华为干部管理方法论
华为干部管理及领导力开发-20170906(1)(1)
华为干部管理及领导力开发2017年9月许世光
领导力
市场结果
氛围
关键任务
组织
人才市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
差距
战略执行价值观
领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？
领导是否培育了一种激励人心的组织氛围？
回顾：组织领导力是贯穿战略到执行的关键
•
所有领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
回顾：方向只能大致正确，组织必须充满活力
发展路线确定后，干部就是决定因素！
目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备
干部发展与任命
干部激励与留任
一、什么是华为的干部？
干部的基本职责是依据公
司的宗旨主动和负责地开
展工作，使公司富有前途，
工作富有成效，员工富有
成就。干部履行这三项基
本职责的程度，决定了他
的权威与合法性被下属接
受的程度。
二、华为干部的使命与责任
商业成功
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
开展组织建设，帮助下属成长
担负起公司文化和价值观的传承
洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
带领团队实现组织目标
有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
5
6
1
2
3
4
组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值
为员工提供思
想导航
致力于持续创造客户需求，确保长期有效
增长
致力于将商机转化为业务结果：狼狈组织计划
清晰的战略方向和路径选择，实用的管理节奏
确保端到端流程传递客户价值的效率
三、华为对干部作风的行为要求
要长期艰苦奋斗
要有敬业精神和献身精神用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把
握开放、妥协、灰度
实事求是，敢讲真话，不捂
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为干部管理七步曲
一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任
1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项
“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。具体而言，要重点做的有四项工作：
第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任
干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
2.建立伙伴关系 对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工 作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续 的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。
3.团队领导力 华为的干部应当具备像“头狼”一样的团队领导力。这种领导力，一方面要体 现在常态化运营的过程中，干部能够带领团队将公司的意志落实到位；另一方 面，也体现在当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效 的应对之策。
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三、提升干部领导力的具体做法
2.领导者所在团队
众人拾柴火焰高。领导者领导力的作用集中体现在其对团队的号召力和指挥能 力上，为了让本团队能发挥出较高的效能，领导者应在自身所在团队中做以下 4个方面的工作。 （1）团结。在意识上，华为的干部应当自觉地与组织目标保持一致。在工作 中，华为的干部则应做好自发、自动地执行。 （2）紧张。在带领团队开展工作的过程中，华为的干部应当肩负强烈的使命 感，并以目标作为导向，给自己设定出具有挑战性的目标。 （3）严肃。在对本部门、本团队的工作进行监督的过程中，华为的干部应当 自觉地遵守团队规范，并维护团队荣誉感，做到自我领导。 （4）活泼。在工作和生活中，华为的干部应当营造出相互尊重、彼此信任、 开放豁达与积极向上的组织氛围，减少员工紧张感，增加员工归属感。
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华为干部管理观
华为干部管理观
第一篇：华为干部管理观
任正非的管理观是：
“华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。”
今天为大家整理了一份任正非如何管理员工，淘汰不称职员工的秘籍：
以下为任正非讲话实录整理：
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
华为干部从不搞终身制
我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。
江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。
如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。
在华为，哪种员工必须被淘汰？
华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心
阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为公司干部后备队管理办法(全套)
华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的
干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义
干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:
管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;
管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;
管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。
三、适用范围
本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔
1、选拔基本原则
公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:
1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
华为AT行政管理：团队干部的运作机制
华为AT行政管理：团队干部的运作机制
1. 引言
本文档旨在详细阐述华为AT行政管理中团队干部的运作机制，包括干部的选拔、培养、考核和激励等方面，以期为华为AT行政
管理的持续发展和团队干部的成长提供参考。
2. 干部选拔
2.1 选拔标准
- 业务能力：具备较强的业务能力和专业素养，能够引领团队
实现业务目标。
- 领导力：具备良好的领导力，能够激发团队活力，推动团队
协作。
- 价值观：符合华为核心价值观，忠诚于公司，有较强的责任
心和使命感。
- 与创新：具备较强的能力和创新精神，能够适应不断变化的
市场环境。
2.2 选拔流程
1. 发布选拔通知：在适当的时间和范围内发布干部选拔通知。
2. 个人申请：符合条件的员工可自愿申请参与选拔。
3. 资格审查：对申请人员进行资格审查，确保选拔过程的公平公正。
4. 选拔考试：包括笔试、面试等方式，全面评估申请者的业务能力、领导力和综合素质。
5. 考察与评估：对选拔出的干部候选人进行一段时间的考察与评估。
6. 任命与公示：根据考察与评估结果，任命选拔出的干部并进行公示。
3. 干部培养
3.1 培养目标
- 提升业务能力：加强业务知识和技能培训，提升干部的业务素养。
- 增强领导力：通过领导力培训和实践，提升干部的团队管理和领导能力。
- 拓宽视野：组织干部参加各类论坛、研讨会，拓宽视野，提升战略思维能力。
- 强化价值观：加强社会主义核心价值观的教育，强化干部的价值观认同。
3.2 培养方式
1. 培训课程：定期组织业务、领导力和价值观等方面的培训课程。
2. 在岗实践：鼓励干部在实际工作中不断尝试、创新，提升工作能力。
华为干部晋升管理制度
华为干部晋升管理制度
一、前言
随着公司的发展和壮大，华为的管理层次越来越庞大，对于干部的选拔和晋升成为了一个重要的课题。在这种情况下，完善干部晋升管理制度，对于公司的稳定发展和长期战略布局至关重要。本文将从目前华为干部晋升管理制度的情况出发，提出一些改进建议，以期为公司的未来发展提供有益参考。
二、目前干部晋升管理制度的情况
目前，华为的干部晋升管理制度主要包括两方面：选拔与评审。选拔是指通过内部选拔和外部引进等方式，选拔出具备领导才能和潜力的人才。评审是指对于已有干部进行年度绩效评价，以及定期的干部能力评估，从而确定其晋升的方向和幅度。
在选拔方面，华为一直以来都注重对人才的培养和选拔。公司会定期进行干部人才的调研和评估，发现和培养优秀的干部人才。同时，公司也注重对外部人才的引进，通过一些人才项目和计划，引进更多的优秀人才加入公司。
在评审方面，华为采用了一套成熟的绩效评价体系，对干部的工作表现、团队建设、职业素养等多方面进行评估。此外，公司也会定期举办干部岗位能力评估，对干部的领导能力和潜力进行评估，从而为干部的晋升提供依据。
虽然华为的干部晋升管理制度已经比较完善，但是也面临一些问题和挑战。首先，公司在内部选拔和外部引进之间的平衡还不够理想，内部人才的培养和选拔还需要进一步加强。其次，公司对干部的评审标准和方式需要更加科学和公正，避免一刀切的现象。
三、改进建议
1. 加强内部人才的培养和选拔
为了更好地发挥现有人才的潜力，公司可以通过建立更加完善的内部晋升机制，让员工感受到自己的努力和付出得到了认可。此外，公司还可以加强干部的轮岗和培训机制，让干部在不同部门和岗位中不断提升自己的能力。
华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑
2.5基于岗位适 配的人才标准
3.1优先从成 1
功实践中选拔 干部
3.2推行赛马 2
文化，选拔选 秀干部
3
3.3不拘一格 降人才
4
3.4三权分立， 分权制衡
5
3.5干部配备 和任用原则
4.2加强干部的横 向流动
4.1干部是折腾出 来的
4.3激活组织，干 部要能上能下
4.4不合格干部 要末位淘汰
精彩摘录
这是《华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑》的读书笔记模板，可以替换为自己的精彩内容摘 录。
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读书笔记
带来一定思考，不得不佩服华为，将人性关进机制的笼子里.对于一些描述，较为笼统，有希望工具缺乏.。
可以说干部管理的全流程了，每个阶段、每个点都提到了，可以说给到在探索干部管理的企业从业者一个很 好的指引和参考。
对各种管理方式涉猎的多一点，眼界就会开阔一点，从这点来讲本书达到了目的。
本书将华为的干部管理逻辑和方法进行了系统的归纳和整理，提炼出华为干部的使命和责任、干部的标准、 干部的选拔与任用、干部的使用与管理、干部的培养与发展、干部的评价与激励、干部后备队伍建设、干部监察 管理等几个模块，并穿插大量结构化模型，是真正把华为干部管理内核讲透的好书，对帮助企业构建干部管理机 制有很大帮助。
7.1全公司一盘棋建 设干部梯队
7.2面向未来培养后 备干部
华为干部管理之道宝洪江培训心得体会
华为干部管理之道宝洪江培训心得体会员工没责任心怎么办?当责跟负责的区别在哪里?内容来源：曾任职于华为大学、华为人力资源部的宝洪江老师与量子教育合作的华为管理课程《解读华为干部管理之道》。
大家好我是宝洪江，今天我们一起来学习当责。
一、当责，才能成就卓越业绩
我们先来看一幅漫画。这幅漫画里，两个人在吵架，互相指责对方说：“该你负责”。一幅漫画，看似简单，却反映了大多数企业的通病——员工没责任心。
企业做得越大，就越会追求清晰的指标。员工有了指标，相当于有了自己的一亩三分地，慢慢地演变成只为指标负责。跟指标无关的事，会想方设法地推脱。这样的员工一多，企业就会变得官僚化，运行效率日渐下降。
如何解决这个问题?华为经过多年实践，形成了一套干部在职责范围内如何行事的准则。我称之为当责。企业员工，尤其是管理者，只负责还不行，还要当责。负责，是只对自己岗位职责范围内的事情承担责任。当责则更进一步，不仅要承担责任，还要产生结果。
举个例子，客户打电话给前台要找售后。这时候已经下班了，事情也跟前台没什么关系。一般的前台会说：“不好意思，我们已经下班了，请你明天再打电话过来。”负责任的前台会说：“好的，我把售后的电话给你，你直接跟他联系吧。”但我认为，这两种都不是当责的表现。前台只是做了事，并没有拿到结果。企业真正想要的结果是，当客户打电话过来之后，无论是找到了谁，事情是否与他有关，只要他接到了这件事，就要为这件事负责到底。
华为有项制度，叫首问负责制。同样的事情，华为的要求是，前台要先联系售后，让售后主动跟客户联系。联系过后，前台还要跟售后确认，客服的问题是否已经解决。如果有客户的联系方式，前台最后还要跟客户确认，事情是否解决了，还有没有其他需要帮助的。这个流程走下来，客户就能够感受到华为的服务热情，也就更愿意采购华为的产品。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的
管理干部是企业取得成功的关键。为了确保干部队伍的素质和潜力，
华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。
1. 背景介绍
华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立
于1987年。由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导
团队中扮演着重要的角色。因此，华为公司重视对干部队伍的培养和
管理，并制定了一系列的规定和程序。
2. 任职资格评估
在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。其次，干
部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。只有通过这些考核，并符合相关要求，才
能获得干部任职资格。
3. 干部培养计划
一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，
提供广阔的发展平台。在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，
包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素
质和能力。
4. 干部职级晋升
华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。根据干
部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和
晋升。干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。晋
升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极
进取。
5. 干部管理与监督
华为干部管理制度(学习分享版)
华为干部管理制度(学习分享版)华为干部管理制度
前言：
华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
1、明确使命与责任
这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为的干部，除了本职的工作之外，还应该担负起华为文化价值观的传承，文化、价值观，是不能靠某个人、某个部门去完成的。
2、建立干部标准
•践行核心价值观是衡量干部的基础；
•品德与作风是干部的资格底线；
•绩效是必要条件和分水岭；
•能力是持续取得绩效的关键成功要素；
•经验是对能力的考验
3、干部任用程序
完善的作业过程，是保障制度顺利运行的前提，保证干部任用的公正、公平。
4、干部能力发展
干部管理之华为AT行政管理团队运作机制
XX行政管理团队（Administration Team）运作机制（操作指南）（试行）
编写：人力资源中心日期：
审核：日期：
批准：日期：
1.目的
为了在XX战略和相关政策指引下，全集团范围内形成一套规范的、职业化的决策机制；各个组织能够高效科学的对所辖单位及其下设组织中与人相关的事宜进行监管和决策，制定本管理办法。
2.定义
行政管理团队，AT=Administration Team。以下简称“AT”。
3.职责
3.1 AT的组织
3.1.1 AT成员
AT主任：一般由BG总裁、事业部总裁或实体组织的行政主管担任，并经组织正式任命。
AT委员：一般在BG总裁、事业部总裁或实体组织行政主管的下属中进行选拔，并经组织正式任命。AT委员应该深刻理解并认同公司的文化价值导向，在干部管理和管理工作方面具备成功经验。
AT秘书：一般由人力资源部门员工担任，并经组织正式任命。
3.2 AT的职责
1)组织设立和撤销的审议与决策（子事业部、子系统部及以上需要集团总裁批
准）；
2)管理干部的任命、调整（总监级及以上需集团总裁批准）；
3)人力资源相关政策以及执行方案的审议与决策；
4)绩效考核审批；
5)薪酬、激励政策确立和执行；
6)新任干部财务管理权限的审议与决策。
3.3相关人员职责
3.3.1 AT主任
1)会议前，审批会议议题，熟悉相关材料并与汇报人反馈修改意见；
2)视具体情况，决策是否提前或延期召开会议；
3)参加会议，提出建议，并给出决策意见；
4)决策通过的决议是直接外发还是上报决策；
5)审核会签决议的内容及发布范围。
3.3.2 AT委员
华为管理干部手册
华为管理干部手册
华为管理干部手册是华为公司为管理干部制定的一本指南手册，旨在帮助管理干部更好地履行职责、管理团队和实现目标。
该手册通常包括以下内容：
1. 公司战略和价值观：介绍公司的战略目标和核心价值观，以指导管理干部的决策和行动。
2. 管理原则和方法：介绍华为管理的基本原则和方法，如目标管理、绩效评估、沟通与协作等，以帮助管理干部有效地组织和管理团队。
3. 职责和权责分工：明确各级管理干部的职责和权责分工，确保各级管理干部履行自己的职责和发挥自己的作用。
4. 组织架构和管理流程：介绍华为的组织架构和管理流程，以帮助管理干部了解公司的组织架构和管理流程，准确地进行决策和执行。
5. 培训和发展：提供管理干部培训和发展的指导和建议，帮助管理干部不断提升自己的管理能力和领导能力。
6. 领导力和团队建设：介绍领导力的重要性和团队建设的方法，以帮助管理干部成为优秀的领导者和团队管理者。
7. 业绩考核和激励机制：介绍华为的业绩考核和激励机制，以帮助管理干部了解公司的业绩考核和激励机制，激励他们积极工作和创造业绩。
该手册涵盖了华为公司管理干部所需的基本知识和技能，帮助他们更好地履行职责、管理团队和实现目标。
华为公司干部标准(讨论稿)
华为公司干部标准(讨论稿)
一、目的
华为公司干部标准代表了华为公司对干部队伍的核心要求和整体期望，干部标准作为人才管理机制中“人才需求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础，支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理各业务流程和解决方案的开展，牵引干部队伍匹配业务战略的需求。
为指导各级组织理解、使用干部标准，特制定本文件。
二、业务价值
干部标准的业务价值主要体现在以下方面：
1、通过干部标准促进共识和统一语言，以提升干部管理工作的一致性；
2、在通用干部标准及差异化岗位要求的指引下，更有效地识人用人；
3、牵引干部队伍理解和践行公司对干部的要求和期望，促进干部队伍持续发展。
三、干部标准框架和主要内容
干部标准是由通用干部标准和差异化岗位要求共同构成的一套体系，其基本框架和主要内容如下：
1、通用干部标准：以人力资源管理纲要和业务战略为指引，基于对干部队伍的共性
要求与期望,形成华为公司衡量干部的相对系统、稳定、一致的视角和语言，包括
品德、核心价值观与使命感、绩效、能力与经验四个维度。
* 能力与经验内涵详见附件。
2.岗位要求:基于关键管理岗位的主要职责及业务目标,识别其业务特性与挑战,明确其核心能力、关键经验等差异化要求。
四、基本管理原则
1.尊重差异:由公司相关部门负责通用干部标准的建设,以保障干部标准和管理要求的一致性;由各部门管理团队负责差异化岗位要求的制订工作,以适应不同类别管理岗位的差异。
2.分离使用：
(1)通用干部标准主要用于对干部的整体考察,指引对干部的綜合了解,重点是识别长
处;岗位要求主要用于针对具体岗位的选拔使用,以更好地匹配岗位与人才所长；