通用电气公司战略管理案例共24页
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
通用电气公司的战略计划
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范畴遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的操纵（3）如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润连续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营治理并使利润增长。
然而，如何样治理如此一个机构，并应付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。
通用电气公司治理制度的演变大体通过了3个时期：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略打算的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润连续不断地增长。
而战略打算的重点确实是建立战略打算经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营治理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组治理，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一样不超过5 000或6 000万美元，假如超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部。
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。
日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿该公司规模之大，匹敌者寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。
通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。
该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的经营战略。
他的经营战略主要由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略；一是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
GE矩阵模型(共24张)
很不吸引 有些不吸
人
引人
1
2
一般 3
有些吸引 很吸引人 人
4
5
第8页，共24页。
2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值
首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些 关键(guānjiàn)环境因素；然后根据每个关键(guānjiàn)因素的相对重要 程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步 确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素 的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加 权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争 能力的等级值。以下表是两个具体的例子。
3.0
竞 争 能 力
1.5
3.0
1.5
A
E
D
B
C
F
然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图
第12页，共24页。
4.确定各个经营单位(dānwèi)的战略
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
第13页，共24页。
GE矩阵的局限
1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表 中反应出来。
分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为(fēn wéi)3.54，竞争能力总分为
3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
竞
3.0
争
能
力
1.5
行业吸引力
3.0
1.5
A
经营单位所处位置
第11页，共24页。
管理学案例
通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次 的研发实验室,它成立于 1900 年。到了 20 世纪 30 年代,通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享 计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系,将 工会排除在外。在50 年代, 通用电气在全国范围内 实行集权化的决策, 推出了五卷本的蓝皮书, 规定了 经理 们的每一项行动的要求。
问题：
3.如何用权变理论解释通用根据其所处的内 外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变 的、普通适用的“最佳的”管理理论和方法。 1，公司最初设立公司层次研发实验室，是因为 当时公司迫切需要科学的方法来提高工作效率， 为公司发展打下良好的基础； 2.随着社会的发展，和生活水平的提高，员工 对工作环境和待遇要求越来越高，公司这时设 立了养老金和利润分享计划，满足了员工的需 求，充分调动了员工的生产积性； 3，20世纪60年代通用电气公司又实行了战略管 理，进一步优化了企业内部的生产结构； 4，后来又实行解雇倒数10%的员工的政策，虽 然饱受争议，但优化了员工群体，使公司不断 前进。 5，随着企业之间人才竞争的加强，通用电气公 司非常注重人才的培养，在人力资源管理上花 费了大量时间和精力。 正是有了这一系列的管理措施的创新，处理好 了环境与管理的关系，通用电气公司才能一直 在商界屹立不倒。
问题：
2.哪些通用电气的管理创新属于科学管 理理论的范畴?哪些属于行为管理理论 的范畴?请解释。
• 科学管理理论:1.建立公司层次的研发 实验室2.实行集权化决策，这两个管理 方式是为了更好的提高工作效率而制定 的，能使公司生产更趋于专业化，标准 化，使企业分工更明确，更细致，从而 促进了工作效率的提高。 • 行为管理理论 :1.设立养老金和利 润 分享计划，2.解雇绩效位于倒数10% 的员工，这两个管理方式充分调动了员 工的生产积极性，第一个管理方式满足 了员工的社会需求，提高了员工的满意 度，第二个管理方式使员工树立了很强 的竞争意识，积极工作，从而进一步提 高了生产效率。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司（General Electric Company，简称GE）是一家多元化的跨国企业，涉足多个领域，包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域，通过不断拓展业务范围，提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平，降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神，不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备，这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略，在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式，积极融入当地市场，提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍，为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展，市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力，需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级，以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注，通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理，加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展，通用电气公司将进一步推进数字化转型，实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平，同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来，通用电气公司将更加注重可持续发展，加强环保责任和社会责任。
通用电气案例群策群力
第一章"群策群力"与通用电气公司——历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道‘群策群力’取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。
”——杰克·韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去——而且变与不变几乎没有什么区别。
但是在通用电气公司——一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施——"群策群力"。
这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。
没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。
作为通用电气公司DNA的一部分，"群策群力"使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。
"群策群力"的核心是很简单的理念。
它基于一线员工对"群策群力"了解得最清楚这样的假设。
当那些人——不管他们在组织中的职位如何——的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
通用电气公司举行过成百上千次"群策群力的"城镇会议"，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源——人才的想像力和激情。
"群策群力"一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。
从杰克·韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，"群策群力"经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。
本章讲述在发展过程中发生的一些故事。
想法的诞生1988年年中，杰克·韦尔奇和吉姆·鲍曼——设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人——从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。
考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。
通用电气公司战略管理案例
通用电气简介
美国通用电气公司（General Electric Company， 简称GE），又称为奇异公司、通用电力公司：是 世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技 术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消 费类电子产品、配电产品、能源、金融—商业、 金融—消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、 轨道交通、安防、水处理等多种行业。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可 以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成 部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水 平如碳化钨工具和工程用塑料。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司 于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年 代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年 底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月 实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，究竟， 对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也 可以此作为新业务奋斗的目标。
• 数一数二原则-限定条件
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、 人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二； 并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引 力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择。 GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的 发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数 二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境 的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经 营策略，开始在多个领域全面发展。 但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企 业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的 目标。
通用电气的战略管理
通用电气的多元化发展
并购
杰克·韦尔奇在 1981 年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是 重构公司的多元化业务组合。在他接任 CEO 不久后提出了“数一数二”的战略原则，即对 不能在行业中处于第一或者第二位置的业务，采取“调整、出售或关闭”的方式处理，并创 造了三个环的说法2，即韦尔奇认为通用的力量在于技术资源和财力资源，应将这些资源投 入具有高科技内容、高开发费用、高持久力的企业中——核心企业、高科技企业和服务业。 他们采取了收购、同盟和合资的战略性措施，根据 70 年开发的 GE 矩阵，选择新业务的拓 展。
案例 8：通用电气的战略管理
通用电气公司（GE）是集服务、技术和制造为一体的多元化公司，是世界上最大的电 器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产 品、配电产品、能源、金融—商业、金融—消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道 交通、安防、水处理等多种行业。其经营目标是每一个业务部门实现全球化并且处于领先地 位。1892 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司 (GE)，并成为自道·琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。如今， GE 在世界各地 160 多个国家开展业务，其中包括在 26 个国家运作的 250 家生产厂。全球员 工达 31.3 万人。连任 20 年之久的杰克·韦尔奇卸任后，杰夫·伊梅尔特于 2001 年 9 月 7 日成为 GE 的董事长兼首席执行官。2009 年，在艰难的经济大环境下，GE 的持续运营利润仍 旧达到了 112 亿美元。09 年运营活动产生的现金流持续强劲，超过了 166 亿美元。它的产 值占美国电工行业全部产值的 1/4 左右。它的多个多元化的基本业务集团如果单独排名，有 13 个业务集团可名列《财富》杂志 500 强1。
《战略管理》课程案例：通用电气公司
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
管理学案例《通用电气公司》
总收入
单位： 10亿美金
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97 ’98
’00
GE产品
家电 GE 是全球最大的家用电器制造商之一。自 1907 以来， GE 始终致力开发先进的 家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天，GE继续秉承这一 传统，不断带来诸如Advantium® 烤箱、Harmony ™衣物洁净系统等众多创新产品。
消费类电子产品 百多年来，GE始终凭借其全球覆盖力和创新技术为世界提供卓越的消费产品。 不论是电话、计算机配件、音频视频解决方案或是其它产品，GE都能令您的生 活更便捷、更美好。
配电产品 从始至今，“电气”一词就是GE名称不可或缺的一部分。现在， GE在该领域 的产品应用几乎不可尽数。GE一系列优质的电气元件、系统和服务都是GE在 该领域持续创新的成果。
pU P( X u 1.5 ) 1 (1.5) 1 0.9332 0.0668 66800 ppm pL P( X u 4.5 ) (4.5) 1 (4.5) 0.0000034 3.4 ppm
当规格限为M+/-6 σ时(6σ质量水平时), 正态分布中心距USL只有4.5σ, 而距LSL有7.5σ,这时下侧的不合格品率几乎为0, 而上侧的不各格率分别为:
成熟期
销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入
衰退期
竞争对手太多， 打价格战，低利 润率
建议：
可以考虑并购进入以 获得竞争优势
应避免进入
Jack
I. II. III.
Welch 经常要问:
过去三年你的竞争对手做了什么？
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
战略管理案例分析--通用电气——为二十世纪九十年代作准备
9-390-091GE – Preparing for the 1990s通用电气——为二十世纪九十年代作筹办**Translated in full with permission of Harvard Business School by Flora Wang of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), Copyright ©1989 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Janice H. Hammond as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院汪晓芳全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“GE-preparing for the 1990s〞(9-930-091), 版权1989归President and Fellows of Harvard College所有。
通用电气公司的战略计划
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务X围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。
而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。
通用电气的战略管理
1980年代 公司
参谋人员
首席执行官CEO
区域
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 国际区 电力区 犹 他 州
品区
国际区
业务
2001
大型家电 照明器械
工程材料 信息服务
电子相关 业务
宇宙航空
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以消费电子企业电视机事业部，置换法国汤姆森公司的 CGR（专营医用成像设 备的公司）和 8 亿美元现金，从此 GE 开始进入欧洲。 公司以 23 亿美元收购 Borg-Warner 化学公司；以 5.7 亿美元收购 Roper 公司， 扩张了家电用品企业；购 Montgomery-Ward 信用卡公司。 GE 并购了英国通用电器的医药系统、电器、动力系统和配电业务，从而进入 了欧洲燃气涡轮机市场。 GE 财务公司以 3.4 亿美元取得 MNC 财务公司部分的出租营运权；3.16 亿美元
1 从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略 /zhengwu/html/?8650.html 1
家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公 司。在 1966-1976 年 11 年间，GE 经历了两次重组，由直线制-事业部制-超事业部，GE 销 售收入增长一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 美元；纯利润增长两倍多，由 3.39 亿美元 增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。1977 年的总资产达 136 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在 美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。