通用电气全球化分析

GE全球战略的形成及内容

杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;

②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。②把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。第三次具有全球战略意义的决策

是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。

战略分析

（一）战略实施的目标指导

1、战略实施的基础——组织结构变革

宏观结构上机构简单、发挥人的积极性大公司与小公司并举。微观结构上精简机构，成功取消第2、第3管理层，形成5层次组织机构，组织结构扁平化。打破部门界限，建立交叉合作关系组织团队。13 个主要的业务部门的设置，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。

按全球化战略要求调整通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。

2、战略实施的基础——企业文化建设

制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是人与文化，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。

2.1倡导“速度、精简与自信”价值观

“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与自信”。只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。不论在任何企业，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。

2.2无边界组织

通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。2.3群策群力管理方法

（二）战略实施的体系

1、战略实施的体系——业绩质询体系（Ｃ会议）

GE以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统。义务主题是前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统。

第一季度全球运营经理大会（BOCA）：启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略，并检查实施战略所需的资源是否足够。

第二季度C阶段：检查实施进度和效果，对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响。

第三季度S1战略规划阶段：通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析。

第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划。

2、战略实施的体系——EMS（员工管理系统）体系

考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系

良好的沟通：这样员工和经理才能得到比较全面的信息。良好的沟通是通用公司的价值观所

要求的：乐于听取各方的意见，致力于群策群力。

确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命

360度考核，一般是在考核领导和员工为了发现员工自己的不足、自我发展、自我提高时使用。

通用全球战略的特点

1、GE全球战略有一个逐步的形成过程这个过程的长短不但取决于企业领袖是否具有高瞻远瞩的战略眼光,而且取决于全球竞争的激烈程度;不但取决于是否仃立合理的战略目标,而且取决于具体的战略性决策如何实袍不但取决于管理层推动力的大七而且取决于企业员工观念转变的快慢,总之是各种内外部因素综合作用的结果。GE全球战略的较快形成应归功于韦尔奇的战略眼光和管理艺术。全球化背景下跨国公司全球战略的形成也是一个必然的结果。按韦尔奇的说法,GE全球战略的形成大体上经历了三个阶段:第一是从市场角度考虑出口量和稍量;第二是从资源角度考虑产品和部件;第三是上升到挖掘各国知识资本的阶段。这个过程也反映了跨国

公司成长的规律。

2、从国内市场向全球市场的转

变是全球战略的关键

以照明企业为例,由于GE照明上百年一直是北美市场的领导者,长期占领75%的市场,这使GE照明长期忽视国外市场,结果在1980年代初将领导地位让位给飞利浦。在1980年代后期,GE照明把战略目标定在照明产品的全球市场上,并经过一系列的内部改革和外部购并扩张,使GE照明在1980年代末占有了欧洲18%的市场,构成了对飞利浦的一大威胁,并获得与飞利浦相当的市场地位。GE的例子说明,只有面向全球的市场竞争,实施有效的全球战略,才能真正提高企业竞争力。GB之所以能走在其他跨国公司的前面,从争当国内第一第二到争当全球第一第二的战略性转变很及时。而且速度快。

3、培养企业核心竞争力是全球战略的根本swot分析法

韦尔奇上任伊始就把GE企业具有竞争力的领域定位在核心制造、科技密集和服务三个方面,这是一个对企业竞争优势准确把握和极富有战略眼光的决策,其中贯穿的一个思想便是培养企业的核心竞争力。本着这一思想,在全球范围内进行一系列的并购和出售,把没有竞争潜力的三、四流企业卖掉,把出售企业的资金用于一、二流具有竞争力企业的投资,以此来加强具有竞争力的领域。通过全球战略在全球范围内进行资源配置的目的是为了有效利用全球资源,降低企业生产成本和交易成本,提高企业研发能力,使价值链上的每个环节都达到低成本、高收益,最终提高企业核心竞争力。因此,全球战略的着眼点应放在是否能提高企业持久的核心竞争力。反之,如果企业不具备竞争力而盲目进行海外扩张也只能遭受失败。

4、全球战略的目标是建立全球性

企业,开发和利用全球市场,获得最大利润在晓全球战略真正形成之前,CE的全球化经营还没有达到较高的程度,还不能有效地利用全球资源,开发全球市场。只有在成为真正的全球性企业之后,开发和利用全球市场才能变得更加彻底、有效,企业竞争力才得到不断加强。要实现这些目标,实现利润最大化,只有制定合适的全球战略,面向全球市场,整合自身的优势,为世界

市场提供最优的产品和服务。这应是跨国公司的生存之道。

通用电气本土化分析

人力资源本土化。