丰田TPS的管理方法与精髓
丰田管理的精髓是什么
丰田管理的精髓是什么丰田管理的精髓是什么?丰田管理，就是：精实。
不过，这么简单的两个字，丰田汽车苦苦钻研了30年，从1950年代，到1980年代。
当年的奠基者大野耐一，如今都已作古。
01、剔透人性——肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班研究30年，从“精实”，发展出强调实时的丰田生产方式(TPS，Toyota ProductionSystem)与全面质量改善系统(TQM，TotalQuality2、追求极致——用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”日本丰田花了三十年，就是在进行“精实”的意识革命。
他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式——TPS。
后来发现，一项项的管理工具，建置容易。
但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。
公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。
后来，他们钻研出全面质量改善系统——TQM，这是第二阶段工程。
第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。
《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。
”举一个数字，就能知道追求极致的力量。
在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。
在丰田，这数字的境界是：百万分之七。
把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。
研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项;在往来对象的复杂度上，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端(消费者、银行);虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。
在时间上，丰田10小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要4到6天。
TPS精益生产从入门到精通
TPS精益生产从入门到精通TPS（Toyota Production System）是一种由丰田汽车公司所发展的生产管理体系，也被称为精益生产。
它的核心理念是通过最大限度地减少浪费来提高效率和质量。
TPS的原则之一是追求连续流动。
这意味着在制造产品时要避免生产过程中的停滞和等待。
通过优化流程和减少库存，可以实现连续流动，从而减少了不必要的等待时间和物料浪费。
另一个重要的原则是及时制造。
这意味着只在顾客需求到来时才进行生产，尽量避免过度生产和库存积压。
这可以通过提高供应链的灵活性和可视化生产过程来实现。
TPS还强调标准化工作方法和持续改进。
通过制定和遵守标准工作程序，可以提高工作效率和一致性。
同时，TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过找出问题并提出解决方案来不断优化生产流程。
为了实现这些原则，TPS使用了多种工具和技术。
以下是一些常见的工具和技术：1. 价值流图：用于识别整个生产过程中的价值流和非价值流，并帮助找出改进的机会。
2. Kaizen活动：通过小规模的改进项目来不断优化生产过程。
这些改进可以是改善工作环境、减少浪费、提高质量等。
3. Jidoka：该概念旨在将质量问题早期发现，并在生产过程中停下来解决问题，确保不良品不会进入下一个环节。
4. 5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律来改进工作环境和工作效率。
精通TPS需要时间和实践。
开始学习TPS的第一步是了解其核心原则和基本概念。
接下来，可以尝试应用一些常见的工具和技术来改善生产过程。
通过不断地实践和反思，可以进一步深化对TPS的理解和应用。
总结起来，TPS（精益生产）是一种通过减少浪费、追求连续流动、及时制造和持续改进来提高效率和质量的生产管理体系。
通过学习和应用TPS的原则和工具，可以逐步提升对TPS的理解和应用能力。
实践了很多年，丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）已经成为许多企业追求精益生产的范本。
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
1)企业的目标应该有长期目标，永续经营比短期财务目标更加重要。
不能看到短期利润率而忽视长期盈利能力和生存能力，必须牺牲短期利益而追求长远利益，这样企业才能生存长久；2）管理决策的关注点（focus)应该是顾客（包含外部和内部顾客）与社会。
企业必须使顾客满意才能生存，必须符合社会和相关方的期望，要满足法律法规要求，要不断提高社会责任形象；评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力；4）要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
1)重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程（one flow一个流）。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零（七大浪费）。
2)建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题（SMED快速换模）。
3)使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键（改善Kaizen)。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩(pull system)。
1)在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。
材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则(just-in-time)。
2)使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。
原则4：生产均衡化(balance)。
使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。
1)杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要(7种浪费）。
2)尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化（生产节拍Takt Time），以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止的做法。
丰田精益生产模式介绍(TPS)
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
TPS（全面质量管理）
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
TPS管理
TPS ，即丰田生产方式是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
丰田公司的tps管理模式
丰田公司的tps管理模式迈向Just－In－Time管理的道路--丰田公司的TPS管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田管理方法与精髓
丰田管理方法与精髓篇一：丰田人力资源管理的精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低成本、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到1公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
丰田TPS
一、3二、 目的：通过确保利润，保障企业续存和员工生活三、 利润出处：1.外界因素（市场定价及销售量）---由不得我们做主2.自身控制（制造的方法）---可通过不断发现、分析、改善降低成本，确保利润四、 追求目标：1.通过彻底排除浪费降低成本---降低制造成本，提升利润空间2.在必要的时间生产必要数量的产品---提升生产效率，消除浪费3.质量更高，更加便宜---满足客户需求，提高市场竞争力4.组建能够迅速应对变化的强有力的职场五、 出发点：杜绝浪费六、 杜绝浪费的方法：1.必须不断的进行改善活动2.七大浪费及措施：库存、搬运、等待---物的浪费动作、作业、过量生产---人员、设备的浪费不良品返修---质的浪费七、 改善1.指标的量化：①作业的增值活动覆盖率100%；②完成品优质率100%；③设备稼动率100%；设备稼动率=（作业时间-流失时间）/作业时间×100%2.改善定义：丰田式解决问题（TBP ）① 当前水平与设定水平的差距---一般问题解决（必然问题≠改善)②设定水平与期待水平的差距---丰田式问题解决（特定问题=改善）3.遵循PDCA 循环①明确问题② 分解问题③ 设定目标④ 把握真因⑤ 制定对策⑥ 贯彻实施对策⑦ 评价结果和过程⑧巩固成果把它列到标准作业书中，防止新人操作失误或错误动作重复发生4.改善三原则：①消除的思考：不断在生产过程中发现、分析、判断继而达到消除的意识；②减少的活动：减少浪费、成本、时间、空间、人员投入、无附加值的动作等；③再一次寻找机会的活动：善于发现生产过程中每一个可改善的机会，以便实现持续的改善。
七、TPS 的两大支柱：准时化（JIT）、自动化准时化生产1.目的：缩短生产周期=加工时间+停滞时间2.三原则：①后工序的引取（拉动式生产)②工序的流程(一个流制造方法）③遵守生产节拍2.前提：平准化4.收益：①消除各工序间的库存②保持均衡劳动量③提高效率④保证质量5.措施和方法：①看板/5S/3定（定点定容定量）②平准化③小批量单一流程减少准备交替时间④多功能化保留多工序⑤少人化⑥标准作业平准化生产1.三要素：①工序的流动化--- 一个流制造方法，提升生产效率，减少制造过程中的动作、搬运、等待、加工、库存、不良品的浪费②生产节拍---作业标准化，按生产必要数将生产环节的瓶颈工序细化并制定节拍，使作业者的工作量相等，消除停滞;将其他工序按瓶颈工序节拍进行，可达到少人化 ---消除工序间存量③拉动式生产---使用工具是看板，通过定时不定量（远途采购件入库）、定量不定时（对附近采购商）、定时又定量（往各工序配送的部件，目的是减小配装工具，使生产线保持整洁畅通）的配送方式，抑制制造过多产生的库存浪费2.平准化生产的缺点：①对培训的要求较高，各工序作业标准化，为保持节拍，对复杂工序进行细化，细化后的每道工序的标准书（标准动作及控制点）必须跟进②对设备和技术要求较高，增加了资金投入（对易错工序进行防呆技术保证，对小批量生产和多品种作业，要求实施柔性生产并引进成组技术）③较难适应市场需求变动大的情况。
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田是全球著名的汽车制造公司，以其出色的质量管理而著名。
丰田秉承着“永远奋斗者”的精神，不断追求卓越的质量，为消费者提供可靠的汽车产品。
在丰田的质量管理体系中，有几个关键方面值得关注。
1. TPS生产系统丰田的质量管理核心是其自主开发的生产方式，即世界知名的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS采用了精益生产和持续改善的方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
这个系统被广泛认为是现代生产方式的典范，并对全球制造业产生了深远的影响。
TPS的核心理念之一是“质量第一”，即在生产过程中始终将质量放在首位。
丰田通过建立标准化的工作程序和严格的质量控制措施，确保每个生产环节都符合质量要求。
如果发现任何质量问题，丰田会立即停止生产，并追溯到问题的根源，确保不再出现同类问题。
2. 持续改善丰田坚信持续改善是保持竞争力的关键。
公司内部有一个非常重要的概念，即“Kaizen”，意为持续改善。
这个理念贯穿在丰田的每个部门和每个员工的工作中。
为了实现持续改善，丰田采用了一系列方法和工具。
其中之一是“五个为什么”法则，即通过连续追问“为什么”来深入了解问题的根本原因。
通过找到问题的根源，丰田能够采取有效的解决措施，以防止类似问题再次发生。
此外，丰田还倡导员工参与改进活动。
每个员工都被鼓励提出改善建议，并他们的建议得到认可和实施，从而改善整个生产过程。
持续改善不仅仅是一项策略，更是丰田企业文化的一部分。
3. 严格的供应链管理质量管理不仅限于丰田自己的生产过程，还涉及到供应商的选择和管理。
丰田要求其供应商符合严格的质量标准，并定期进行审核和评估。
丰田与供应商建立了密切的合作关系，共同致力于提供高质量的零部件和材料。
为了确保供应链的质量，丰田还采用了一系列的质量控制措施。
这些措施包括对供应商的培训和指导，严格的质量审核，以及零部件和材料的抽样检测。
通过这些措施，丰田能够及时发现和解决潜在的质量问题，确保最终产品的质量。
丰田tps精益管理学习总结
丰⽥tps精益管理学习总结 实施精益管理是企业对社会负责的体现和可持续发展的需要。
资源是有限的。
企业精益管理⽔平的⾼低直接关系企业资源价值的实现。
那么丰⽥的精益管理到底是怎样的管理模式?下⾯是由店铺整理的丰⽥tps精益管理学习总结，希望对您有⽤。
丰⽥tps精益管理学习总结篇⼀ 1、管理就是要建⽴⼀个让更多的⼈懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把⼤量时间消耗到“鱼钩⾏为”上时，员⼯就会失去⾃主与独⽴⼯作的能⼒。
管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略⽅向与执⾏规则，营造团队激励⽂化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。
2、中国管理模式的出路在于针对不同的⽂化建⽴起相应的管理模式，做⼀件事情就是改变⼀个⼈，要把良⼼越变越好，我们就需要在组织体系⾥⾯建⽴良知系统。
3、员⼯与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对⼈的实施，⽽是由⼈来实施，⼈⼒价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。
4、丰⽥⽣产⽅式的核⼼是改善。
管理者就是家长与导师，他对员⼯的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的⽅法传授给员⼯。
营造对⼈尊重与持续改善的环境，会对团队有极⼤的价值，因为暴露问题远⽐解决问题重要。
5、丰⽥的的基本⼯资中，⼯龄⼯资是重要的⼀部分，这样可以⿎励员⼯长期留下，福利是⼀种保障员⼯稳定性的⽅式，可以进⼀步丰富员⼯的⽣活，提⾼公司形象。
6、永远把现状当成最差，永远尊重员⼯，永远追求⽆浪费的⼀流制造。
做客户最喜欢的⼀流产品。
7、不要担⼼员⼯不够素质，要担⼼的是管理者习惯对智慧的浪费。
不要把管理粗放归于员⼯素质低，如何让你在员⼯培育上所花出去的时间和精⼒获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员⼯智慧转化为创造价值的过程，那么，员⼯就成了“⼈财”。
8、员⼯是流程的主⼈，流程应当由员⼯做，⾯对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员⼯，提⾼竞争⼒! 9、看板能把⼈与⼈之间的⼯作做到⽆缝连接，让你没有⾃由发挥的空间，⼈发挥的唯⼀空间，就是如何把节点做得更加⽆缝。
丰田品质管理方法
丰田品质管理方法丰田是世界上最知名的汽车制造商之一，而其成功的背后离不开其出色的品质管理方法。
丰田的品质管理方法主要包括以下几个方面。
1.TPS（丰田生产方式）丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田独创的一种生产管理方法，也是世界上最先进的生产管理方法之一、TPS的核心思想是减少浪费，提高效率，并增加客户价值。
该方法包括两个关键部分：精益生产和零库存。
精益生产是指通过对生产流程的优化，减少非价值增加的活动，从而提高生产效率和质量。
丰田通过不断优化生产过程，减少生产中的浪费和不必要的环节，从而提高产品品质和产品交付的速度。
零库存是指在生产过程中尽量减少库存，只在客户下订单后再进行生产。
这样可以避免过多的库存积压，减少了仓储和资金占用，并能更及时地响应市场需求变化。
2. Jidoka（自动化协助）丰田通过自动化协助来确保产品质量。
Jidoka是丰田在生产过程中对自动化的一种应用。
在传统的生产线上，如果出现异常情况，操作员需要停下机器，排除故障后才能继续生产。
然而，这种停机会导致生产效率下降。
通过Jidoka，丰田在生产线上引入了自动化设备和传感器，以便及时发现异常情况，并通过互联网上传至中央控制中心。
一旦出现异常，生产线会立即停止，并通知操作员进行处理。
这样可以及时发现和解决问题，保证产品质量并提高生产效率。
3. Kaizen（持续改进）丰田强调持续改进的重要性，并将其作为品质管理的核心原则之一、Kaizen是丰田在生产过程中的一种持续改进方法。
它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题和改进机会，并提出解决方案。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，由他们发现问题、提出改进建议，并与管理层一起寻找解决方案。
这种参与式的改进方法可以激发员工的积极性和创造力，促进团队合作，并能够及时发现和解决问题，提高产品质量和生产效率。
4.PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是丰田实施品质管理的基本管理工具。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
丰田公司推行TPS成功的精髓
丰田公司推行TPS成功的精髓通过回溯丰田TPS的发展历程，我们不难看出精益生产的很多方法是在实践中逐渐丰富并且被完善的。
但是,为什么在丰田会诞生TPS,为什么会总结出如此多保证TPS生产的工作方法？其实这一问题的答案，正是我们提出的第一个问题：丰田推行TPS成功的精髓！丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”，二为“尊重员工”。
持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事情，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。
而要创造这种环境，就必须尊重员工。
丰田正是通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作和发挥每个人的创造力。
我们以精益生产中的单件流的发展来说明丰田模式的精髓。
一些TPS大师这样评价单件流：1.单件流是一个要求非常严格的流程，问题要能快速地被察觉，且需要被迅速解决，否则生产就会停止。
这就迫使企业和员工产生回应企业问题所需要的急迫感（〈〈精益思维》）。
2.在单件流的制造方法中，若有问题发生整条生产线都会暂停，就此看来这是一种糟糕的生产制度。
可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。
于是大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考。
团队成员因而成长，变得更加胜任。
换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题（北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸）。
3.存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。
单件流和持续改进就像是连体婴儿（〈〈丰田之路》）。
大师们的语言可以帮助我们理解单件流。
简而言之，单件流的意义不仅仅在于实施单件流缩短了交货周期，降低了在制品库存，提升了质量品质。
更重要的在于，当问题发生的时候，单件流逼迫所有成员全员参与到问题的解决中来，同时要求迅速彻底地解决问题，这就是丰田模式的持续改进和全员参与的内在表现。
事实上，单件流的作业小组，需要有很强的纪律性和很高的觉悟才能维持其运作，而很多公司开始的时候并不具备这样的能力，形成这样的能力需要有一个痛苦的涅槃过程。
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1．员工该如何工作
● 例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个 工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座 椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这 个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通 过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人 在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正， 防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设 备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方） 被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
1．员工该如何工作
● 以TMM（Toyota Motor Manufacturing ，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座 椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输 入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰 富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老 工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业 现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不 稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先 安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和 高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出 现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵 守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。 。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。1Fra bibliotek员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在 逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表 现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解 市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国 市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。
2．员工如何沟通和连接
● 丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业 中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必 然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的 解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。 一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解 决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也 必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着 不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等， 通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
1．员工该如何工作
● 值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下 的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法 则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过 相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且 比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流 程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找 解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出 没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工 作，并通过学习将之完善。