华为干部管理观

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华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲

华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。

我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。

首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。

具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。

从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。

华为干部领导力

一、干部领导力：“九条”
4.塑造组织能力国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。
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华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户3个角度入手，确立了对干部自身9个方面的培养。 1.关注客户以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞察力来关注客户需求，从而实现组织目标。
5.跨部门合作对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作，个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须要具备跨部门合作的意识和能力。
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一、干部领导力：“九条”
6.成就导向理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻求各种高效完成目标的方法。
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二、干部“四力”十二要素
干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评价领导力的重要内容，具体如图5-17所示。
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二、干部“四力”十二要素
华为的领导能力框架如图5-18所示。
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二、干部“四力”十二要素
1.决断力
根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。（1）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的主要方面，拥有战略思维。（2）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。

华为干部管理理念

干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。

不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效,用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作.华为的历史一再证明:“烧不死的鸟是凤凰。

"1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。

“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员.“夹心阶层"的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败.对他们,要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。

华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,怎么可能步调一致地推动公司前进。

至少，我看不清华为长远未来的前景。

所以,我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。

公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。

对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。

若不辞退，这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。

没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。

整改干部队伍的目的，是要公司活下去。

要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存.这也是我们整改的宗旨。

我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。

在任期届满,干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

华为十大管理思想

华为管理重点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改良中，必定要重申改良我们木板最短的那一块。

全公司必定要成立起一致的价值评论系统，一致的考评系统，才能令人员在内部流动和均衡成为可能。

要减少木桶的短木板，就要成立均衡的价值系统，要重申公司整体中心竞争力的提高。

二、自我批评是思想、道德、素质、技术创新的优秀工自我批评不但是个人进行自我批评，组织也要对自己进行自我批评。

经过自我批评，各级骨干要努力塑造自己，逐渐走向职业化，走向国际化。

公司以为自我批评是个人进步的好方法，还不可以掌握这个武器的职工，希望各级部门不要对他们再提携了。

三、有序、有效的制度必定要互补、相助，共同生计。

公司在推行激励体制时，不要有短期行为，我们要重申可连续发展。

既要看到职工的短期贡献，也要看到组织的长久需求。

不要对峙起来，不要完整短期化，也不要完整长久化。

四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。

我们希望不要随意创新，要保持稳固的流程。

要办理好管理创新与稳固流程的关系。

只管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，屡次地改革，内外次序就很难平定地保障和连续。

不改革不可以提高我们的整体中心竞争力与岗位工作效率；改革，终究变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌轻率。

一个有效的流程应长久稳固运转，不因有一点问题就常去变动它，变动的成本会抵消改良的效益。

已经证明是稳固的流程，只管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺点，并且这个缺点非改不行，其余时候就不要改了。

今年全部的改革一定经过严格的审批、证明，不可以任意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对改革要有一颗平时心今日要看到这个场面，我们此刻正在扩充，还有很多新岗位，大家要赶忙去占据这些新岗位，免得被裁掉。

我们公司从创立开始就是重申往来自由。

同时，公司与社会间的劳动力沟通是必需的，公司不用的、充裕的劳动力在社会上其余地方可能是需要的，社会上或许有一些我们欠缺的。

极简逻辑下的华为干部管理七步曲

极简逻辑下的华为干部管理七步曲作者：胡伟来源：《销售与管理》2020年第11期很多人跟我说，华为体系太大了，没法学。

其实华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的，是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位）和单元组成的。

华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的，所以华为是可以学习的。

华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑，而且华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军。

如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。

华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。

战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。

组织能力是一个团队所能发挥的整体战斗力，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。

从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化地解决并达成组织既定目标的能力”。

战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。

可以说，华为的成功在于干部的能力。

这一点是公司公认的。

华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。

高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。

华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。

高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。

不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。

如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。

华为干部有三个突出特征：能力强：能征善战，具备综合作战能力；数量大：层出不穷，批量生产；意志坚：千锤百炼，是华为之魂。

华为管理干部的10大思想、2大机制

华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。

【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。

华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。

1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。

一个叫考评部，一个叫干部部。

这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。

他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。

华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。

大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。

因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。

华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。

2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。

第一，重视干部。

任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。

另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。

也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。

华为干部管理有什么精髓？

华为干部管理有什么精髓？【华为干部管理牛在什么地方？】两大关键点：1、一致性：华为干部管理体系持续运营近20年，过程中没做大的调整，公司上下都能坚定不移的执行和落地，这是最值得欣赏的地方。

2、前瞻性：干部选拔三权分立，AT的集体决策，从人才选拔、人才评价、人才发展各环节，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。

【华为干部选拔的三权分立】图供参考：1、第一个：建议权与建议否决权建议权与建议否决权由AT（行政管理团队）来行使，也就是干部所在BU的AT。

如果该BU属于在矩阵组织，建议否决权由矩阵的另一方来行使。

2、第二个：评议权和审核权评议权是华为大学或行使。

审核权是由干部所在BU的上级组织来行使。

3、第三个：否决权和弹劾权否决权和弹劾权由公司党委行使。

该权利的使用前提，经各级员工的举报，经过调查核实干部确实有问题，才可以行使。

【华为为什么要做三权分立？】任正非说：“华为实行干部三权分立。

当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。

这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。

不一定我们业务提出的方法是好的。

”我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。

实行这三权对干部的评价，所以以后别去跑官了，别去找哪个帮忙，只能踏踏实实干活。

三权分立是为了使合理性增加一点，而不是说三权分立就能做到合理。

经营团队强调一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，看各级组织的管理水平；三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。

“【华为干部到底归谁管?】看架构1、资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目，2、业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

能上能下，学习华为的干部管理

能上能下，学习华为的干部管理能上能下，学习华为的干部管理——读《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》有感黄卫伟教授主编的华为官方著作《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》, 作为华为公司内部培训教材，原汁原味，传承于《华为公司基本法》，集华为管理层25年人力资源管理思想精髓，从战略层以及操作执行层面，给出了中国企业未来干部管理的机制方案，华为管理层对企业管理具体问题和案例的讨论、争辩和反思渗透到了该书的每一个角落。

《以奋斗者为本》全书分为上、下两篇，上篇讲价值创造、评价与分配，下篇讲干部政策。

下篇的结构体现了华为公司干部管理的体系和优先次序，从道、法、术、器各层面阐述对干部的要求以及干部的选拔、配备、管理、考核等机制。

好干部是什么？好的干部要做什么？如何选拔好干部？培养好干部的方法是什么？这本整合华为人力资源管理思想精髓的纲要，大道至简，对这些关键问题深入浅出地做了解答。

1.干部管理的道——使命和责任《大学》有言：物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。

干部的修身就包含着格物、致知、诚意、正心。

格物致知，就是干部要深入研究，认真学习核心价值观所包含的丰富内容。

干部的齐家准则，即管理好自己的一亩三分地，做好自己团队的领导。

干部要有甘当绿叶的胸怀，帮助下属成为英雄；干部要有伯乐识才的眼光，以举贤荐能为己任，推动人才梯队的有序建设；干部要有均衡管理的思维，既要会业务建设，还要懂组织建设、流程建设、干部建设，均衡思考透过现象看清本质；干部要有敢于管理的魄力，敢于坚持原则，敢于引导员工批评与自我批评；干部要有自信从容的风范，改变对下级简单粗暴的作风，营造尊重与信任的氛围。

品德与作风是选拔干部的资格底线，好的干部要德才兼备，德就是要具备透彻理解企业价值观，并能言行一致，不忘初心，方得始终。

修身以安己就是要具备能够带动、影响、凝聚所属团队，共同传承企业核心价值观的影响力即齐家以凝众。

华为干部管理制度(学习分享版)

华为干部管理制度前言：华为干部管理七步曲：比华为更强的是华为干部队伍华为的强大，不仅仅是因为出色的产品，更重要的是华为有一条完善的干部培养体系，能给企业带来源源不断的人才动力。

以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。

1、明确使命与责任这是一个企业的战略愿景规划，指引了华为的未来发展方向和责任。

以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

华为的干部，除了本职的工作之外，还应该担负起华为文化价值观的传承，文化、价值观，是不能靠某个人、某个部门去完成的。

2、建立干部标准•践行核心价值观是衡量干部的基础；•品德与作风是干部的资格底线；•绩效是必要条件和分水岭；•能力是持续取得绩效的关键成功要素；•经验是对能力的考验3、干部任用程序完善的作业过程，是保障制度顺利运行的前提，保证干部任用的公正、公平。

4、干部能力发展每个人都是在不断成长的，要给员工成长的土壤和机会，华为有完善的干部能力发展标准，促进了干部队伍的成长。

5、干部评价与激励分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事。

绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。

6、干部的梯队建设和后备干部培养将军是打出来的：在实战中发展干部。

就如任正非所说，让听得见炮声的人呼唤炮火。

七、干部监察。

华为干部管理最值得学习的是什么？

华为干部管理最值得学习的是什么？干部管理要回归制度、回归管理体系，要用管理的方法体系而不是用短期的、运动式的就事论事的方式来解决问题。

作者：吴春波（“中国造隐形冠军”评选评委、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、华为公司高级管理顾问）来源：华夏基石e洞察要把干部交给制度来管理，而不是交给理念，也不是交给领导。

要回归制度，相信制度的力量干部是特殊的人力资源从人力资源的角度对干部作一个定义的话，干部有三个特点：第一个特点，干部在人力资源中、在管理体系中，是一个职位，不是一个职务。

在中国,“干部”最容易让人联系起来的是职务，但在企业中，干部其实是一个职位，是企业中必备的职位，但是这个职位很特殊，特殊之处在于这个职位有下级，也可能有上级；员工没有下级，只有上级。

第二个特点，干部这个职位为要三种绩效负责，这是和其他职位有差异的地方。

一是要为本人绩效负责；二是要为组织绩效负责，为部门团队绩效负责；三是要为下属绩效负责，下属如果做得不好，也是干部的绩效责任。

这是干部的特殊性，与组织绩效、工资绩效关联极大。

第三个特点，干部这个职位是特殊的人力资源。

所谓特殊性，是指当干部不是人人可为的，因为有很多来自于天赋、来自于悟性、来自于实践，并不是有学历、有资历就能当干部。

对于此，有些企业的认识还不到位，比如很多企业的职业生涯设计，就是员工的绩效干好了，就能当官。

其实干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力以及其他很多特殊的能力，这是职位的特殊性所在。

为什么互联网企业现在也这么重视干部管理，阿里搞政委制、小米成立干部部。

这是一个好现象，说明这些互联网企业、新经济企业开始重视管理了。

经济可以虚拟，管理没法虚拟，所以他们正在向传统企业的人力资源管理或者说企业管理回归，老老实实在补课。

2018年很多互联网企业倒下了，可能有商业模式问题，也有其他问题，但很重要的是跑得太快，人才招聘太多，管理跟不上。

管理200人很轻松，管理2000人是需要管理体系的。