华为管理培训及干部培训讲义

项目管理培训

内容概要

管理者与非管理者

●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？

管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。

因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。

●管理者如何有效的通过别人完成任务？

要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。

➢使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导）

➢帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler）

➢对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者）

●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。

➢机会窗。工程商人。

➢质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的

依赖程度最低。

●管理者的三项目关键任务：

➢Guide：帮助下属掌握工作方向。

a)了解上级意图和组织的发展方向；

b)制定行动战略和工作计划；

c)使下级了解自身工作与组织目标的联系；

d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位；

e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准；

➢Enabler：帮助下属提高胜任程度

a)形成有效的思维方法；

b)建立有效的工作流程；

c)了解自身的优势和短处；

d)强化对自我能力的信心；

e)提供发挥作用的条件；

f)提供职业发展机会；

g)指导和鼓励反馈；

➢Housekeeper：使下属不偏离目标

a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境；

b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序；

c)必要时能做到“我说你做”；

d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥；

e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈；

f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现；

●扩展问题：

➢衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。

➢多头管理：矩阵式管理；

➢激励：公开表扬，私下批评

➢处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。

➢激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题

➢作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么

●项目经理角色认知

➢项目经理的角色定义：

➢明确工作任务，并明确下发

➢对工作任务的交付负责

➢交付意味着质量、进度和成本三位一体合乎要求

➢协调、沟通、资源求助

➢风险管理。善于发现风险或风险识别，风险应对（应对的方式为风险规避）

●项目经理如何传递公司的导向以及核心价值观：

➢导向：客户第一、快速执行、艰苦奋斗、直言不讳

➢核心价值观:责任事业国家

a)对公司的导向和核心价值观有正确的理解

b)以身作则

c)以结果为导向的绩效评价体系

d)及时激励，树立榜样

e)对团队成员的传帮带

●如何实现业务目标，承接公司战略

➢明确任务

➢与周边团队明确职责

➢了解团队成员，合理安排任务

➢合理的工作流程

➢计划监控，风险识别，风险规避

➢勇于承担压力

●如何使自己的团队成为高效团队

➢持续优化的工作流程

➢持续改进的心态

➢团队成员的能力提升

➢个人管理技能的提升

➢计划监控，风险识别，风险规避

➢良好的工作环境和工作氛围

Q12--团队氛围调查问题

●实现由一个独立工作者到一个项目经理的转身

➢时间管理

➢工作理念

➢技能要求

➢干部四力：执行力、人际连接力、理解力、决断力。

➢行动计划：

➢一项知识的价值只有在实际应用中才能实现。制定切实可行的行为调整计划，帮助他们把培训内

容融入。

➢结果是由行为产生的，出色的结果来自于出色的行为。管理者的行为直接影响；

●纲举目张，什么都做等于什么都做不好。为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为时，要

考虑下列各项要求：

➢时效性--马上就能做到。

➢经常性--在实际工作中经常要用到的行为。

➢时效性--对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响、

➢重要性--调整所带来的正面影响最大、

➢现实性--与自己在管理中所面临的问题直接相关、

➢合理性--能够被当前的组织文化和氛围容忍、

➢可控性--需调整的行为不超过三种、

➢通俗性--将调整内容总结为三句易记、上口的警句或文字。

华为向前的每一步，都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下，一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。——华为轮值CEO现身说法，回顾25年华为路，声言持续变革，从全球最大的电信设备供应商，到真正成为ICT行业的全球性领导者。

经过十五年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。

记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48，运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个时代华为研发依靠的是“个人英雄”。

正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任总当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，我们经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年，在IPD（IntegratedProduct Development）之后公司又启动了ISC（Integrated ServiceChain）项目。当时公司的收入还不到100亿人民币，依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来，经常因供不上货、发错货被投诉，为此还专门成立了“发正确的货小组”，运动式地解决发货问题。

通过ISC变革，我们以SCOR模型(Supply-ChainOperationsReference-model)为基准，坚持软件包驱动业务变革的策略，用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统，瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的全球供应网络，使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善，有效支撑了业务的全球大发展。