丰田管理模式TPS技法-
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS 管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年7 月开始在1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000 辆Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000 辆，销售额将增加20％。
新的Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3 的市场份额，价格平均为＄18500 ，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田TPS的管理方法与精髓
● 当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为 了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场 作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
● 丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处 抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、 作业时间和作业绩效。
2．员工如何沟通和连接
● 在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。 首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以 及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会 存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样， 当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。 这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例， 当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的 看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其 他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必 要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预 期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
● 例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的， 甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动 中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管 理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
TPS丰田生产方式的主要构成要素
TPS丰田生产方式的主要构成要素丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是一种以精益生产和质量管理为基础的生产方式，具有极高的效率和质量控制能力。
其主要构成要素包括以下几个方面：1. 丰田生产方式的核心思想是精益生产（Lean Production），即通过消除浪费来提高生产效率和产品质量。
TPS强调通过减少人力、物料、时间和能源的浪费，以实现更高的生产能力和客户满意度。
这包括通过流程改进、提高绩效指标、优化布局和提高员工参与度等措施来实现。
2.人员流动（人力灵活性）是TPS的重要特征之一、在丰田生产方式中，员工被要求具有多种技能，可以灵活地在不同的岗位间流动，以适应生产需求的变化。
这种人力灵活性使得丰田能够在生产过程中进行更好的资源调配和需求适应。
3. 在丰田生产方式中，质量管理是一个非常重要的要素。
TPS通过建立和遵循严格的品质标准，强调质量的一致性和持续改进。
TPS采用了各种质量管理工具和技术，如统计过程控制（SPC）、质量圈（QC）和持续改进（Kaizen）等，以确保产品及其生产过程的高质量。
4.丰田生产方式还强调对供应链的管理。
在TPS中，供应商被视为合作伙伴，与丰田共同推动整个供应链的效率和质量。
通过与供应商密切合作，丰田能够确保及时供货、降低库存和实现更高的生产效率。
5.标准化是丰田生产方式不可或缺的一部分。
TPS鼓励制定和遵循标准工作流程和操作规程，以确保产品质量和生产效率的稳定性。
标准化使得每个环节的工作都能够按照规范进行，减少了错误和浪费。
6.持续改进是丰田生产方式的核心原则之一、TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的过程中，通过发现问题、制定解决方案、执行改进计划并反馈结果的循环来不断改进生产过程和产品质量。
7.丰田生产方式还强调通过尊重员工和提高员工参与度来推动生产效率和质量的提高。
TPS注重培养员工的技能和能力，通过培训、激励和自主决策的机会来提高员工的责任感和投入度。
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式(2)
额外成本）
〖现金流恶化〗
弱化企业体质 无管理
产生“生产过剩的浪费”的原因
为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异 不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高 认为停止生产线是〘罪恶〙的想法 很多不必要的操作工 机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大） 其它
・量产试制的实施（品质确认、对策） ・作业性的改善 ・标准作业书的制成
（５）：生产活动改善
・TPS：物流改善 ・TPS：作业改善 ・TPS：现场活性化
管理监督者 STＡFF
自主研究会活动、生产部门会议
①・现场5S ②・QC活动 ③・改善提案
作业者 作业者
④・小改善 ⑤・多能工化 ⑥・技能认定
STＡFF 作业者 作业者 作业者
二、生产现场的日常管理
追求彻底的可视化
管理的原单位
机制－设臵－素养 日常业务对策，建立目视化的管理工具
日常管理（5W1H） 理改 善 管
变化和循环的形态 （动态）
变化点的管理
早会 （知〃治〃值的交流）
异常管理
对策〃改善〃提高
①作业管理
•出怠状况 •合理配臵 •培训（多能工化）
⑨5S管理
•定量化 •清扫检查及其它
现场的5S
现场的5S＝4S＋1S
SEIRI
现场管理的基本
SEITON
整理
保留必要的东西 扔掉不必要的东西
整顿
SHITSUKE
习惯
为了能够迅速取得 必要的东西，明确 标示放臵场所
清洁
经常维持没有 污垢的状态
养成日常遵守和执 行已经决定好的事 情的习惯
清扫
详解丰田精益生产管理模式
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午3时31分 24秒下 午3时31分15:31:2420.12.7
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12.720.12.715:3115:31:2415:31:24Dec- 20
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年12月7日 星期一 3时31分24秒 Monday, December 07, 2020
53311－12570
基准数
５
仓库 加工数
22-A-66
材料 500
BL-8
生产线
TR-12
ＴＴＭＣ
③工程间引取看板
工程间的部品引取
ＴＴＭＣ
（かんばん例）
前工程
成形 511
工程间引取 品番 90153－11020 品名 502N前门保险缸 色 ３Ｐ１ 収容数 １
后工程
总装 221
④外注部品引取看板
E
F
DEF加工生产线
原料
6－5 看板的使用规则
ＴＴＭＣ
1. 产品要100％合格。 2. 只有看板取下后，才准许后工序到前工序
去取。 3. 没有看板，不准生产和搬运。 4. 看板一定要和现物放置在一起。 5. 看板所示数目要和实际数量对上。 6. 看板要小心使用，不得丢失。
7. 改善
ＴＴＭＣ
7－1 生产率向上和劳动强度提高
5－2 标准作业的目标
ＴＴＭＣ
1. 通过排除了无效动作的有效率 的劳动实现较高的生产率。
2. 实现与适时生产有关的各工序 间的同步化（生产线的平衡）。
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程通过以下几个方面介绍丰田生产方式中消除浪费的过程：1.自动化生产线：丰田采用了自动化生产线，可以大大减少人力投入并提高生产效率。
在传统的生产方式中，工人需要手动完成许多重复的任务，浪费了大量的时间和精力。
而在丰田的生产线上，通过机器人和自动化设备的使用，可以将这些重复任务自动化，让工人可以将更多的时间和精力放在更有价值的工作上。
2. 精益生产：丰田生产方式中的精益生产理念是消除浪费的核心原则。
精益生产的目标是通过优化生产过程，最大限度地减少浪费，提高生产效率和质量。
丰田引入了许多精益生产的方法和工具，如Just-in-Time（ JIT）生产，通过及时制造减少库存和废品；流程改进，通过优化工艺流程，减少不必要的运输、等待和运动；员工参与，鼓励员工提出改进意见并参与问题解决等。
通过这些手段，丰田能够消除许多不必要的浪费，并实现生产过程的持续改进。
3.质量控制：丰田生产方式中非常重视质量控制，以确保产品的质量达到最高标准。
无论是在原材料采购、生产过程中的质量把控和检验，还是在产品出厂前的全面检查和测试，丰田都严格遵循质量控制的标准。
这有助于减少产品的缺陷和退货率，避免了不必要的浪费。
4.供应链管理：丰田非常注重供应链管理，以确保原材料的及时供应，并减少库存和运输的浪费。
通过与供应商的紧密合作和信息共享，丰田可以更好地了解市场需求，并根据需求调整生产计划。
这种敏捷的供应链管理可以减少库存积压和过度生产的浪费。
5. 持续改进：丰田生产方式中的持续改进是消除浪费的关键。
丰田鼓励每个员工都积极参与到问题解决和改进过程中，通过改善生产过程和工作环境来消除浪费。
丰田采用了Kaizen（改善）和PDCA（计划、执行、检查、行动）循环等工具和方法来推动持续改进的文化，并建立了反馈机制，以便及时发现和解决问题。
通过这些措施和方法，丰田生产方式不断消除各个环节的浪费，提高了生产效率和产品质量，从而获得了丰厚的经济效益和竞争优势。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
学习丰田“TPS”管理心得体会
学习丰田“TPS”管理心得体会丰田生产方式，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称“TPS”）。
自20世纪50年代起，丰田开始研究如何通过优化生产流程，降低成本、提升质量并提高效率。
这些实践不仅让丰田企业变成业内赫赫有名的企业，还成为了全球范围内的管理范例。
我对丰田“TPS”进行了深入的研究，并通过实践体验来领悟这个管理系统的核心思想，以下是我个人的体会和心得。
1. KPI的重要性“KPI”是丰田生产方式中至关重要的一环。
KPI全称为“Key Performance Indicator”，直译为“关键绩效指标”。
这是一种衡量工作表现的方法，在丰田生产方式中，每个岗位的KPI不同。
KPI会被定期评估和监控，以确保流程和工作能够控制和改善。
在丰田生产方式中，每个岗位的工作职责和KPI都明确而具体。
KPI会反映工作的量化指标和效果。
同时，员工会对自己的KPI进行自我评估，这些评估结果也会通过演练等各种形式被反馈和纠正。
这些KPI考核不单单是对员工工作表现的量化，更是推动公司整体运营的关键因素。
通过KPI，丰田可以明确条理地了解企业的发展状况，并一步一步提高运营效率。
对于企业及员工来说，KPI的实施能够提高整个企业的竞争力。
2. 精益生产和严密监控丰田试图通过“精益生产”的概念来概括他们的生产方式。
此概念涉及到简化和最大化工作流程、减少废品产量以及避免生产过程中的浪费，该思想从而受惠于企业和消费者。
“严密监控”是融入于“精益生产”的重要概念。
“严密监控”主要是调节生产过程中的异常情况，确保产量与产品质量的高度一致。
这包括了针对整个企业的生产流程的制定，以及对每个生产岗位的严格控制和管理。
通常来说，严密监控可以用标准化来实现。
这种标准化的重要性在于确保所有员工都能在同样的标准下工作，而达成更好地生产效率和产品品质。
3. 思考纪律在丰田生产方式，一个非常重要的概念是“思考纪律”。
丰田生产管理模式研究
丰田生产管理模式研究摘要丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以提高效益和减少浪费为目标的生产管理方法。
本文对丰田生产管理模式进行了深入研究，并探讨了其在提升生产效率和质量管理方面的优势。
引言丰田生产管理模式作为一种经久不衰的管理方法，被广泛应用于各类生产制造企业。
其核心思想是通过精益生产和持续改进的理念，提高生产效率和质量。
本文将对丰田生产管理模式的基本原则和关键方法进行介绍，并分析其优势和应用案例。
丰田生产管理模式的基本原则丰田生产管理模式的核心原则包括：精益生产、持续改进、零库存、质量第一和人员参与。
以下将对这些原则进行详细介绍。
精益生产精益生产是丰田生产管理模式的基石，它通过消除浪费和提高价值流动性来最大限度地提高生产效率。
精益生产依靠精确的生产计划、及时的交付和标准化的工作流程，消除了不必要的等待和运输，从而降低了生产成本。
持续改进持续改进是丰田生产管理模式的另一个核心原则。
丰田鼓励员工在工作中不断提出改进意见，通过小步快跑的方式来推动持续改进。
持续改进的目标是不断寻找和消除生产过程中的瓶颈和浪费，从而提高整体效率。
零库存丰田生产管理模式的目标之一是实现零库存。
通过精确的生产计划和及时的交付，丰田能够减少库存量，降低了库存成本，并迅速响应市场需求变化。
质量第一丰田生产管理模式强调质量第一。
丰田通过建立严格的质量控制标准和执行标准化工作流程，以确保产品质量的稳定性和一致性。
质量第一的原则有助于提高客户满意度，并降低售后服务和质量问题的成本。
人员参与丰田生产管理模式强调员工的参与和主动性。
员工被鼓励提出改进意见，并参与到日常的生产决策中。
这种参与性文化激发了员工的创造力和工作积极性，有助于提高生产效率和质量。
丰田生产管理模式的关键方法丰田生产管理模式涉及到许多关键方法，以下将介绍其中的几个。
五S五S是丰田生产管理模式中的一种改善方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
丰田精益生产模式介绍(TPS)精选.
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田品质管理方法
丰田品质管理方法丰田是世界上最知名的汽车制造商之一，而其成功的背后离不开其出色的品质管理方法。
丰田的品质管理方法主要包括以下几个方面。
1.TPS（丰田生产方式）丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田独创的一种生产管理方法，也是世界上最先进的生产管理方法之一、TPS的核心思想是减少浪费，提高效率，并增加客户价值。
该方法包括两个关键部分：精益生产和零库存。
精益生产是指通过对生产流程的优化，减少非价值增加的活动，从而提高生产效率和质量。
丰田通过不断优化生产过程，减少生产中的浪费和不必要的环节，从而提高产品品质和产品交付的速度。
零库存是指在生产过程中尽量减少库存，只在客户下订单后再进行生产。
这样可以避免过多的库存积压，减少了仓储和资金占用，并能更及时地响应市场需求变化。
2. Jidoka（自动化协助）丰田通过自动化协助来确保产品质量。
Jidoka是丰田在生产过程中对自动化的一种应用。
在传统的生产线上，如果出现异常情况，操作员需要停下机器，排除故障后才能继续生产。
然而，这种停机会导致生产效率下降。
通过Jidoka，丰田在生产线上引入了自动化设备和传感器，以便及时发现异常情况，并通过互联网上传至中央控制中心。
一旦出现异常，生产线会立即停止，并通知操作员进行处理。
这样可以及时发现和解决问题，保证产品质量并提高生产效率。
3. Kaizen（持续改进）丰田强调持续改进的重要性，并将其作为品质管理的核心原则之一、Kaizen是丰田在生产过程中的一种持续改进方法。
它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题和改进机会，并提出解决方案。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，由他们发现问题、提出改进建议，并与管理层一起寻找解决方案。
这种参与式的改进方法可以激发员工的积极性和创造力，促进团队合作，并能够及时发现和解决问题，提高产品质量和生产效率。
4.PDCA循环PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）是丰田实施品质管理的基本管理工具。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
丰田的运营管理模式包括
丰田的运营管理模式包括丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造商，以其卓越的运营管理模式而闻名于世。
丰田的成功可以追溯到他们独特而高效的运营管理模式，该模式包括以下几个关键要素。
1. 丰田生产系统（TPS）丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）是丰田汽车公司的核心运营管理模式。
该系统的目标是通过优化运营流程，实现高效、灵活和质量稳定的生产。
TPS的核心原则是“质量第一、零库存和精益生产”。
丰田通过不断改进生产线和工作流程，减少浪费和缺陷，以实现高质量和高效率的生产。
此外，丰田还通过实施“拉式生产”，即根据需求进行生产，避免过度生产和库存积压。
2. Just-in-Time（ JIT）生产丰田的运营管理模式中，Just-in-Time（ JIT）生产是一个关键概念。
JIT生产意味着根据订单需求实时生产产品，避免库存积压和浪费。
JIT生产的核心是通过与供应商建立紧密的合作关系，确保物料和零部件“按需交付”。
这样可以降低库存成本，并允许丰田根据市场需求进行快速调整和灵活生产。
3. 价值流分析丰田运营管理模式的另一个重要组成部分是价值流分析。
价值流分析是一种方法，用于识别并消除无价值的活动，以实现流程的优化。
通过价值流分析，丰田能够识别出生产过程中的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。
这有助于提高生产效率和质量，并降低成本。
4. 持续改进丰田的运营管理模式强调持续改进。
丰田相信没有最佳的运营管理方法，而是通过不断迭代和改进来实现卓越的运营。
持续改进的核心是员工参与和创新精神。
丰田鼓励员工提出改进建议，并提供培训和培养的机会，以改进适应不断变化的市场需求和技术发展。
5. 全员质量管理丰田实施了全员质量管理的策略，将质量控制的责任下放到每位员工身上。
每个员工都有责任质量保证，以确保产品的质量和可靠性。
全员质量管理的核心是培养员工的质量意识和责任心。
丰田通过培训和沟通，使员工理解质量对于公司的重要性，并提供必要的资源和支持，以确保质量问题得到及时解决。
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
丰田公司的tps管理模式
丰田公司的tps管理模式--丰田公司的TPS治理模式丰田的生产和治理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营治理效仿的榜样，例如，作为丰田生产治理一大特点的看板治理已被世界各地的企业所采纳。
现在，世界专门多大型企业都在学习丰田治理模式的基础上，建立了各自的治理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界闻名企业都加入了这一行列。
然而，令人惊奇的是，尽管丰田治理模式已为全球所认同和同意，真正成功的企业却并不多，现在位于日本的丰田公司每天都要同意数以万计的企业高级治理者参观，这些参观者将他们看到的治理方式带到本国后，并没有得到意想的成效，为此，专门多人认为丰田治理模式的成功根源于其专门的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其专门的治理模式带到了全世界，这其中的代表确实是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，明显，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田治理模式并不是因为其专门的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之因此存在治理方法难以移植的情形，要紧缘故在于参观者所看到的丰田治理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等差不多上较为固定、甚至死板的东西，然而，在这些看似简单的活动和流程后面，却包蕴着丰田公司庞大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的治理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产治理方式--TPS（Toyota Production System）成为治理中的精髓，并使大规模定制模式下的灵敏产品开发和生产成为现实。
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二、看板管理
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
看板种类：
1．工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既 使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零） 的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表。
二、看板管理
4．外协看板的使用方法 外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的 回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。
5．临时看板 临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所 使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划 内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。
二、看板管理
看板的使用方法
1．工序内看板的使用方法 工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移 动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用 的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数 量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也 不会产生过量的存储。
2．信号看板的使用方法 信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时 就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。 没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。
二、看板管理
3．工序间看板的使用方法 工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取 下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板 所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板， 集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。
TPS技法
一、七大浪费
1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时 间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括： 材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴 别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工 厂信誉的下降。
二、看板管理
4．外协看板 外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进 货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板 类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最 后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也 推行JIT生产方式。
一、七大浪费
7．等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事 可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备 工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很 忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无 事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原 因。
4．搬运的浪费 从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作 都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费， 由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良 后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对 搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬 运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际 上并没有排除搬运本身的浪费。
一、七大浪费
5．库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT 的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多， 将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、 能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于 断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。 如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这 些库存浪费。
2．信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形 工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量 减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示 开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示 配送。
3．工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。 下表为典型的工序间看板，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的 是号码为Ａ232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。
2．加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和 过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的 作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还 增加了管理的工时。
一、七大浪费
3．动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交 换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、 弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体 力上的不必要消耗。