定实施精益六西格玛的战略方式，包括培训员工、建立改进团队、制定落地计划等。
其次，组织需要积极培养员工的意识和参与度。
精益六西格玛的推进必须依靠员工的全力支持和参与。
组织可以通过培训和教育员工，提高他们对精益六西格玛理念和方法的理解和认同度。
此外，组织还可以建立激励机制，奖励那些在改进过程中表现出色的员工，激发他们的积极性和创造力。
第三，组织需要建立有效的改进团队。
在推进精益六西格玛的过程中，改进团队起着关键的作用。
这些团队由组织内部的员工组成，他们通过使用六西格玛工具和方法来识别问题根源、改进流程并实现目标。
为了确保改进团队的高效运作，组织可以提供培训和技术支持，给予他们必要的资源和支持。
第四，组织需要采用数据驱动的方法。
精益六西格玛强调通过数据和事实来做出决策和改进。
组织可以收集和分析数据，识别流程中的瓶颈和问题，并制定合理的改进措施。
此外，组织还可以使用一些常见的六西格玛工具，如流程图、因果关系图、直方图等，帮助团队进行问题的分析和解决。
最后，组织需要实施持续改进的文化。
精益六西格玛并不是一个一劳永逸的项目，而是一个持续改进和创新的过程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工不断尝试新的方法和工具，不断寻找优化流程的机会。
此外，组织还可以通过分享成功案例和经验，加大对精益六西格玛的推广和认可度。
综上所述，基于精益六西格玛的推进策略包括设立明确目标、培养员工意识、建立改进团队、采用数据驱动的方法以及实施持续改进的文化。
六西格玛管理的推进方法
六西格玛管理的推进方法概述六西格玛是一种以业绩改进和质量管理为目标的管理方法。
它主要通过减少过程的变异性，提高产品和服务的质量，从而实现组织的目标。
本文将介绍六西格玛管理的推进方法，包括项目选择、团队建设、数据分析和持续改进等方面。
项目选择在开展六西格玛项目之前，需要确定优选的项目。
通常，选择一个重要的业务流程或问题作为项目的起点是最佳实践。
项目选择的标准包括项目的影响度、改进潜力、可行性等。
可以使用流程映射、数据分析、顾客反馈等方法来评估和确定项目。
团队建设六西格玛项目通常由跨职能团队来推进。
团队成员来自不同部门和职能组织，具备不同技能和专业知识。
团队的组建应该考虑到项目的目标和要求，确保团队成员具备解决问题的能力和经验。
团队成员应该被充分培训，以了解六西格玛方法和工具，并具备协作和沟通能力。
DMC方法DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）是六西格玛项目的基本方法论。
下面是DMC的各个阶段的介绍：Define（定义）在这个阶段，团队确定项目的范围、目标、关键特性，以及顾客的需求和期望。
此外，建立项目的业绩指标，确保团队对项目的目标有清晰的共识。
Measure（测量）在这个阶段，团队采集关键过程的数据，并进行数据分析。
通过测量过程关键指标的变异性和性能水平，团队可以识别并了解过程的特征，确定改进的机会和瓶颈。
Analyze（分析）在这个阶段，团队分析数据并识别问题的根本原因。
使用统计工具和技术来分析数据，找出导致问题的关键特征和变量。
通过分析数据的结果，团队可以建立一些假设，并进一步实证和验证。
Improve（改进）在这个阶段，团队通过实施解决方案和改进措施来消除根本原因，从而改进过程的性能。
改进的方法可能包括流程优化、技术改进、培训和教育等。
团队需要测试和验证改进措施，并记录相关数据和观察结果。
Control（控制）在这个阶段，团队制定并实施控制措施，以保证改进的效果能够持续。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法
6σ 领导者 公司最高层
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目
进行指导，负责培训和协调各职能部
门的6 Sigma活动。
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
全员参与的推行队伍
6σ 组织机构
• CTQ • 客户需求、期望 • 缺陷
3.六•西绿带格玛的相关概念
• 荣誉黑带 • 偏差
• 1. 客户：使客户满意 • 2. 过程：由外及内的思维方式 • 3. 员工：领导层的承诺
2.1.3 六西格玛质量文化
ZTE的决心－2002年公司质量策划
将6σ作为一项正式战略全面展开。 在2001年工作的基础上，系统学习GE公司6σ管理理论和方法，结合公司实际，全面引 进6σ管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转 变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。(突出了战略和文化) 采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进6σ管理。（公司主管的态度 ） 聚焦顾客；研究竞争对手, 超越竞争对手；供应商的参与。（目标和愿景）
持续改进的过程
6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应 用于任何业务过程的提高。
6sigma不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进 的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工 作都可以用6sigma的方法来开展，也就是：基于数 据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关 注顾客的利益。
sigma推进方案
6S i g m a推进方案一、6Sigma推进委员会的宗旨：通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。
二、6Sigma推进委员会的工作哲学：针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。
三、推进委员会的架构：1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理）吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理）牛红（文化培训部总经理）推进委员会秘书长：焦鸿泰顾问：吴海全执行委员：赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。
2>实施的三个部门：制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门）QDI事业部（资材、研发、质控）公司文化培训部3>四个实施小组：（1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂（2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧（3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤（4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北京厂）、黄熙华（QDI）4>相应项目：惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。
QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（R M T）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉5>组织架构图：6>推进委员会会议纪律：适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议）会议纪律内容：1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。
Sigma推进方案Word模板.doc
6Sigma 推进方案一、6Sigma 推进委员会的宗旨：通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma,培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma 的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。
二、6Sigma 推进委员会的工作哲学：针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。
三、推进委员会的架构：1＞推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理）吕岩（助理总裁，QDI 事业部总经理）牛红（文化培训部总经理）推进委员会秘书长：焦鸿泰顾问：吴海全执行委员：赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。
2＞实施的三个部门：制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门）QDI 事业部（资材、研发、质控）公司文化培训部3＞四个实施小组：（1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂（2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧（3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤（4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北京厂）、黄熙华（QDI）4＞相应项目：惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1）BT0〈辛毅〉、2）SWA〈蒋成红〉、3）RMT〈钟立祥〉、4）效率研究〈彭娟〉。
QDI6SIGM康施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD 设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGM/实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉©5＞组织架构图：6＞推进委员会会议纪律：适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议）会议纪律内容：1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。
DMAIC
6sigma项目推进流程（DMAIC）做项目的五个步骤：定义、测量、分析、改进、控制。
定义：１、确定业务改进机会；２、订立团队章程；３、确定和绘制流程图；４、识别能够迅速成功的和对过程进行改善的机会；５、将客户的声音转化为关键客户要求；６、什么是我们客户所关心的？可以想一下，那就是：高质量的产品、准时交货、及时妥善的售后服务；７、开发小组行动方针和基本规则。
测量：１、确定输入输出的指标；２、开发实用的定义和测量计划；３、将数据分类分析；４、决定是否存在特殊的原因；５、确定Sigma的表现；６、收集其它底线数据，以确定底线表现；使用的工具：对制程进行描绘、基本的统计技术、ＦＭＥＡ等。
分析：１、将过程进行分层；２、识别特殊的问题，对问题进行陈述；３、对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项；４、对数据进行覆核并重复优化关键输入变量；５、分析根本原因并将原因进行证实；６、集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷的核心变异量；７、设计根本原因验证分析；８、增强团队创造性并避勉集体决策；９、完成不良品管理和工程的分析。
使用的工具：基本的统计技术、柏拉图、分布图、趋势图、相关图、假设测试等。
改善：１、确认、评估、选择正确的改进方法；２、确定解决方案的影响：是否改善提升品质或优率；３、开发流程图和计划；４、开发并展示模块串联图板；５、帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变；６、将解决方案知会所有的专案队员的负责人；目的是确定如何改善问题和制程。
使用的工具：设计一些实验、进行假设测试等。
控制：１、改进实施计划和实施方案；２、确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行文件化并实施过程控制３、确定并平行展开和标准化；４、确定是否需要其它解决方案；５、在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；长期的对制程能力进行监督６、将改善的资料进行整合；７、确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一个计划，使用的工具：控制图和控制计划、防止错误、SOP编写等。
六西格玛推进计划(1)解读
统计工具、方法论
至善至美，包装无限
上海三樱包装材料有限公司
SHANGHAI SAN YING PACKAGING MATERIAL CO.,LTD.
六西格玛是什么？
1. 作为统计学测定手段：
• 明确说明为了解我们应向何处去应做些什么 • σ测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标 2. 作为Tool上的意义： 是开发、生产、销售、服务的全部 商业系统都可适用的整套化的 工具 3. 事业战略上的意义 :
活动聚焦 (CTQs)
• 高服务不良率
生产
Supplier 供 应者
需求
Customer 顾客
6σ项目 !
交期 周期 价格
• 高报废/再作业 • 高生产费用 • 过长的周期Long Cycle Time
需求
生产
• 交期迟延 • 顾客应答时间迟延
成本 质量 缺陷
• 帐单精确度 ...
顾客和供应者通过需求和生产的交互作用来交换价值！
6σ简介 及推行方案介绍
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• 内容提要
Six Sigma -- 是什么？ Six Sigma -- 为什么？ Six Sigma -- 怎么做？
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六西格玛是什么？
☞ 将各个 Sigma Level进行具体数值化比较的结果如下。
σ Level 6 5 4 3 2
%
99.99966 99.9767 99.379 93.3193 69.1463 良品率
6SIGMA管理的计划和实施(全)
6SIGMA管理的计划和实施（上）6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
6西格玛项目推进计划
6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。
项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。
2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。
3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。
4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。
5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。
6西格玛项目组
2009.04.28。
六西格玛的推进步骤与实施指南
六西格玛的推进步骤与实施指南引言六西格玛是一种以数据驱动的管理方法，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织绩效。
本文将介绍六西格玛的推进步骤和实施指南，以帮助组织有效地应用六西格玛方法。
六西格玛的推进步骤1.界定问题：确定需要改进的业务流程或问题，并确保目标明确。
这可通过设定关键绩效指标（KPIs）来实现，以衡量改进的成功程度。
2.测量当前状态：收集并分析数据，了解当前业务流程的性能和存在的问题。
这可以通过统计分析方法（如直方图、散点图等）来实现，以揭示潜在的改进机会。
3.分析根本原因：通过使用六西格玛工具，如因果关系图、流程图和鱼骨图等，确定导致问题的根本原因。
这有助于确保解决方案针对性地解决问题。
4.改进流程：开发和实施改进方案，以解决根本原因并提高业务流程的效率和质量。
这可以包括重新设计流程、培训员工和引入新技术等措施。
5.实施控制计划：建立监控机制，以确保改进的持续效果。
这包括制定测量指标和设立周期性的检查点，以监测流程的性能并采取必要的纠正措施。
6.确认改进成果：评估改进的效果，并确定是否达到了预期的目标。
此步骤可根据先前设定的KPIs来进行评估，以量化改进的影响。
六西格玛的实施指南以下是实施六西格玛的指南，以确保该方法能够有效地应用于组织中：•领导力支持：确保组织的高层领导积极支持和参与六西格玛的实施。
这有助于增加项目的可行性和取得成功的概率。
•培训和认证：为组织内的员工提供六西格玛培训和认证机会。
这有助于建立一个共享相同知识和工具的团队，促进六西格玛的推广和实施。
•重点问题：选择有重要业务影响的问题作为起始点。
这有助于提高工作效率和改进项目的可持续性。
•团队合作：建立一个跨部门的六西格玛团队，共同解决问题和推动改进。
团队成员应具有不同的技能和经验，以确保六西格玛项目的成功。
•数据驱动：六西格玛的核心是使用数据进行决策和改进。
因此，组织应建立数据收集和分析的能力，以支持六西格玛项目的实施。
六西格玛管理推进方案(通用版)
六西格玛管理推进方案（通用版）
推进六西格玛管理需要一个不断深化的过程。
要不断完善管理基础，在更深层次上支持六西格玛管理的发展，从中获得更大的回报。
一般来说，推进六西格玛管理，需要从以下三个方面开展工作：
（1）开展六西格玛项目工作
六西格玛项目采用项目管理的方式，每个项目都有明确的项目目标，每个项目都要建立一个项目组，根据项目范围，选派相关人员参加项目组，以绿带或绿带为组长。
每个项目都要运用六西格玛方法深入开展项目工作，在规定的时间内实现项目的预期目标。
一般来说，每一个六西格玛项目都应该在四到六个月内完成。
（2）培训六西格玛管理骨干
六西格玛管理非常重视人才培养，尤其是六西格玛黑带和绿带的培训。
在许多成功实施六西格玛管理的企业中，接受过完整的绿带培训并能成功组织绿带工程的人员占企业管理和技术人员的50%以上。
接受过完整的黑带培训并能成功组织黑带项目的人员占员工总数的3%以上。
六西格玛绿带和黑带培训采用学以致用的方法，培训与项目实施紧密结合。
（3）为六西格玛管理的持续推进奠定基础
毫无疑问，新的管理模式要在组织中“落地”，生根发芽，开花结果，需要一个过程。
成为一个六西格玛组织并不容易。
从成功企业的经验来看，推行六西格玛的过程相当漫长。
在推行六西格玛管理的过程中，会遇到许多障碍。
而著名六西格玛公式告诉我们：
实施六西格玛的效果(E)=六西格玛工作质量(Q)×组织的接受度(A)。
6西格玛实施方案
6西格玛实施方案首先，我们来了解一下6西格玛的概念。
6西格玛是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率，实现质量的持续改进。
它将过程能力和产品质量联系在一起，通过对数据的分析和改进，使产品或服务的质量达到极致，从而满足客户的需求。
其次，我们来看一下6西格玛的原理。
6西格玛方法主要基于DMAIC和DMADV两种方法。
DMAIC包括定义、测量、分析、改进和控制这五个阶段，用于改进现有的过程；而DMADV则包括定义、测量、分析、设计和验证这五个阶段，用于设计新的产品或过程。
通过这两种方法，可以实现对质量问题的全面管理和改进。
接下来，我们将介绍6西格玛实施的具体步骤。
首先是问题的定义，需要明确问题的性质和影响，确定改进的目标。
然后是数据的测量，通过收集和分析数据，了解问题的本质和影响因素。
接着是数据的分析，找出问题的根本原因，并确定改进的方向。
然后是改进的实施，通过各种方法和工具对问题进行改进。
最后是控制的落实，建立监控机制，确保改进效果的持续稳定。
最后，我们来看一下6西格玛实施方案的应用效果。
通过6西格玛的实施，可以显著提高产品或服务的质量，降低成本，提高客户满意度，增强企业竞争力。
同时，6西格玛还可以帮助企业建立起持续改进的文化，促进组织的发展和进步。
综上所述，6西格玛实施方案是一种非常有效的质量管理工具，可以帮助企业实现质量的持续改进和提升。
通过对6西格玛的理解和应用，可以使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地，赢得更多客户和市场份额。
因此，我们应该充分认识到6西格玛的重要性，积极推动其在企业中的应用，实现质量管理的跨越式发展。
6西格玛学习实施方案
供应链晨读六西格学习实施方案
一、背景
为了促进供应链系统更好的学习六西格玛手册，全面形成并推进6西格玛文化发展，启动六西格玛周三晨读六西格玛推进策略，制定本方案。
二、适用范围
本方案依据公司6西格玛项目导入推进方案和晨会制度基础上进行方案制定，适用于供应链全体晨会参与员工。
三、管理机构
(一)6西格玛推进委员会
6西格玛推进委员会负责策划和组织，对其进行检查和监督。
(二)黑带大师
黑带大师负责推进培训工作，对参与者分享者进行指导与点评。
四、方案实施。
五、日常管理
1 尊重分享者的劳动成果，管理机构积极配合分享者，针对6西格玛集体学习难点与其
共同探讨，对分享者进行记录，计入日常学习考核项。
2奖励制度
季度最佳分享者个人/团队奖，季度六西格玛最佳学习者，
获奖者成果计入绩效考核加分项，以此激励员工学习与分享热情。
六西格玛的计划和实施
6SIGMA 管理的计划和实施（上）6SIGMA 管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA 管理的实施条件实施6SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA 管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2% 。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ ）研究结果，6SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85% ，就不必用6SIGMA 管理。
此时可用比6SIGMA 管理更简单的办法，将85% 提高到95% 即可。
例如推行ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000 那样需有人督促。
六西格玛的计划和实施
6SIGMA管理的计划和实施（上）6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。
此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
6as管理实施方案
6as管理实施方案在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长足的发展，必须不断提升自身的管理水平和效率。
6σ管理（Six Sigma）作为一种全面的管理体系，已经被越来越多的企业所采用，并取得了显著的成效。
本文将从6σ管理的概念、原理和实施步骤等方面，为大家详细介绍6σ管理实施方案。
一、6σ管理的概念。
6σ管理是一种以数据为基础、以客户需求为导向的管理方法，其目的是通过减少变异性，提高产品和服务的质量，从而实现降低成本、提高效率和客户满意度的目标。
6σ管理强调数据驱动决策，通过收集、分析数据，找出导致问题的根本原因，进而采取有效的改进措施，以实现持续的质量和绩效改善。
二、6σ管理的原理。
6σ管理的核心原理是DMAIC模式，即Define（定义）、Measure（测量）、Analyse（分析）、Improve（改进）和Control （控制）。
在实施6σ管理时，首先需要明确问题所在，然后通过数据收集和分析，找出问题的根本原因，接着制定和实施改进方案，并最终确保改进效果的持续稳定。
三、6σ管理的实施步骤。
1. 确定关键业务流程，首先需要确定对组织绩效影响最大的关键业务流程，以便有针对性地进行改进。
2. 收集和分析数据，通过收集和分析大量的数据，找出业务流程中存在的问题和瓶颈，为改进提供依据。
3. 制定改进方案，根据数据分析的结果，制定具体的改进方案和目标，明确改进的方向和重点。
4. 实施改进措施，将改进方案落实到实际操作中，确保各项改进措施得到有效执行。
5. 监控和持续改进，通过建立有效的监控机制，对改进效果进行评估和跟踪，同时不断寻求改进的机会，实现持续改进。
四、6σ管理的实施效果。
通过实施6σ管理，企业可以实现以下效果：1. 降低成本，通过减少变异性和提高效率，有效降低生产成本和运营成本。
2. 提高质量，通过改进流程和消除缺陷，提高产品和服务的质量，提升客户满意度。
3. 提升绩效，通过数据驱动的改进措施，提高组织绩效和竞争力，实现持续增长。
如何推进六西格玛—四个重要阶段
之中
6
项目实施
六西格玛管理成长模型
企业业绩改 善与提高
个人/组织能力提高
成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与 个人能力提高和企业文化变革三个方面 7
六西格玛管理推进轨迹
收益（元）
六西格玛 带来的 纯收益
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
导入期 加速期 成长期
关键转折点
Ⅳ 成熟期
A
B
0
领导承诺推 进六西格玛
初始投入 1
C D
某绿带班学员
47
学员感言
• “通过六西格玛培训，我掌握了图形工 具和分析工具在不同范围、类型工作中 的应用。特别是对工程技术方面的帮助 很大。可以运用各种不同的工具解决各 种技术问题，如全析因试验工具，可以 帮助我们优化工程系数。样本检验可以 帮助我们识别不同批次产品的一致性等 等。 ”
某绿带班学员
领航员（Champion）
大黑带（MBB）
黑带（BB） 绿带（GB）
36
典型的六西格玛管理组织机构图
执行领导/最高管理团队
六西格玛推进委员会
领航员 保证人
大黑带/咨询师
黑带
黑带
黑带
绿带 …… 绿带 …… 绿带
37
六西格玛管理中的关键角色
大黑带（MBB-Master Black Belt）
对六西格玛管理理念和方法具有较深 的理解与体验并将其传递到组织中来
某绿带班学员
50
四、逐步构建管理基础
51
构建六西格玛管理基础
48
学员感言
• “本次培训最主要的收获是学到了一种 解决实际问题的定量科学的手段，这不 仅是技术层面的收获，主要是一种工作 的理念得到了提升。对实际工作中解决 问题帮助是很大的。”
精益六西格玛项目推进建议(5)
2、项目推进办公室的项目控制 项目推进办公室的项目过程控制方法
•项目运行质量控制
•项目进度控制
•项目关键指标监控表
•快赢机会实施评价表
项目控制常用图表
3、各类改善项目/方法的交流与融合
4、项目组之间的交流与学习
5、激励制度的出台
6、宣传渠道的完善
7、建立集团级定期汇报制度
8、编制精益六西格玛周报并通报主要领导
9、末位问责制建立
项目控制及管理方法
•教学互动/案例剖析(听和做可记忆90%)
•过程记分/考核
•辅导品质&进度评价Fra bibliotek•项目管理程序
•汇报体制
•激励
人的学习模式记忆
读过的10% 听过的20% 看过的30% 看过和听过的50% 说过的70%
说过和做过的90%
1、项目相关人员的时间保证 时间投入是项目成功的基本保证， 推行办可建立控制手段：
精益六西格玛 项目推进建议
改善项目基本模型
图示目标及差距
$
确定
绩效差距 %
确定优先顺序
Goal
Projected Categories
达成目标 改善
“分析原因”
确定表现
Improvement Plan Root Cause Analysis
精益六西格玛项目
成功的前提条件
1、领导的真正关注及投入项目 2、正确的项目选择 3、正确的黑带/绿带人选 4、项目控制及管理
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6Sigma推进方案
一、6Sigma推进委员会的宗旨：
通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。
二、6Sigma推进委员会的工作哲学：
针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。
三、推进委员会的架构：
1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理）
吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理）
牛红（文化培训部总经理）
推进委员会秘书长：焦鸿泰
顾问：吴海全
执行委员：
赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。
2>实施的三个部门：
制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门）
QDI事业部（资材、研发、质控）
公司文化培训部
3>四个实施小组：
（1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂
（2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧
（3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤
（4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北
京厂）、黄熙华（QDI）
4>相应项目：
惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。
QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI
制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉
5>组织架构图：
6>推进委员会会议纪律：
适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议）
会议纪律内容：
1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。
2、与会人员不得无故缺席。
如确实有事无法出席的，要提前半天以电子邮件的形式或书面的形式通知秘书长或相关的会议主持或黑带。
为防止因某人的不能出席而影响到整个事件的进展，缺席人员应在发知会时，指定一代表，并向代表事前交代清楚所要报告的事情的前因后果及在会议中应持的立场。
3、与会人员不得无故迟到。
迟到则罚站1分钟。
4、与会人员出席会议期间应关掉手机等通信工具。
5、与会人员出席会议期间应积极参与，献计献策。
四、6Sigma推进委员会目标：
该目标适用范围：PC制造系统和QDI事业部以及其它兄弟单位
短期目标（2000/12/1―――2001/3/31）：
目标一，培训宣传目标
 通过在公司范围内进行6Sigma的培训和宣传，让全员了解6Sigma基本概念和内容；
 对试点部门的相关人员（准武士阶层）着手进行系统的培训并培养出-3-5位准黑带；
 寻找并选择专业的合作伙伴（咨询顾问公司）
目标二，6Sigma 项目实施目标
 在制造系统和QDI事业部选择5至10个试点项目；
 运用6Sigma理念和基本知识总体成功完成3-5个有典型的项目，达到降低成本、提高效益的实际效果；目标三，经验积累目标
 建立6Sigma知识和应用经验的交流园地（如网站、超越杂志）；
 总结出适合联想实际的“建立6Sigma系统”的初步经验；
 初步总结并同其他部门分享项目实施经验；
 总结初步推行6Sigma带来的效益并促成2001财年在制造系统、QDI事业部及其它兄弟部门的正式推行；中期目标（2001/4/1―――2002/4/1）：
目标一，培训宣传目标：
 建立起成熟的网上6Sigma培训园地；
 全员了解6Sigma的知识并将6Sigma理念应用于实际工作中；
 完成对所有准黑带人员的系统培训并培养出5到10位黑带；
 通过项目的实施掊养出一批准绿带
目标二，6Sigma 项目实施目标
 在制造系统和QDI事业部成功完成5－10个项目，并获得了巨大效益；
 部门的综合制程保证能力显著提高，其关键参数达到3.5 Sigma；
目标三，经验积累目标
 建立起了黑带人员的定期交流制度；
 在6Sigma实施方面积累了相当丰富的经验，
 对经验进行总结提练，形成适合联想特点的6Sigma实施系统。
长期目标：（2002/4/1----2006/4/1）
目标一，培训宣传目标：
1. 在全公司培训出了200名以上的黑带，20名以上的黑带师和大量的绿带（正式职员全部成为绿带），并形成了自己的武士阶层，这些武士能熟练运用各种6Sigma工具；
2. 6Sigma网上大学成立，成为联想电脑公司各层次武士培养基地；
3. 6Sigma外部网页建立，并向广大的中国企业推广联想的成功经验。
公司形象得到显著提高。
4. 6Sigma 成为联想实施部门企业文化的一部分。
成为所有员工的共同语言和价值观。
5. 所有实施部门的员工自觉依6Sigma理念方法作业，并能熟练应用40%以上的常用工具；
目标二，6Sigma 项目实施目标
1、各实施部门的关键能力指数达到5Sigma以上；
2、到2007财年前，实施部门已成功完成300个以上的6Sigma实施项目。
为公司创造了丰厚的利润。
3、客户对联想的产品和服务非常满意。
4、整个实施部门在实现持续发展并在基本理想的状态下运作；
目标三，经验积累目标
1、实施部门在6Sigma实施方面具有非常丰富的经验，在实施6Sigma方面已成立了自已的专家队伍；
2、和已经达到或正在推行6Sigma的兄弟公司建立了良好的定期交流制度；
3、形成了联想自己的6Sigma哲学理论和实施体系。
五、6Sigma推进流程：
六、第一阶段推进计划：
1> 第一阶段实施甘特图：
2> 6Sigma宣传计划：
（1）宣传的目的
1、为了使大家都了解6Sigma基本概念和内容。
2、为了赢得大家对6Sigma工作的支持和从事6Sigma项目的人员的理解和尊重。
3、为了在全公司范围营造追求完美质量的气氛。
4、为了使人们在工作中形成一种共同的品质语言。
5、为了使人们将6Sigma的理念应用于实际工作中。
（2）宣传要达到的目标：
短期目标：
1、进行全员的6Sigma概述的培训，使每个人都说出6Sigma为何物，为何要在全公司推行6Sigma以及实现6Sigma的方法。
2、在实施6Sigma的部门建立起宣传栏。
3、在公司内部网站建立起了实施6Sigma交流园地。
4、在超越杂志开辟宣传交流专栏。
5、各实施部门，举办有奖竞猜。
中期目标：
1、使6Sigma网上交流园地的内容更加丰富。
2、宣传专栏内容每季度内容更新一次。
3、举行一次6Sigma实施效果讨论会，与会代表谈感想；
长期目标：
1、6Sigma外部网页建立。
2、6Sigma 成为联想实施部门企业文化的一部分。
成为所有员工的共同语言和价值观。
3、同媒体接触宣传联想公司的品牌与口碑形象。
（3）宣传要使用的方式：
1、培训
2、有关的秘书长邮件。
3、宣传专栏
4、办相关的内部、外部网站
5、举办有奖竞猜系列活动
6、在报张、杂志上发表文章；
7、做广告，或企业领导在有关的外事活动中谈6Sigma。
(4)第一阶段宣传计划
（5）第一阶段宣传的内容：
3> 第一阶段培训内容：
4> 第一阶段项目推进计划：
5> 第一阶段会议按排计划：
6> 第一阶段预算
七、第二阶段推进计划
1>第二阶段推进计划草案：
2>第二阶段培训按排计划：
3> 第二阶段项目实施计划：
4>第二阶段预算。