elr_-谈如何管理驻外销售机构
如何解决外地销售机构的管理问题
如何解决外地销售机构的管理问题？许多企业的分支销售机构管理最初都是极其粗放的，采用的方式也极为简单：总部给一笔钱，派一个人，完全独立自由。
数不清楚有多少企业是靠这种原始方法让企业的分支机构不断壮大，但这种粗放型对管理方式，隐藏的风险极大，总部对销售分支机构的人、财、物监管几乎是形同虚设，很多企业对分支机构在刚刚取得一定成效时，就被各种各样的问题击败，从此一蹶不振或干脆退出市场。
如何管理外地销售机构是目前企业面临的重要问题。
解决外地分支机构管理问题缺乏一种管理工具。
对外地分支机构的管理模式已经比较成熟，大的企业可以采取分公司和平台。
一个以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在，但中小企业往往是一两个人来开拓整个区域的市场。
但无论是分公司的形式还是平台的形式，都逃脱不了远程管理的问题，尤其是各种模式下的销售为中心的销售指导和客户管理。
对于分支机构的管理当然从管理制度条款上加强管理之外，还缺乏一种有效的工具，仅仅通过电话和邮件是无法满足企业总部对日常业务数据的及时掌握和内部控制，尤其是中小企业，它是制约中小企业扩大发展的重要原因之一。
运用月租型销售管理服务（月租型CRM）可以解决这些问题。
目前国内出现一种租用的软件系统，管理者通过互联网查看各地汇总的销售数据，随时掌握各地运营的情况。
企业的销售人员或管理者通过各自的帐号，分不同的权限来管理个人或整个企业的客户关系，此系统全面包括了传统CRM的所有的模块功能，这些模块能够记录中小企业关于客户的所有关键数据，包括客户和联系人的管理模块、销售机会模块、合同模块、服务模块、市场模块、费用模块、分析模块等。
月租型CRM对销售人员的每天的工作进行管理，对每天的事情系统地有效率地安排，各地的销售人员每天的工作情况对于在总部的管理人员是透明的，每个外地的人员都在系统的监督之下，也在整个管理层的监督之下完成工作，提高效率。
尤其是自动生成销售日报，使管理者对每个销售人员的工作情况都完全掌握。
如何管理驻外销售机构
如何管理驻外销售机构驻外销售机构的管理是一个复杂而重要的任务。
它涉及到跨国行业，不同文化，以及跨境销售等一系列因素。
下面是一些关键的步骤，可以帮助你有效地管理驻外销售机构。
1. 定义明确的目标和角色：在开始管理驻外销售机构之前，首先需要明确机构的目标，并为每个销售人员和团队成员明确他们的角色和职责。
这将确保每个人都知道自己的工作职责，以及他们需要为实现目标做出的贡献。
2. 建立有效的沟通渠道：有效的沟通是管理驻外销售机构的关键。
确保团队成员之间，以及与上级之间能够畅通地沟通，分享信息和解决问题。
这可以通过定期开会、使用协作工具和技术以及组织培训来实现。
3. 提供必要的培训和支持：因为驻外销售涉及到不同的市场和文化，销售人员需要具备相关的知识和技能。
提供必要的培训和支持，帮助他们了解市场需求，了解竞争对手，并与当地客户有效地进行沟通。
此外，为了更好地支持销售人员，还可以提供销售工具、市场调研信息和技术支持。
4. 设定绩效目标和奖励机制：为了推动销售团队的表现，设定明确的绩效目标并建立奖励机制是必要的。
这样可以激励销售人员更努力地工作，实现个人和团队目标。
奖励可以是经济性的，例如提成或奖金，也可以是非经济性的，例如公开表彰或晋升机会。
5. 与本地合作伙伴建立合作关系：与本地合作伙伴建立合作关系是管理驻外销售机构的重要组成部分。
本地合作伙伴可以为销售团队提供当地市场的洞察力和关系网络。
通过与本地合作伙伴合作，可以有助于销售机构更好地理解当地市场需求，获得更多业务机会，加快销售过程。
6. 定期评估和调整策略：管理驻外销售机构不仅需要有效的执行策略，还需要定期评估和调整策略以适应不断变化的市场环境。
定期评估销售绩效、销售策略和市场动态，为销售团队提供及时的反馈和指导，并对策略进行调整以达到更好的效果。
管理驻外销售机构是一项综合性的工作，需要跨文化沟通能力、团队管理能力和市场洞察力。
通过设定明确的目标、有效沟通、提供必要支持、建立合作伙伴关系以及不断调整策略，可以更好地管理驻外销售机构，实现销售目标并获取业务增长。
长期驻外销售日常管理制度
第一章总则第一条为加强我公司长期驻外销售团队的管理，确保驻外销售工作的顺利进行，提高销售业绩，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有长期驻外销售人员。
第三条驻外销售人员应严格遵守国家法律法规、公司规章制度以及本制度的相关规定。
第二章组织架构第四条驻外销售团队设立驻外销售部，负责管理驻外销售人员的日常工作。
第五条驻外销售部由以下部门组成：1. 销售管理部：负责制定销售策略、监控销售进度、评估销售业绩。
2. 人事管理部：负责驻外人员的招聘、培训、考核、薪酬福利等。
3. 财务管理部：负责驻外人员的报销、税务、财务报表等工作。
4. 行政管理部：负责驻外人员的住宿、交通、通讯等后勤保障。
第三章驻外人员选拔与培训第六条驻外人员选拔：1. 符合公司基本任职条件；2. 具备较强的沟通能力、市场分析能力和团队协作精神；3. 熟悉国际市场环境和相关法律法规；4. 具有较强的抗压能力和独立工作能力。
第七条驻外人员培训：1. 公司为新入职的驻外人员提供必要的岗前培训，包括产品知识、销售技巧、公司文化等；2. 定期组织驻外人员进行业务技能和外语能力的提升培训；3. 鼓励驻外人员参加行业研讨会、培训课程等，提升个人综合素质。
第四章工作职责第八条驻外销售人员的主要职责：1. 负责市场调研，了解客户需求，制定销售策略；2. 与客户建立良好的关系，维护客户资源；3. 负责产品的推广和销售，完成销售目标；4. 及时向公司反馈市场信息，提出改进建议；5. 参加公司组织的各类会议和活动。
第五章工作纪律第九条驻外人员应遵守以下纪律：1. 严格遵守国家法律法规、公司规章制度以及本制度的相关规定；2. 诚实守信，保守公司商业秘密；3. 不得利用职务之便谋取私利；4. 不得参与任何形式的赌博、色情等非法活动；5. 不得擅自离岗或无故迟到、早退。
第六章工作考核第十条驻外人员考核分为季度考核和年度考核。
1. 季度考核：主要考核销售业绩、客户满意度、市场调研等方面；2. 年度考核：综合考核驻外人员的综合素质、工作态度、业绩完成情况等。
销售驻外管理制度
销售驻外管理制度第一章总则为规范公司销售驻外管理工作，提高销售业务的管理水平和工作效率，保障销售工作的顺利进行，特制定本制度。
第二章驻外管理组织1.公司设立销售驻外管理部门，负责对驻外销售人员的日常管理和工作指导。
2.销售驻外管理部门主要包括销售经理、销售主管和销售员，各岗位具体职责由公司内部决定。
3.公司可以根据业务需要设立驻外分支机构，统一管理销售驻外人员。
第三章驻外管理机制1.公司所有驻外销售人员必须执行公司制定的销售计划和销售目标，确保完成销售任务。
2.驻外销售人员必须遵守公司的相关规章制度，服从公司管理和安排。
3.公司将定期对驻外销售人员进行考核，对业绩突出者给予奖励，对表现不佳者进行相应处理。
4.公司将建立健全的销售数据统计和分析机制，及时掌握市场信息和销售动态，为销售决策提供依据。
第四章驻外管理制度1.驻外销售人员在驻外期间，必须严格遵守当地法律法规，不能从事任何违法违规活动。
2.驻外销售人员必须遵守公司安排的工作时间，做到准时到岗和准时下班。
3.驻外销售人员必须按照公司要求定期向上级汇报工作进展和问题。
并及时处理出现的问题。
4.驻外销售人员必须遵守公司的保密制度，不能泄露公司商业机密和客户信息。
5.公司将为驻外销售人员提供相关培训和学习机会，以提升其专业素质和工作能力。
第五章驻外管理奖惩1.公司将建立健全的奖惩机制，对驻外销售人员的业绩给予奖励，激励其工作积极性。
2.对违反公司规定，严重影响公司利益的员工将给予相应处罚，直至解除劳动合同。
第六章驻外管理制度的宣传和教育1.公司将加强对驻外销售人员的宣传和教育工作，传达公司文化和管理理念。
2.公司将定期开展驻外管理制度培训，加强销售驻外人员的法律法规意识和安全意识。
第七章其他1.公司将根据业务发展和市场需求，不断完善和调整销售驻外管理制度。
2.公司将建立健全的客户投诉和处理机制，及时解决客户问题，保障公司的声誉和利益。
第八章附则本制度自公布之日起生效,修订于每年一次。
如何管理驻外销售机构
如何管理驻外销售机构近年来，随着全球贸易的蓬勃发展，越来越多的企业选择在海外设立销售机构，以便更好地拓展市场。
然而，管理驻外销售机构并非易事，需要高度的专业知识和管理经验。
本文将探讨如何有效地管理驻外销售机构。
一、建立明确的目标和战略首先，管理驻外销售机构需要建立明确的目标和战略。
企业应该明确销售机构的使命和目标，并与总部的战略保持一致。
在制定销售策略时，应根据当地市场的情况制定相应的销售策略，例如市场调研、市场营销活动等。
同时，还需要制定具体的销售目标和绩效评估体系，以激励驻外销售团队的积极性。
二、选拔和培养优秀的销售人员驻外销售机构的成功与销售人员的能力密切相关。
因此，在管理驻外销售机构时，应注重选拔和培养优秀的销售人员。
首先，需要通过专业的面试和选拔程序，选出具备销售才能和跨文化交际能力的人才。
其次，在培训方面，企业应提供系统的培训计划，帮助销售人员了解产品知识、销售技巧和文化差异，以提升他们的综合素质。
三、建立有效的沟通渠道在管理驻外销售机构时，建立有效的沟通渠道至关重要。
总部与销售机构之间需要建立快速、准确的信息传递机制，以确保信息的及时共享。
可以通过定期召开视频会议、建立内部网络平台等方式，加强总部和销售机构之间的沟通与协作。
同时，还应鼓励销售机构与当地客户保持密切联系，及时了解客户需求，并将其反馈给总部，以便总部能够及时作出调整。
四、制定灵活的销售政策和激励机制为了鼓励驻外销售机构的业绩，企业需要制定灵活的销售政策和激励机制。
销售政策应能够适应当地市场和文化的特点，例如定价策略、促销活动等。
激励机制方面，可以根据销售目标和绩效评估体系，设立相应的奖励机制，以激发销售人员的积极性和创造力。
同时，还应建立健全的考核和监督机制，确保各项政策和措施的有效执行。
五、关注当地法律法规和文化差异在管理驻外销售机构时，企业还需关注当地法律法规和文化差异。
销售活动必须遵守本地法律法规，避免违法行为对企业造成负面影响。
谈如何管理驻外销售机构
谈如何管理驻外销售机构——解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。
其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。
2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。
因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。
“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。
3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。
所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。
报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。
4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。
记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。
对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。
5. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。
其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。
总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。
在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。
他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀……俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。
驻外管理制度
外设销售机构管理制度一、目的为加强公司外设销售机构销售管理工作，提高销售管理水平和产品的市场竞争力，全面完成销售公司下达的销售任务，结合工作实际，特制定本制度。
二、范围本制度涵盖产品为销售公司负责销售的钢铁产品，主要包括热轧带肋钢筋及盘条、碳素结构钢热轧圆钢及盘条等。
三、职责（一）销售公司1、销售公司是外设销售机构的归口管理部门。
2、负责外设销售机构销售任务的下达和日常管理工作。
（二）质量中心负责产品质量的协调处理，负责外设销售机构出库监督、指导工作，出具质保书服务工作。
（三）安保部负责厂内提货车辆的秩序管理工作，负责外设销售机构货物保管的监督、指导工作。
（四）生产中心负责外设销售机构实物报表管理。
（五）企划处负责外设销售机构实物盘点报表管理。
（六）法律部负责对外设销售机构定期或不定期稽核。
（七）外设销售机构1、负责当地与周边市场的开拓，客户资源的开发与管理。
承担销售公司下达的销售任务。
2、负责收集、整理、反馈市场信息及行业竞争动态，按时提报外设销售机构需求计划。
3、负责当地仓库货物的管理台账，实物保管，盘点等工作。
做到每日报表和每周盘点表。
4、负责当地仓库短途运输物流工作，协助销售公司物流部做好直发货物的物流控制。
5、严格执行管理制度，如实填写各项报表，严禁弄虚作假，严禁做有损公司利益的事情。
6、积极与上级沟通、汇报，提出有利于开拓市场、提升品牌的建议与意见。
7、负责外设销售机构市场商业信息的管理与保护，严禁泄露任何商业机密。
8、外设销售机构要与销售公司各部门密切配合，确保工作的顺利开展。
四、管理要求（一）管理原则1、经济效益原则。
2、以市场、用户为导向原则。
3、产销平衡原则。
4、市场需求原则。
5、对用户公平、公正原则。
6、渠道稳定原则。
（二）市场调查1、做好公司产品销售的市场调查，为公司经营决策提供依据。
2、了解同行业、同类产品，在市场的占有情况，分析饱和程度。
3、了解用户对产品质量的反映及技术要求，满足用户要求。
国外销售工作管理制度
一、总则为加强我国在国外市场的销售工作管理，提高销售业绩，保障公司利益，特制定本制度。
二、销售目标与任务1. 销售目标：根据公司整体战略，制定国外市场销售目标，包括销售额、市场份额、客户数量等。
2. 销售任务：根据销售目标，分解为具体的销售任务，包括产品销售、客户开发、市场推广等。
三、销售团队管理1. 团队组建：根据销售目标，组建专业、高效的国外销售团队，包括销售经理、销售代表、客户经理等。
2. 培训与发展：定期对销售团队进行业务培训、技能提升和团队建设，提高团队整体素质。
3. 绩效考核：建立科学、合理的绩效考核体系，对销售团队进行考核，激发团队活力。
四、客户管理1. 客户信息管理：建立客户信息管理系统，收集、整理、分析客户信息，为销售决策提供依据。
2. 客户关系维护：定期与客户沟通，了解客户需求，提供优质服务，维护良好的客户关系。
3. 客户开发：根据市场情况，制定客户开发计划，积极拓展新客户，提高市场份额。
五、市场推广1. 市场调研：定期进行市场调研，了解竞争对手、市场趋势等信息，为销售策略提供依据。
2. 品牌宣传：制定品牌宣传策略，利用各种渠道进行品牌推广，提高公司知名度。
3. 产品推广：根据市场特点，制定产品推广方案，开展线上线下活动，提升产品销量。
六、销售渠道管理1. 渠道建设：根据市场需求，搭建多元化销售渠道，包括直销、代理商、经销商等。
2. 渠道维护：定期与渠道合作伙伴沟通，了解渠道状况，提供必要的支持与帮助。
3. 渠道激励：制定合理的渠道激励政策，提高渠道合作伙伴的积极性。
七、销售费用管理1. 费用预算：根据销售目标，制定销售费用预算，严格控制费用支出。
2. 费用报销：建立健全费用报销制度，规范费用报销流程，确保费用合理使用。
3. 费用审计：定期对销售费用进行审计，确保费用合规、合理。
八、合同管理1. 合同签订：严格按照合同法及相关法律法规，签订销售合同，明确双方权利义务。
2. 合同履行：加强对合同履行情况的监控，确保合同条款得到有效执行。
驻外办事处管理制度(销售驻外)
驻外办事处管理制度一、总则1、为加强办事处的管理，使办事处的运行、管理科学化、规范化和制度化，特制定本制度。
2、凡办事处的设立和管理，均适用本规定。
3、办事处要坚持公司的营销策略，勇于开拓，团结进取，求实高效，为完成公司销售目标而努力。
二、办事处的设立、职责及其管理1、办事处的设立、机构设置、人员编制由公司核批。
2、办事处是销售部的分支机构，由销售部直接管理。
3、办事处的职责：⑴、确定指定区域的销售目标及促销战术组合，并报销售部批准后实施；⑵、在销售部的指导下，制定具体的实施计划，并报销售部批准后实施；⑶、负责指定区域的营销管理工作；⑷、负责指定区域的驻外人员的人事建议；⑸、负责指定区域信息的收集、整理、分析和传递工作；⑹、负责指定区域技术交流会和技术性咨询的组织；⑺、负责指定区域公司产品一般性售后服务，配合公司技术人员开展售后服务工作。
⑻、公司和销售部临时指派的任务。
4、办事处实行业务主管负责制，主管负责全面工作。
5、办事处应按要求及时向公司和销售部报送如下资料：⑴、周报表：驻外人员周工作日志、客户资料卡；⑵、月报表：办事处月工作总结（含下月计划）、销售月报表，办事处经费使用情况报表；⑶、年报表：办事处年度工作总结（含下年度工作目标和计划）、销售统计表、办事处本年度经费使用情况报表，下年度经费预算。
三、办事处人事管理1、办事处应依照人事管理制度加强办事处人事管理。
2、办事处负责人由公司任命，一般员工的的调入、调出，由办事处提出建议，经公司批准后办理正式手续。
3、办事处要坚持公司的各种管理规章制度和公司的销售策略、方案、计划。
办事处负责人任免应广泛听取办事处业务人员意见，经公司通过后决定。
4、办事处负责人实行任期制，一般为二至三年，工作需要可以连任。
5、办事处负责人、财务负责人，原则上实行轮换制，三年轮换一次，特殊情况可不受年限限制。
6、办事处人员一般应具备大专以上学历，身体健康，年富力强，素质好且具有独立工作能力。
专家浅谈如何管理驻外销售机构
专家浅谈如何管理驻外销售机构引言随着全球化的进程，越来越多的企业开始在海外设立销售机构，以开拓海外市场。
然而，管理驻外销售机构并不是一项简单的任务。
在不同的市场环境和文化背景下，如何高效地管理驻外销售机构成为了许多企业面临的挑战。
本文将从专家的角度出发，探讨如何管理驻外销售机构。
1. 择优选才驻外销售机构的管理首先离不开人才的选择和培养。
在选才过程中，企业需要寻找具备良好的国际商务能力和跨文化交流能力的人才。
这些人才应具备市场洞察力、团队合作精神以及较强的自我驱动力。
在培养过程中，企业应提供有效的培训和学习机会，以加强员工的专业素养和技能。
2. 指定明确的目标和指标驻外销售机构的管理需要有明确的目标和指标，以便对绩效进行评估和跟踪。
目标应具体、可衡量，并与企业整体战略相一致。
指标应包括销售额、市场份额、客户满意度等方面的考核指标。
通过设定明确的目标和指标，可以激励员工持续努力，同时也可以评估销售机构的运营状况。
3. 建立有效的沟通渠道在跨国经营中，沟通是至关重要的。
驻外销售机构和总部之间需要建立有效的沟通渠道，以确保信息的畅通和及时传递。
可以通过定期的会议、报告和电子邮件等方式进行沟通。
此外，要确保沟通内容的准确性和清晰度，避免因信息传递不清而导致误解。
4. 支持和协调总部应对驻外销售机构提供必要的支持和协调。
支持可以包括市场调研、产品研发、品牌宣传等方面的支持。
协调可以体现在资源的分配和协同工作的安排上。
总部和驻外销售机构之间的紧密协作可以提高销售机构的效能和业绩。
5. 管理风险驻外销售机构的管理也需要考虑到各种风险因素。
在海外市场中，政治、经济、法律等因素都可能对销售机构的运营产生影响。
企业需要对这些风险进行风险评估，并制定应对措施，以降低风险。
6. 激励机制合理的激励机制可以有效地激发员工的积极性和创造力。
企业可以采用多种方式进行激励，如薪酬激励、晋升机会等。
此外，还可以设立奖励制度，以鼓励员工在销售业绩、客户服务等方面取得卓越表现。
外销销售部门管理规章制度
外销销售部门管理规章制度一、总则第一条为了加强我司外销销售部门的管理，提高销售业绩，提升我司在国际市场的竞争力，根据我国相关法律法规和公司内部管理制度，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于我司外销销售部门的全体工作人员，包括销售人员、市场人员、售后服务人员等。
第三条我司外销销售部门应坚持“客户至上、诚信为本、团结协作、持续创新”的服务宗旨，为客户提供优质的产品和服务，为我司的持续发展贡献力量。
二、销售管理第四条销售计划的制定与执行：外销销售部门应根据公司发展战略和市场需求，制定合理的销售计划，并严格执行。
销售计划的制定应包括销售目标、销售策略、市场分析、竞争对手分析等内容。
第五条客户管理：外销销售部门应建立完善的客户档案，包括客户基本信息、购买记录、反馈意见等，并进行持续跟进，确保客户满意度。
第六条合同管理：外销销售部门在签订合同时，应严格按照公司相关规定进行，确保合同的合法性、合规性。
合同签订后，及时归档并进行管理。
第七条售后服务：外销销售部门应设立专门的售后服务团队，解决客户在使用产品过程中的问题，提升客户满意度。
三、团队管理第八条人员招聘与培训：外销销售部门在招聘人员时，应严格按照公司招聘流程进行，注重人员的专业能力和沟通能力。
对新入职员工进行培训，确保其熟悉公司产品、政策和流程。
第九条绩效考核：外销销售部门应建立科学的绩效考核体系，公平、公正地对员工进行评价，激励员工积极工作。
第十条团队建设：外销销售部门应定期组织团队活动，增强团队凝聚力，提升团队执行力。
四、财务管理第十一条销售款项的收取与管理：外销销售部门应按照公司财务制度收取销售款项，并及时上交公司财务部。
第十二条费用报销：外销销售部门人员出差、业务招待等费用，应严格按照公司财务制度进行报销。
五、保密制度第十三条外销销售部门应严格遵守公司保密制度，保护公司商业秘密，不得泄露客户信息、技术资料等。
六、违规处理第十四条外销销售部门人员违反本规章制度的，公司将根据具体情况，给予警告、罚款、降职、解除劳动合同等处理措施。
如何管理驻外销售机构
如何管理驻外销售机构
1．针对驻外销售机构的管理，实施以下解决方案：
a) 建立一套完整的整体管理体系。
应根据企业的实际情况，
制定针对性的管理流程，以符合驻外销售机构的特点，保证驻外销售机构的正常运作和监督。
具体管理流程包括：申请审批流程、财务审批流程、销售报告流程、销售业绩考核流程、问题处理流程等。
b) 提高管理水平，细化管理规定。
应建立细化的管理规定，
如业务拜访标准、业务形式、客户跟踪方式、产品销售要求、报价流程、优惠及补贴标准等，包括每日工作内容、客户维护、跟踪反馈等细节，以保证驻外销售机构的有效管理。
c) 积极提升销售团队的服务水平。
应建立完善的培训制度，
不断提高销售团队的职业技能和服务水平，通过定期的培训，使销售团队能够更好地把握客户需求，提供更高效的服务和解决方案，同时也要求销售团队理解企业文化，尊重当地文化，以便更好地开拓市场。
d) 加强管理措施，改进信息化管理水平。
应建立一套完善的
信息化管理系统，覆盖财务管理、销售管理、客户管理、问题处理等，以便更加快捷地监控驻外销售机构，提高管理水平。
2.改善驻外销售机构的工作环境。
应建立完善的绩效考核机制，以便及时监督驻外销售机构的运作情况，提高绩效水平。
针对驻外销售机构的特点，还应建立完善的激励机制，提供丰富的
工作学习机会，为驻外销售机构提供有竞争力的薪资待遇，从而激励驻外销售机构的工作热情。
驻外机构(网点)管理制度
驻外机构（网点）管理制度（试行)第一条、内容与适用范围本制度规定销售部所属驻外机构（网点）的组织架构体系、工作内容、各职能岗位等管理规范、体系要求。
第二条、架构体系1、驻外机构（网点）负责人.2、业务销售人员。
3、内勤、库管、财务人员等。
第三条、主要工作内容1、考勤管理⑴、驻外人员要严格自律，遵守公司有关的考勤管理制度。
请假须经驻地负责人审批，报部门备案，驻地负责人请假需经销售部领导同意。
⑵、业务人员出外联系业务必须经驻地负责人批准并汇报日程，销售部随机抽查。
发现私自外出做与工作无关的业务,未经请假或假满未续假而擅自不回者，视为旷工。
⑶、销售人员执行公司的节假日制度。
由于销售工作岗位特殊性，驻外人员周六、周日不算加班，轮休事宜可根据实际情况自行安排，但不得影响工作。
2、出差管理⑴、出差期间应如实、认真填写“销售部人员出差工作日志”,按照出差计划完成任务。
⑵、出差结束后2个工作日内完成出差总结和效果评价,驻地负责人审核后在出差总结和效果评价表上签署评估意见，并报销售部备案。
3、住宿管理⑴、驻外人员住宿时必须严格要求自己，自觉遵守国家的各项法律法规.严禁有酗酒、嫖娼、传销、赌博、打架、斗殴等一切违法行为,触犯法律后果自负。
⑵、驻外人员出差住宿应保管好公司资料及个人物品，严禁留宿公司客户处.4、仓库及库存产品的管理驻外机构（网点）应制定切实可行的有关仓库及库存产品的管理制度，并报销售部批准备案后认真执行。
5、业务行为规范管理⑴、在约定的时间内拜访或接待客户，严禁迟到或不到；有事不能按时赴约时应提前通知对方。
⑵、客人来访礼貌接待,能解决的问题应主动为其解决。
⑶、接待公司同事、客户应主动、热情、大方.⑷、在与客户交往时，不得收受客户任何形式的馈赠.⑸、驻外人员与客户交往时言行举止都代表公司形象，以上行为规范，驻外人员必须自觉遵守，因个人行为给公司造成损失或不良影响，责任自负，并视情节给予严肃处理。
6、工作汇报管理⑴、驻外人员远离公司在各地开展工作，工作周报、月报（月工作总结、月工作计划)等是驻外人员具体工作内容和安排计划的体现，应高度重视，并认真、负责地填写工作周报或月报。
管理驻外销售6点注意事项
管理驻外销售6点注意事项由于地区差异和办公成本的增加，建立驻外销售团队已经成为一种趋势。
随着技术的发展，销售活动可以在任何地方进行。
这不仅提高了销售人员的机动性，而且公司也不必在每个销售区域设立物理办公室。
虽然驻外销售团队的优点很多，管理驻外销售要注意这6点：持续的心理疏导优秀的销售人员通常都是内心强大的人。
驻外销售团队通常分开办公，缺乏与团队其它成员面对面的交流。
长期孤立的工作氛围容易引发一系列的心理问题。
所以定期的心理疏导和有效的压力排解对于减少员工心理疾病的产生起着重要作用。
明确工作的优先级由于驻外销售人员通常需要处理很多很杂的工作，所以在分配任务时需要明确任务处理的优先级。
当您向驻外销售人员分配工作时，请设置一个具体的目标，帮助员工了解任务的具体要求和期限。
例如，每周见多少客户，每周完成多少销售任务。
使用先进的设备当今技术飞速发展，新技术的运用可以帮助团队解决繁复的工作。
为每个驻外销售人员配置相应的设备，确保良好的团队沟通。
例如，安装摄像头，通过视频会议满足日常工作讨论。
保持联系对于保持业绩增长，团队成员间频繁的联系是很重要的。
与团员协同处理销售流程，交换资源和意见，提高业务能力和成单率。
保持自主性管理驻外员工需要与其建立较强的信任感。
没有人愿意被时刻监视着，更何况给公司带来高效益的员工。
给每一个驻外员工充分的独立性和自主性，管理如同沙子，握的越紧流失的越多。
结果比过程更重要建立公平奖惩机制，通过结果评估员工。
如果一个销售人员每个阶段都达到或超过销售目标，则给予更多的鼓励，而不是监视他是否三天打鱼两天晒网。
另一方面，对于销售额低于指标的销售人员，则需要更多的帮助。
给予他们更多的机会和意见，制定特殊的销售目标，直到销售量提高为止。
驻外销售公司管理制度
驻外销售公司管理制度驻外经营部管理制度(驻外销售公司管理制度)一、总则1、集团公司驻外经营部是集团公司依法在当地工商行政管理局办理工商登记注册的全资属下销售分支机构或子公司(以下称经营部)，在行政、经营管理上受集团公司营销公司直接领导，并接受集团公司有关职能部门的业务指导和监督。
2、经营部必须在国家和当地政府政策法规许可范围内，遵照集团公司管理规定和计划指令，从事有利于集团公司的经营活动，稳定和发展公司产品在所属地区的市场，确保集团公司的经营利润的实现和货款的及时回收。
二、经营部组织机构经营部设经理(业务经理)，负责经营部的全面管理，并根据业务发展需要，报集团公司批准，下设办公室、财务部、销售厅、储运部维修部，各部室可设主任(或负责人)一人，业务员若干人。
三、经营部的职责范围1、严格遵守国家和当地政府法规以及经营部有关制度，贯彻执行集团公司营销策略和有关指令，服从集团营销公司的直接领导，在其他业务上接受集团公司有关业务部门的监督。
2、负责建立健全各项管理制度、对外服务公约及有关规定。
3、接受集团营销公司销售计划安排，努力完成销售计划任务。
4、建立健全管辖地区的产品经销、代销网点，严格执行购销、代销协议，确保产品销售货款及时回收。
5、负责管理和处理该地区产品的售后服务工作，按集团公司售后服务的总体规划和要求，协助售后办事处健全维修服务网点。
6、在集团营销假公司统筹安排下，负责组织参加上级有关单位在管辖地区的举行的产品展销会、订货会。
7、在国家政策允许范围内采用多种方式和渠道推销产品，避免产品积压，加速资金周转，争取最佳经济效益。
8、定期汇报产品销售的完成情况，负责收集管辖地区的市场信息，掌握市场行情，随时反馈给集团公司。
9、及时清理经营不佳、信誉不好的代销点，信誉好，成绩高，资金回收快的销售点则要确保不出现坏帐、死帐。
10、根据集团公司经营发展战略，为扩大集团公司和产品的知名度，负责筹划该地区的广告宣传等业务。
谈如何管理驻外销售机构——驻外销售机构的市场分阶段管理
谈如何管理驻外销售机构（四）——驻外销售机构的市场分阶段管理驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。
要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。
结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时“偷”得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分阶段；分状态；抓落实。
市场分阶段管理市场在不同的阶段会存在不同的问题，如若盲目的按所谓套路进行，经常会出现盲人摸象的现象，仿佛是抓住了一些问题但都不是主要矛盾。
所以我以为在市场不同阶段如果能够抓住“四气”管理，基本可确保方向上的正确。
开发期——管好“士气”开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。
这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”。
士气高涨可以弥补团队中的分歧；士气高涨可以提高绩效；士气高涨可以降低困难带来的痛苦；士气高涨可以将决心化作前进的力量与方法。
孙子曰：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。
开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述，你说一些传销组织为什么屡禁不止，其实他们在愿景描述方面下了很大的功夫。
每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。
这个时期企业要将市场发展规划、企业发展规划、个人发展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目标明确的人总是会不断的自我鼓励，保持一颗战斗的心脏。
开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。
在这个时期总部不要吝惜任何鼓励的言语与方式，不要对每一项工作求全责备，不要挫伤驻外销售机构积极发展的信心。
总部在开发期应该提高办事效率，增加沟通频次，多用鼓励与感谢或是赞赏的语言。
开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始；开发期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的开始；开发期就是冲锋舟，跨向敌人的岸边就是胜利的序幕。
销售部驻外管理制度
销售部驻外管理制度销售部驻外管理制度「篇一」一、为规范办事处管理，充分发挥其市场职能和内部管理职能，实现对办事处有效管理和监督，特订下本制度。
二、本制度对公司一切驻外销售人员及相关工作人员均适用。
三、办事处负责人全面负责该区域销售工作，维护并开拓市场，制定本区域销售计划和方案。
四、驻外业务人员如果连续三个月不能完成销售任务，公司将调离业务人员岗位。
五、驻外人员应严格遵守公司的相关管理制度，保守公司的商业机密，维护公司形象与荣誉。
六、公司与客户达成的意向或协议驻外人员无权擅自更改，特殊情况下必须经总经理的同意。
七、驻外人员要建立好客户档案。
认真做好客户维护，质量信息反馈等工作，记录每家客户的进，销，存货物及款项结算情况的台账，及时结算货款，做好市场信息反馈工作，积极调查，开辟市场。
所见所闻包括市场供求状况，客户需求趋势与要求竞争对手的营销对态，价格变动动态等情况及时向公司反映。
八、公司实行销售情况日报制度，要求驻外人员每日撰写工作日志，包括每日销售情况，工作内容，次日工作计划，每周做一次工作情况总结，提出需要商讨的问题。
九、驻外业务人员要求严格遵守工作时间，每日用当地经销商固定电话向公司报到。
十、驻外业务人员在与客户交往时不得接受客户的礼品或回扣，不得让客户为其支付车票，饭费的费用。
十一、协助处理售后服务，客户索款事项，对经销商退换货品的问题进行分析，协调退货。
帮助经销商跟催订单，协助经销商提高终端销售。
销售部驻外管理制度「篇二」一、商务政策与合同管理1、公司制定销售价格方针和具体定价标准为机密商业情报，未经公司授权任何驻外销售人员不得向经销商或终端客户通报或泄密。
2、公司营销政策及价格不可对外公开印刷，只是提供销售人员学习掌握；公司如有重大营销政策调整，公布前任何销售人员不得提前通报经销商或终端客户。
3、驻外销售人员在与经销商进行商务洽谈时，授权范围内的由销售人员自行决定；如有疑问和在授权范围外的，须请示公司领导。
销售部驻外管理制度
销售部驻外管理制度1. 引言销售部驻外管理制度是为了规范和管理销售部门驻外人员的工作行为，确保销售业务的顺利进行，提高销售业绩和客户满意度。
本文档旨在明确驻外人员的职责、权利和义务，规定工作规范和管理流程，保证驻外销售部门的有效运营。
2. 驻外人员的职责和权利2.1 职责驻外人员的主要职责包括：•开发和维护驻外市场，寻找潜在客户并开展销售活动；•实施销售策略，达成销售目标；•协助客户解决问题，提供售后支持；•收集与销售相关的市场信息和竞争对手情报；•提供业务报告和销售数据分析。
2.2 权利驻外人员享有以下权利：•获得必要的培训和技能提升机会；•提出合理的建议和意见；•获得合理的报酬和福利待遇；•接受公司的保护和支持；•参与销售部门的决策和规划。
3. 工作规范和流程3.1 工作时间驻外人员的工作时间应根据工作需要灵活安排，但必须保证能够满足客户需求。
驻外人员应合理安排时间，确保能够有效完成工作任务。
3.2 工作报告和总结驻外人员应每周向销售部门提交工作报告，包括销售情况、客户反馈、市场变化等信息。
同时，每月应向上级主管提交销售总结和分析报告，以帮助公司进行业务规划和决策。
3.3 客户拜访和沟通驻外人员应及时与潜在客户进行拜访和沟通，了解客户需求并提供解决方案。
在与客户的沟通中，驻外人员应尽量保持客户满意度，建立和维护良好的客户关系。
3.4 售后支持驻外人员应及时回应和解决客户的售后问题，确保客户的满意度和忠诚度。
驻外人员还应跟进客户的使用情况，提供产品更新和升级的建议，并及时反馈客户需求和市场动态。
4. 绩效考核和奖惩制度4.1 绩效考核销售部门将根据驻外人员的销售业绩、客户满意度、市场信息收集等指标对驻外人员进行绩效考核。
绩效考核结果将作为评定薪资、晋升和培训机会的重要参考依据。
4.2 奖励制度销售部门设有奖励制度，对表现优秀的驻外人员进行相应奖励，包括奖金、旅游机会、职位晋升等。
奖励的形式和金额将根据绩效考核的结果和公司政策进行确定。
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谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。
其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。
2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。
因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。
“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。
3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。
所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。
报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。
4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。
记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。
对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。
5. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。
其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。
总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。
6. 哭穷在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。
他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀……俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。
7. 窜货“窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。
尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。
总部在与分支机构对“窜货”的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大，所以“窜货”的处理有时就显得力度不够。
8. 散漫以前在特丰药业工作，公司陶总就曾提出“三反”运动，其中最主要的一条就是“反懒惰”。
我也曾在一篇《打倒营销队伍中的老人》中阐述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。
9. 财务对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。
总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项主要内容，于是一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。
三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。
目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻外销售机构各项工作的关键。
所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。
解读驻外销售机构对总部的十个关键词1. 回款“你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课…… ”，这是我关于回款问题的文章—《回款是需要技巧》的一文中一段杂诗。
有省级市场经理看后给我讲“有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关心”。
正因为此一些回款大户可以目无总部骄横跋扈；可以因为回款“一俊遮百丑”；可以因为回款不惜代价与手段。
2. 官僚在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。
他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空……但有经常有一些在总部的管理人员跟我说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头”。
3. 审计对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。
由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。
“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。
而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。
于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。
由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。
对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。
调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这恐怕是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。
5. 投入有省级经理给我谈：“我的投入计划无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。
每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。
有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。
所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。
6. 内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。
或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。
总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。
7. 年度会什么是年度会？对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。
年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现如今是“除了妻儿都要变”。
明年的政策怎么样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。
8. 指标企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。
一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。
指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。
9. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。
这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场机会。
因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平衡搞得各分支机构都不温不火。
总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。
10. 典型“人怕出名，猪怕壮”。
驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。
一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。
驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。
其一、责任大，担心重总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。
因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。
其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。
要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。
但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。
加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。
因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。
其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。
现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。
关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。
总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。