6SIGMA--DMAIC方法

连续数据测量系统R&R，检 数据收集计划和MSA(6),项 验/再检验，属性数据的R&R 目数据Y(7)
分析 4 5 6 建立流程能力 定义表现目标 判定变异源 Y Y X 能力指标 团队、属性参照 流程分析、图像分析、 假设检验 项目Y(8)的流程能力 项目Y(9)改善目标 所有Xs的优先列表（10）
六西格玛管理法导论
DMAIC 12步
步骤 改善 描述 重点 工具 SSQC的结果
7
8 9 控制
筛选滞在原因
发现变量关系 建立操作关系
X
X Y、 X
DOE-筛选
因子设计 模拟
关键少数Xs（11）的列
建议解决方案（13） 试验方案（14）
10
定义并验证实际应用 中的X测量系统
确定流程能力
Y、X
连续数据测量系统R&R， 检验/再检验,属性数据的 R&R
主要任务 组 建 特 征 主要任务
＃2
质量之 屋 ＃3
关键性功能要求 关键组件特征
生 产 流 程
质量之 屋 ＃4
关键生产流程 关键流程变量
六西格玛管理法导论
鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM
对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法
由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创
17 18 19
Report 1: Executive Summary
Process Performance
Actual (LT) Potential (ST)
Process Demographics
Date: Reported by:
0.265 0.695 18.1109 12.4729 155.574 -2.4E-02 6.31E-02 1000 -22.8825 9.9619 17.9801 26.6543 56.9202 18.8849 13.0450 18.8434
步骤 定义 A B C 明确项目的CTQ 建立团队章程 定义流程图 选择CTQ 特征 定义标准 测量 系统分析 Y Y Y 顾客、QFD、FMEA 客户、蓝图 项目CTQs(1) 批准后的章程（2） 高层次流程图（3） 项目Y(4) 项目Y（5）的表现标准 描述 重点 工具 SSQC的结果
测量
1 2 3
六西格玛管理法导论
DMAIC 方法论
六西格玛管理法导论
六西格玛（DMAIC)项目实施步骤
定义
测评
分析
改进
控制
Define Measure
Analyze Improve
Control
六西格玛管理法导论
应用统计学解决问题
实际问题
统计问题
统计方案
实际方案
偏离目标值 隔离关键X
六西格玛管理法导论
DMAIC 12步
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC 测量
导出对业务流程质量的影响点和具体要求 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距
开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型
找出造成这些缺陷的所有可能的原因
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC
分析
分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因
Actual (LT) Potential (ST)
Nominal: Opportunity:
100,000
10,000
95% Confidence Interval for Mu
Process Benchmarks
Actual (LT) Potential (ST)
95% Confidence Interval for Mu 95% Confidence Interval for Sigma 11.9492 95% Confidence Interval for Median 17.1454
系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。 设计FMEA:在某产品/服务投入生产之前进行的分析 流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析
六西格玛管理法导论
6西格玛实践寻宝图
测量
培训
范围与文件
前期工作 与项目选定
明确希望的后果 分析现状 找出问题的根源 与提供解决方案 形成团队与 界定项目 6 Tools 再发现机会
失败模式和影响分析（FMEA)
统计流程控制（SPC) 防错法（MISTAKE PROOFING)
六西格玛管理法导论
QFD:质量功能展开
鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中
使用步骤：
1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求
3.将评估标准变成流程设计特征
不仅是一个分类的工具,在流程 改善中确定每一步如何操作,可 以想像当每个人都使用同种方 法时会产生较大协同效应.
六西格玛管理法导论
六西格玛重要应用工具
质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT) 鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM) 柏拉图法则（PARETO CHART)
确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标 提出初始的解决方案
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC
改进
找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案
计算实施解决方案后流程能力的水平 实施解决方案
六西格玛管理法导论
核心方法论
DMAIC 控制
设计监督机制 收集计划的开发、执行的数据
文件化新的流程及相关的制度要求
定义
分析
提炼与实施方案
从这里开始
成为一名合格 的黑带 表彰团队和 交流成果 培训和辅导 绿带
优先排序，计划 与对方案进行实验
跟踪进度和控制 已获得的成绩
改进
在其他改进方面 起先锋作用
控制
六西格玛管理法导论
DMAIC案例分析
六西格玛管理法导论
Six Sigma的焦点
現象

Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
使用步骤：
1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境
2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定
六西格玛管理法导论
鱼骨形图/因果图：CAUSE & EFFECT DIAGRAM
技术 人员
对软件不熟悉 协调作业技 术不成熟 没有意识到 技术的存在 企业没有利 用高科技减 少差旅费用 软件没有得到 安装和调试
如果我们不按客户制定日期发货,我们的客户会选择其他的供应商.
所以准时发货是当前最关键的问题. 然后是成本, 再是可靠性.
但是这三样中的任何一样都不能不注意.
六西格玛管理法导论
确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素 质量屋 (CTQ)
如何体现
与 要 求 时 间 的 差 异 H 港 口 转 运 时 间 每 利 材 平 平 瞬 个 润 料 均 均 间 部 率 成 无 首 损 件 本 故 次 坏 的 障 故 率 运 时 障 输 间 时 费 间 用 H M L L 5 M H 27 L M 9 L H 21
• 问题所关注的测量特征可转化为: • 实际到货时间与客户要求到货时间的差值 • 这就要求了解客户所认可的标准(客户所能容忍的最大限 度?)
• 定义缺陷/次品，定义缺陷机会 通过进一步了解与客户,可了解到客户所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天. (即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.)
能力参数
MSA
11
Y、 X
流程能力Y、X
12
实施流程控制
X
控制图， FMEA
持续的解决方案（15） 文献（16）
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改进方法
DMAIC
定义
要确定项目的目标和范畴； 确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；
导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；
定义缺陷/次品，定义缺陷机会； 表述项目章程，建立项目小组；
通过系统和组织的修正、使改进制度化
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改进路线图(DMAIC)
分析
• • • • • DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 • • • •
控制
• QC 图表 • 文件整理 • 监控
改善
确定解决方案 风险分析 试行 计划
测量 定义
• • • • 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 • • • • 数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析
LSL
USL
Project: Department: Process: Characteristic: Units:
-40
1,000,000
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
Upper Spec: Lower Spec:
20 -10
-22.5
-10.0
2.5
15.0
27.5
40.0
52.5
公司的系统 环境不允许 公司内部网 速度太慢
环境
软件
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
1. 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
2. 造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里 入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。
供应商发货
接收
清洁
检测
加工
清洁
检查
运输
步骤 1
步骤 2
步骤 3
六西格玛管理法导论
根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距
Descriptive Statistics
Variable: C1
Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 17.3369
63
99
27
六西格玛管理法导论
服务领域应用
项目要求
客 户 需 求
主要流程
质量之 屋 ＃1
项 目 要 求
质量之 屋 ＃2
主要任务 主 要 流 程 步 骤
质量之 屋 ＃3
关键项目要求 主要流程步骤
主要任务
六西格玛管理法导论
产品领域应用
项目要求 客 户 需 求 主要流程
质量之 屋 ＃1
功 能 要 求
质量之 屋
4.将流程设计特征变成流程绩效标准
六西格玛管理法导论
◎强烈正相关 ○正相关 ×负相关
↑ ↑ 总 共 可 运 转 时 间 ※ ○ ↓ 总 共 被 迫 停 用 时 间 ○ ◎ △ ◎ ×
◎ ◎
↑
◎ ◎ 方向
↓ 燃 油 消 耗 率 ↓ 总 共 修 理 维 持 时 间 △ △
※强烈负相关
如 何 达 到
越多越好 越少越好 固定量
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
六西格玛管理法导论
失败模式和影响分析（FMEA)
1、FMEA是一种为避免失误发生而做出计划的战略。
FMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权ຫໍສະໝຸດ Baidu级别 FMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价
FMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患 2、FMEA的类型
千 瓦 数
需要什么
最大功率输出 随时使用保障 稳定 部件寿命长 效率高 可维持 容易找出故障 3 4 5 2 4 2 1 A 千 瓦 ◎
部 件 周 期 寿 命
关系 ◎强烈－9 ○适中－3 △微弱－1
◎
◎ ◎ ◎ ◎
◎ B 小 时 / 年 38 C 小 时 / 年 57 D 年 E 费 用 / 千 瓦 36 F 小 时

f (X)
原因 X1 . . . X n 独立 输入--过程 问题 根源
原因




通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
六西格玛管理法导论
要确定项目的目标和范畴 客户的反映
• 我们对贵公司做为供应商深感满意. 当然我们需要 从你们那得到低成本,可靠性高的组件.这一切你们看 来都做得非常好. • 但你们的交货期却有很大问题! 你们经常迟发货. 如果你们过早的发货同样会给我们带来很大麻烦.我 们实在没有能力去处理此类事情.
客户期望
重要性
准时发货 低成本 可靠性 总计
5 3 2
L L
45
8
27
9
Customer Delivery Pareto
与要求时间的差异 每个部件的运输费用 材料成本 平均首次故障时间 0 10 20 30 40 50
总计
50 57 44
六西格玛管理法导论
导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商 业过程
六西格玛管理法导论
改进方法
DMAIC • 评估 • 导出对业务流程质量的影响点和具体要求 • 根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。 找出差距 • 开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型 • 找出造成这些缺陷的所有可能的原因
六西格玛管理法导论
导出对业务流程质量的影响点和具体要求
流 程 图