3.托马斯.沃森的管理思想精髓：我用自己的哲学指导IBM
管理的三大任务
管理的三大任务实现组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任任务之一：实现组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。
在企业中，这指的是经济绩效。
就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。
只有企业才有经济绩效这项特殊任务。
企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。
管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。
如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。
在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。
因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。
企业想生产什么并非十分重要。
顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。
他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。
我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，顾客的认知价值是有效决策的依据。
为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。
故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。
海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。
但海尔并没有“教育”他们，顾名思义洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。
为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。
沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。
海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。
既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。
最伟大的五部工商管理巨著
最伟大的五部工商管理巨著书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》(The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization) 作者：彼得·圣吉 (Peter M. Senge)------------------------------------------------------1、《追求卓越》(In Search Of Excellence):世界最畅销的工商管理书籍* 作者：托马斯·彼得斯（T om Peters）：全球最著名的管理学大师之一，后现代企业之父* 全书名：《追求卓越——美国企业成功的秘诀》(In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies) * 出版社：哈珀与罗出版公司(Harper & Row)* 首次出版：1982年2、《基业长青》(Build to Last):20世纪90年代选出两本最重要的管理书籍之一* 作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯(Jerry I．Porras)* 全书名：《基业长青—企业永续经营的准则》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)* 出版社：哈珀·柯林斯一般图书出版集团(HarperCollins)* 首次出版：1994年3、《企业再造》（Reengineering the Corporation）：连续八周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书* 作者：迈克尔·哈默(Michael Hammer)、詹姆斯·钱皮(James A．Champy)：企业再造之父* 全书名：《再造企业——工商业革命宣言》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution) * 出版社：哈珀·柯林斯一般图书出版集团(HarperCollins)* 首次出版：1993年4、《门口的野蛮人》(Barbarians at the Gate)* 作者：布赖恩·伯勒* 出版社：哈珀·柯林斯一般图书出版集团（HarperCollins）* 版次：19905、《竞争优势》（Competitive Advantage)：竞争战略领域的又一圣经* 作者：迈克尔·波特（Michael Porter）：竞争战略之父* 全书名：《竞争优势--营造并保持最佳表现》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) * 出版社：自由出版社(Free Press)* 首次出版：1985年。
蓝色巨人IBM的三条准则
蓝色巨人IBM 的三条准则的三条准则2014年05月29日IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
美国国际商业机器公司，其英文缩写为“IBM”，是世界上最大的信息工业跨国公司，世界上最大的电子计算机制造销售公司。
业务遍及160 多个国家和地区，全球拥有雇员30多万人。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，满足世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM 积极建设以“三条准则”、强化服务为核心价值观的企业文化，提升企业核心竞争力，成为计算机领域内的“蓝色巨人”。
1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机成功地飞上太空。
这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。
2014年，IBM 在《财富》世界“500强”中排序第62位，年营业收入166.04亿美元。
“沃森哲学”是托马斯·沃森在创建IBM 公司时设立的“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么。
小托马斯·沃森在接任IBM 公司的总裁后，把“沃森哲学”发扬光大，以致延续至今。
IBM 公司在运营中，要求任何处于主管职位的人必须彻底明白“三条准则”，身体力行地遵循“三条准则”；必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道“三条准则”的重要性。
IBM 公司在会议、内部刊物、备忘录以及集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“沃森哲学”贯彻在其中。
“三条准则”一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受“三条准则”的影响和检验。
“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
沃森职业信条的管理术语
沃森职业信条的管理术语沃森职业信条的管理术语1. 使命感 (Sense of Purpose)沃森职业信条的第一条是使命感。
这意味着每个员工都要对自己的工作有强烈的责任感和目标感。
他们应该明确知道自己的工作如何与组织的整体目标相符合，并且每天都努力为实现组织的使命而工作。
2. 自信 (Confidence)沃森职业信条的第二条是自信。
每个员工都应该相信自己的能力和价值，以便在工作中做出积极的贡献。
自信的员工更有可能迎接挑战并取得成功。
3. 知识分享 (Knowledge Sharing)沃森职业信条的第三条是知识分享。
员工应该乐于与同事分享自己的知识和经验，以便促进组织内部的学习和成长。
知识分享可以加强团队的协作与创新能力，提高整个组织的绩效水平。
4. 持续学习 (Continuous Learning)沃森职业信条的第四条是持续学习。
生活和工作环境都在不断变化，员工应该不断学习和适应新的技能和知识。
通过持续学习，员工可以保持竞争力，并为组织带来新的机会和挑战。
5. 主动行动 (Proactive Action)沃森职业信条的第五条是主动行动。
员工应该主动寻找问题并积极解决它们，而不是等待别人下指示。
主动行动的员工更有可能创造出更好的业绩，并展现出领导潜力。
6. 相互尊重 (Mutual Respect)沃森职业信条的第六条是相互尊重。
每个员工都应该尊重和重视他人的观点和意见。
相互尊重可以促进良好的工作关系和团队合作，增加员工的参与感和归属感。
7. 创新思维 (Innovative Thinking)沃森职业信条的第七条是创新思维。
员工应该勇于提出新的想法和方法，不断寻找改进和创新的机会。
创新思维可以为组织带来新的竞争优势，并推动组织持续进步。
8. 结果导向 (Result-oriented)沃森职业信条的第八条是结果导向。
员工应该专注于实现预定的目标和结果，并通过持续努力和承担责任来实现这些目标。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理学之父，他对管理理论和实践的贡献堪称经典。
在他的众多著作中，包括《管理常识的新领域》、《创新与企业家精神》等，我们可以找到他的管理思想精髓。
本文将介绍德鲁克的22个管理思想精髓，并对其进行阐述和讨论。
1. 目标管理（Management by Objectives）：德鲁克认为，管理者应该制定明确的目标，并将其传达给员工。
目标服务于企业的使命和愿景，激发员工的积极性和创造力，实现个人与组织的共同发展。
2. 知识工作者（Knowledge Worker）：德鲁克提出了“知识工作者”的概念，强调在现代社会，“脑力劳动”比“体力劳动”更加重要。
管理者需要不断提供条件和机会，激发员工的学习和创新能力。
3. 管理者的使命（The Manager’s Job）：德鲁克认为，管理者的使命是实现组织的目标，不仅关注内部管理，还需关注外部环境的变化，并及时调整战略和行动。
4. 客户第一（Customer First）：德鲁克强调，企业的存在和发展都是为了满足客户需求。
管理者应该不断了解客户，提供更好的产品和服务，实现企业的可持续发展。
5. 有效的执行（Effective Execution）：德鲁克认为，好的战略和计划并不足以保证成功，关键在于有效的执行。
管理者需要明确责任，建立有效的沟通和反馈机制，保证组织的执行力。
6. 创新与创业（Innovation and Entrepreneurship）：德鲁克认为，创新是组织的生命力所在。
管理者应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，培养创新文化。
7. 管理者的责任（Management Responsibility）：德鲁克认为，管理者的责任不仅限于组织内部，还包括对员工、社会和环境的责任。
管理者需要接受道德约束，坚持社会责任。
8. 管理者的人际关系（Manager’s Relationships）：德鲁克认为，管理者需要建立良好的人际关系，与员工、同事、上级和合作伙伴保持良好的合作与沟通，实现团队的协作与效能。
IBM创始人留下的伟大法则
IBM创始人留下的伟大法则：思考IBM在1981年推出的个人电脑开创了PC革命的新纪元。
然而却由于当时的反垄断调查压力以及其他因素，而最终将PC的丰厚红利拱手让给了微软和英特尔。
每个伟大公司的后面都有伟大的创始人，每个创始人都有其伟大的简单法则。
这一法则渗透进组织的基因结构，深刻地影响组织人的行为，创造着组织与社会的互动模式。
▲创始人托马斯·约翰·沃森(老沃森)对百年蓝色巨人IBM而言，这就是其创始人托马斯·约翰·沃森(老沃森)所设立的“思考”法则。
他说：“如果人们愿意思考，世界上所有的问题可以轻易得到解决。
麻烦的是，人们往往为了不思考，而依赖各种设备，因为思考是如此艰苦的工作。
”他的儿子小托马斯·约翰·沃森(小沃森)进一步描述这个法则：“将每一件工作做好，以尊严和尊重对待所有的人，要穿着整齐，要干净利落、直截了当，要永远乐观，最重要的是，要忠诚……我们应该有足够的时间去思想，以制定我们自己的结论。
”老沃森经营IBM42年，小沃森15年，在这57年的时间里，IBM成功地从一家小公司发展成计算机行业的龙头企业。
老沃森从销售起家，在他及其重视的IBM销售学校(每一名新进销售人员都要在此培训)，大门上写着两英尺见方的两个金色大字：“思考”。
进门里边的花岗岩石阶上则刻着：“思索，观察，讨论，聆听，阅读。
”在IBM销售人员来说，只要你肯动脑子，你就会销售更多的机器，提升得更快。
老沃森不断在IBM激励忠诚、热情和富有创造性的精神，提倡以这种精神去获取成功：“思考，想想你的外表、交往、行动、志向与成就”。
同样，他也将“思考”法则传授给儿子。
在小沃森12岁的时候，老沃森带他第一次乘火车，在盥洗室里，老沃森教育道：“这是一个公用的盥洗室，每个使用者都要小心，因为在你后面的人会通过你用后的样子来评判你的人品和修养。
现在让我来教你怎样做。
”在小沃森进入IBM工作后，老沃森给他写信：“永远记住生活并不象许多人曾经经历过的那么复杂。
IBM创始人托马斯·沃森是如何教子
IBM创始人托马斯·沃森是如何教子“如何教育好孩子？”是一个老生常谈的话题，也是让天下父母绞尽脑汁的问题。
美国信贷咨询基金会的一项调查显示，父母是孩子财商教育最好的老师，41%的被调查者表示自己的金钱观都是从父母那里学来的。
大凡白手起家的世界富豪，在教育子女的金钱观、创业观方面都有自己的一套独立的见解，他们从不吝惜自己的耐心与精力。
IBM创始人——托马斯·沃森就是其中杰出的一位。
众所周知，托马斯·沃森是 20世纪一个伟大的企业家，他缔造了这个世纪最为成功、最令人艳羡的企业之一——IBM，而他个人教子的方法丝毫不亚于创造IBM本身。
注重企业文化的塑造小托马斯·沃森（Thomas J. Watson Jr，1914-1993）是IBM （国际商用机器公司）的开拓者，有史以来最伟大的企业家，其成长为IBM第二代掌舵人，与其父托马斯·沃森的悉心栽培与教育是分不开的。
老托马斯·沃森，1874年2月17日出生于美国纽约，毕业于美国埃尔米拉商业学校。
1896年，沃森进入美国“全国收款机公司”担任推销员，1914年进入计算制表记录公司（CTR）任公司经理。
1924年，老托马斯改计算制表记录公司（CTR）为IBM公司，成为IBM的创始人。
1939年，IBM公司国外销售总额达到4100万美元，老沃森年收入居全国首位。
40年代后期，老沃森率领公司率先进入计算机领域，被称为“计算机之父”。
老沃森成功的背后，有多重因素成就了他的IBM帝国，其中尤其值得一提的是“企业文化”。
在美国乃至世界商业史上，老沃森是第一个认识到“企业文化”重要性的管理者。
自创立IBM的第一天起，老沃森就不断激励员工忠诚、热情和富有创造性的精神。
老沃森独具特色的企业价值观与文化魅力是IBM日益成长、壮大的动力之一。
在经营IBM过程中，他尤其提倡以独立的思考精神去获取成功：“思考，想想你的外表、交往、行动、志向与成就——所有这些法则，共同构成了IBM的企业文化内涵”。
马斯洛需求理论
马斯洛需求理论内涵:人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。
提出者:美国心理学家马斯洛点评:做到了对员工的尊重，你就得到了全部。
理论内容1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。
在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。
在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。
低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、被尊重和自我实现的需要。
自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人的最高动机。
在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望。
人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后，就会往高处发展。
满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱，被尊重，希望人格与自身价值被承认。
这是人类共同的特质。
理论应用马斯洛需求层次理论把人类需求分成生理、安全、社交、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。
商业地产的业种规划并非为迎合商铺投资客的心理，而是为有效商圈的终端消费者量身订做，其过程通过经营商家(亦为租户、合作户和自营业主)来实现的。
这样的业种规划方案才可能成为商业地产项目持续经营发展、物业增值的前提条件。
正是这缘故，马斯洛需求层次理论在研究商业地产的业种规划工作中得到广泛的应用，很多从事商业地产业种规划的工作者也在不知不觉中应用马斯洛理论。
生理需求:对食物、水、空气、住房和穿着等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。
对于一个商业地产来讲，能够满足这些需求的业种比较多。
主要有提供普通食品、日用品和服装等商品的大型超级市场、提供食品的食品超市、提供服装、鞋帽和床上用品等商品的百货公司、提供服装的服装店、提供房产信息的房产中介机构、房产超市等。
安全需求:安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
管理学组织文化
3、大手笔公关 • 长期以来，百事可乐始终致力
于建立以"百事可乐基金"为切 入点的良好公共关系体系，热 心赞助体育赛事以及其他公益 事业。例如，赞助“八运会”、 赞助中国甲A足球联赛、支持中 国申奥成功等等。
增强主权感 培养使命感 培育认同感 满足安全感 增强信任感 获得自在感 提高满意感
• 蓝色是精致、创新和年轻的标志。
BI： • 内部规章制度 • (1)公司不断设法降低成本，制定了“简
化、简化、再简化”的原则。 • (2) 首创快餐业“送货上门”的新型营
销方式。
• 宣传活动 1、多元化的品牌策略 • 在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美
年达和激浪。 • 产品组合宽度：百事的产品组合远比可口可乐
知？ 公司：公司在市场中的整体形象如何？ 产品：什么因素导致客户钟情于我们的产
品？ 服务：我们为客户提供何种服务，使我们
有别于竞争对手？
市场识别： 向客户提供足够重
要的价值； 能够被客户认知； 建立可维持的优势。
施乐公司：为客户服务和产品支持（大于99% 的满意率）；
摩托罗拉：高质量的生产和技术优越性； 苹果电脑：人机友好的硬件设备及设计特性； 麦当劳：生产和发运的速度； 星巴克：根据客户要求配制的美味咖啡； 微软：技术领先，界面友好的软件。
• 独特的音乐推销 • 1998年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的
营销举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星， 他与百事合作的第一部广告片，是音乐“唱这歌” 的MTV情节的一部分。 • 1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝 色包装。郭富城拍摄了广告片"一变倾城"。换了蓝 色"新酷装"的百事可乐，借助郭富城"一变倾城"的 广告和大量的宣传活动，以 "ask for more"为主 题，随着珍妮杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城 的联袂出击，掀起了"渴望无限"的蓝色风暴。 • 2002年1月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加 盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002年， F4的"百事可乐" 广告成为备受中国消费者欢迎的 广告。
世界五百强工作准则：沃森IBM公司职业信条
世界五百强工作准则：沃森（IBM公司）职业信条IBM实实在在的企业管理宝典现代企业员工培训的经典教程职业经理MBA提升管理技巧的最佳读物如同每一位有野心的企业家一样，老托马斯·沃森也希望他的公司财源滚滚，然而，他最希望的是，借助这些“行为准则”把IBM公司培养成美国最强大的--------------------------------------------------------------------------------作者：[美]卡罗尔·汤普森IBM(InternationBusinessMachinesCorp.)的创始人，全球最成功的商人之一的托马斯·约翰·沃森（）出生在纽约州北部一个普通的农民家庭。
沃森一家经济条件并不富裕，但是品德教育却异常严格。
沃森的父亲要求他的孩子们一定要尊重所有人，穿着整洁、坦率正直、努力做好每一件事，始终保持一种乐观的积极生活态度。
此外，最重要的一点是：忠诚。
在19世纪的美国，这是一种十分普遍的家庭教育方式，几乎所有的家庭都会对子女提出类似的要求，希望他们在童年时就坚守这些原则，以便在成人之后可以从中受益。
尽管大多数父亲都认为，这些家庭教育至关重要，但是，许多人并不能完全遵守这些原则，甚至慢慢地将它们抛之脑后，直至完全忘记。
然而，托马斯·沃森，这个童年时并不怎么起眼的孩子，却严格要求自己，始终一丝不苟地恪守着这些教义，他还发誓：应该不惜一切代价地扞卫这些原则，应该不断地向他人输送这些教义，应该在自己全部的职业生涯中，尽职尽责地贯彻执行。
如今，IBM已经是世界上最大的信息工业跨国公司。
是的，正是这些“教义”成就了托马斯·沃森的一生。
同样地，他也兑现了自己的诺言——坚持这些原则；不断地向他人输送这些原则；在全部的职业生涯中，始终不渝地贯彻执行这些原则。
直到现在，IBM的所有员工对老托马斯·沃森当初创立IBM公司所坚持的理念与基本原则仍然始终不渝地坚决执行。
德鲁克的思想精髓总结
德鲁克的思想精髓总结德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，被誉为现代管理思想的先知。
他的思想深刻影响了世界各个领域的管理实践，对管理者和组织发展者具有重要的借鉴意义。
以下是德鲁克思想的精髓总结：一、管理的核心在于人：德鲁克提出了“管理者的任务是知道下属的能力、潜力和价值所在，并使他们能够发挥最大的作用。
”他认为，人是组织的最重要的资源，管理的核心在于激发和发展人的潜能，促进人的成长和创造力的释放。
二、目标导向：德鲁克强调管理者要有明确的目标，并将目标转化为行动计划，实施和衡量结果。
他提出了“管理目标”的概念，即明确目标并逐步实现它们。
他认为，目标是任何活动的出发点和衡量的标准，只有明确的目标才能使组织和个人朝着正确的方向发展。
三、市场导向：德鲁克认为，市场是组织的命脉，只有满足市场需求才能存活和发展。
他提出了“顾客第一”的理念，强调管理者要了解和满足顾客的需求，将顾客的期望转化为产品和服务。
他认为，市场是组织成功的关键，只有精准洞察市场，才能在竞争中立于不败之地。
四、创新与创造力：德鲁克认为，创新是组织发展的动力，是在不断变化的环境中保持竞争力的关键。
他提出了“创新和营销”的观点，认为创新是市场的驱动力，营销是创新的推动力。
他强调组织要培养创造性思维和创新能力，积极推动变革和进步。
五、有效沟通与协作：德鲁克认为，有效的沟通和协作是组织成功的基础。
他提出了“有效管理”的概念，即管理者要善于沟通和协调各方利益，使组织的资源得以充分利用。
他认为，沟通和协作能够促进信息的传递和共享，激发人的创造力，提高组织的绩效。
六、适应变化与学习型组织：德鲁克认为，组织要适应变化和不断学习，才能在竞争中生存和发展。
他提出了“学习型组织”的概念，认为组织应该具备持续学习的能力，善于吸取外部环境和市场的信息，及时调整战略和运作方式。
他认为，只有不断学习和改进，才能在不断变化的时代中立于不败之地。
七、责任与道德：德鲁克认为，责任与道德是管理者和组织成功的前提。
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学界的重要人物，被誉为现代管理学之父。
他的著作涉及多个领域，包括管理思想、组织行为、领导力和创新等，对商业和管理学的发展做出了重要贡献。
下面将就德鲁克的22个管理思想精髓进行阐述。
1. 永远以顾客为中心：德鲁克强调以顾客为中心的理念，认为企业的目标是为顾客创造和提供价值。
只有满足了顾客的需求和期望，企业才能获得成功。
2. 重视创新：德鲁克认为创新是企业生存和发展的重要因素。
他强调创新是管理者的首要任务，只有不断创新才能驱动企业持续改进和增长。
3. 强调团队合作：德鲁克认为优秀的团队合作是企业成功的关键。
他强调要建立并培养一个高效的团队，每个成员都要充分发挥自己的优势，同时也要学会合作和协调。
4. 重视员工发展：德鲁克认为员工是企业最重要的资产，为员工提供适当的发展机会和培训是企业管理者的责任。
只有拥有积极向上的员工，企业才能发挥出最大的潜力。
5. 注重数据分析：德鲁克强调管理者要善于收集、分析和利用数据。
数据分析可以帮助管理者做出更明智的决策，并对企业的运营和发展进行评估和改进。
6. 高效的时间管理：德鲁克提倡管理者要学会高效地管理时间，将时间用在最重要和最有价值的事情上。
他认为时间是一种有限的资源，管理者要善于区分重要和紧急的事情，合理安排时间。
7. 重视长期规划：德鲁克认为企业需要进行长期规划，明确自己的发展目标和战略方向。
只有有计划地进行长远规划，企业才能在竞争中立于不败之地。
8. 建立良好的企业文化：德鲁克认为企业文化是企业成功的重要因素之一。
管理者需要打造一个积极向上、公正和透明的企业文化，激发员工的潜力和创造力。
9. 重视持续学习：德鲁克认为管理者需要不断学习和发展自己的能力。
只有通过不断学习和更新，管理者才能适应不断变化的商业环境和挑战。
10. 推崇个人责任：德鲁克认为每个员工都应该对自己的工作负责。
著名管理学思想
著名管理学思想著名管理学思想-影响世界的100条管理名言一、将合适的人请上车，不合适的人请下车1、企业即人——日本经营之神松下幸之助2、企业最大的资产是人——日本经营之神松下幸之助3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处——著名管理学家彼得·杜拉克4、卓有成效的管理者善于用人之长——著名管理学家彼得·杜拉克5、造人先于造物——日本经营之神松下幸之助6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯·柯林斯8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才——世界首富比尔·盖茨9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司——世界首富比尔·盖茨10、将合适的人请上车，不合适的人请下车——管理学者詹姆斯·柯林斯11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家——联想集团总裁柳传志二、对产品质量来说，不是100分就是0分1、质量是维护顾客忠诚的最好保证——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士3、对产品质量来说，不是100分就是0分——日本经营之神松下幸之助4、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来——华硕总经理徐世明5、质量等于利润——管理思想家汤姆·彼得斯6、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在——质量管理大师菲利普·克劳斯7、产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士三、企业的成功靠团队，而不是靠个人1、企业的成功靠团队，而不是靠个人——管理大师罗伯特·凯利2、合作是一切团队繁荣的根本——美国自由党领袖大卫·史提尔3、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛——通用电话电子公司董事长查尔斯·李4、大成功靠团队，小成功靠个人——世界首富比尔·盖茨四、创新是做大公司惟一之路1、不创新，就灭亡——福特公司创始人亨利·福特2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯3、创新是做大公司的惟一之路——管理大师杰弗里4、顾客是重要的创新来源——管理学家汤姆·彼得斯5、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们——英特尔公司总裁安迪·格罗夫6、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造——哈佛大学教授西奥多·莱维特7、创新就是创造一种资源——管理大师彼得·杜拉克五、管理就是沟通、沟通再沟通1、管理就是沟通、沟通再沟通——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇2、沟通是管理的浓缩——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿3、管理者的最基本能力：有效沟通——英国管理学家L·威尔德4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽——美国女企业家玛丽·凯5、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通——日本经营之神松下幸之助六、管理就是决策1、管理就是决策——美国著名管理学家赫伯特·西蒙2、世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的——世界著名的咨询公司——美国兰德公司3、正确的决策来自众人的智慧——美国社会学家T·戴伊4、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉——美国企业家S·M·沃尔森5、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会——美籍华裔企业家王安博士6、在没出现不同意见之前，不做出任何决策——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆7、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里——美国经济学家托宾8、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏——瑞士军事理论家菲米尼9、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键——美斯坦大学教授艾森哈特10、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策——美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡11、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。
世界十大优秀企业管理经验（深度推荐）
世界十大优秀企业管理经验（深度推荐）一、微软高压管理微软所执行的是一种“高压式”的管理风格。
盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的集体主义式，而是独树一帜的高压熔炉式。
微软公司通过内部的高压环境促使每个人的工作潜力发挥到极至。
二、谷歌激情管理谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，这被称作“登月”。
谷歌领导者经常会努力纠正员工的方向，让他们不再纠结于10%的提升，转而把目光放到10倍的改善上去——这就需要他们采取全新的模式，而不只是对现有内容进行优化。
多数“10倍”项目都会失败，但这种概率完全可以接受。
三、IBM激励文化激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
四、可口可乐人才本土化人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。
在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，五、诺基亚开放沟通诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。
比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛〃奥利拉（JormaOllila）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
六、松下：经营就是下雨打伞外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应环境，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。
“我从IBM看到的大师级管理”
会 在 新 的公 司 中借 鉴Ｉ Ｍ的 方 法 。 Ｂ
我 们 意 识 到 ： 意 味 着 Ｉ Ｍ在 繁 这 Ｂ 殖 生 物 族 群 的 过 程 中 已经 形 成 了 “ 基
在成长 时乘 胜 追击 ， 危难 中重整旗 在
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观 ， 能 作 为 企 业 的 “ 因 ”， 企 业 才 基 对 的 长 期 生 存起 到 保 护 和 促 进 作 用 。
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“ 我从旧Ｍ看到的大师级管理＂
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文 ／ 朱 磬
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Ｉ Ｍ的 规 定 ， 是 放 在他 的心 目中并 通 Ｂ 而 过 行 动 去 实 践 。 了老 沃 森 的 接 班 人 到 小 沃 森 ， 把 父 亲 的信 念 写成 了一本 著 便 名 的 书 ， 一 个 企 业 和 他 的 信 念 》， 同 时 把 老 沃 森 的三 大 基 本 信 念 做 了 更 深 刻 的描 述 ： 重个 ＾ — 经理 人 所 做 的 尊 、 — 任 何决 定 和 行 动 ， 必须 对 员工 是 对 的 ； 顾 客 服 务 — — 服 务 和 帮 助顾 客 解 决 问
托马斯沃森 IBM 创始人
计算机之父——托马斯•约翰•沃森托马斯•沃森一生的经历向我们演绎了一个典型的“美国梦”。
一个苏格兰移民的儿子，依靠自己的聪明才智，一步一步地从不起眼的推销员成为企业家，并最终创建了著名的ＩＢＭ公司。
在他的领导下，ＩＢＭ不仅从一个中型公司成长为世界最大的企业之一，而且他还将ＩＢＭ从机械制表机引入了计算机领域，并且在这一领域称霸一时。
小托马斯•沃森则在其父的基础上，通过自己的努力使ＩＢＭ成长为真正的ＩＴ巨人。
多年来ＩＢＭ始终以超前的技术，出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展。
今天，“ＩＢＭ”已经成为名副其实的蓝色巨人，走过２０世纪９０年代的网络低迷，如今的它又重新焕发了光彩。
多少人在使用ＩＢＭ的家用电脑，已经数不清了，作为计算机业的龙头老大，回溯历史，从一个生产磅秤、切肉机的小公司到今天的跨国电脑公司，其中的路程不可谓不艰难！这里面有好几代人的努力，但首先应该感谢一个人，那就是托马斯•约翰•沃森——“ＩＢＭ”的创始人，也就是我们都尊敬的“计算机之父”。
一、在忍耐和辱骂中成长托马斯•约翰•沃森是个地地道道的美国人，１８７４年２月１７日，他生于美国纽约州北部一个贫困的农民家庭。
父亲是来自英国的移民，靠伐木和种地谋生。
虽然家境贫苦，但他们始终对生活有种乐观的态度，相信只要努力，就会有回报。
沃森就是在这样的家庭长大的，从父母的身上，他继承了美国农民许多优秀品质：正直、踏实、认真、乐观、崇尚个人奋斗。
因为家里穷，当时教育还不是很普及，所以沃森没有上过几天学，并且为了减轻父母负担，他１７岁就开始进入社会。
替一家五金店老板走街串巷推销缝纫机成为他第一份工作。
而在当时，推销并不被多少人看得起，因此小沃森受到了很多白眼，但正是推销的经历锻炼了他，后来沃森在谈到自己早年的辛苦，也说：“一切始于销售，若没有销售就没有美国的商业。
”刚开始，他对老板付给他每星期１２美元的工资还挺满意。
后来，他从另一个推销员那里得知，他实际上被老板耍了，因为其他推销员通常拿的是佣金，而不是工资，如果按佣金计算，他每个星期应得６５美元。
世界十大著名管理思想解析
世界十大著名管理思想解析1、德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。
德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得。
德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于…知‟而在于…行‟；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。
据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
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对于员工的管理，我一直是让他们知道自己在一年中要做什么事情，然后把我的要求告诉给他们，他们要做的就是去执行这些任务。我喜欢他们做好各种计划，让自己在实际的工作中能产生互动的作用。
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另外一个方式，就是对员工进行调查。在调查的时候可以尽可能地选择一些问题来问员工，比如对自己的上层领导有什么看法，对自己的薪金有什么想法，对自己的工作环境有什么建议等等。
还有一种就是直言不讳。在我们IBM，有一个我的公共信箱。员工可以把自己的建议和想法直接写信给我，不留姓名也可以，关键是让我知道他们的想法。这样能使他们减少顾忌，我也能更深刻地了解我的员工在想着什么。
虽然，我们IBM的薪水是保密的，一般薪水没有上下限，涨浮也不定，但是却从来也没有过降低薪水的情况发生，因为我觉得这样会降低员工的积极性。
公司一向对优秀的员工非常重视，当有员工要辞职的时候，我就要了解员工辞职的原因是什么，是因要增加薪水还是其他，如果是增加工资，我们根据这个员工的表现再具体协商。
在我的企业里，无论是什么层次的我都要求他们要有首创精神。我要求这些人必须具备乐观、正直、开明和进取的精神，还要有一种必胜的信念。让员工在他们的手下能够有很好的发展空间，营造出一个亲密、友善、互助和信任的组织气氛。
我要求我的能快速地解决和处理一些事情，即使是突发事件也要迅速地解决。要有持续的动能和领导能力。对于本行业，要有很好的洞察能力，要能创新地思考一些问题，要有达到目标的决心和恒心。
为了这个最重要的事情，企业内部的一切的改革和进步都与之相匹配。无论是对于人员的管理还是对于薪水的管理，以及对于管理层的管理等很多的方面，都是以更好地为消费者服务为目标的。
所以，个性并不是一件坏事情，关键是看是否个性得让别人接受，让市场喜欢。我想，在这个问题上，托马斯?沃森是成功了。
一位在菲尼斯工作的女职员，驾车前往某地为顾客送一个小零件，帮助顾客恢复失灵的数据中心的存储功能。然而，通常应是短暂而愉快的路途，这一次竟十分艰难。瓢泼大雨使盐河成了横冲直撞的急流，通往目的地的16座桥梁只剩两座可以通车，公路上汽车排成长龙，交通堵塞，原本只要25分钟的奔驰变成了四个小时的爬行。这位女职员为了不耽误顾客的使用，她想起车里有一双旱冰鞋，于是就抛下汽车，穿上旱冰鞋，一路滑行，为顾客雪中送炭!
对于这些，我一直坚持定期考试的方式来考察他们，让他们时刻在心里警告自己：要有所进步，要关心企业，要有能力做好自己的事情。
把事业交给儿子
很多媒体都说我是一名独裁者，我也很容易被别人当成一个独裁者。但我的小儿子最了解我，他知道他爸爸是怎样经过了两次股灾之后重新站起来的。
我非常喜欢结交一些重要的大人物，认识这些人对我的事业有突飞猛进地帮助，我的小儿子也和我一样，在这一点上我们两个能结成很好的同盟。我82岁的时候，就把自己的事业交给他的小儿子小托马斯?沃森，我并不是一个喜欢独裁的人物，我希望自己的事业能够得到更好的继承和发展，而我的这个小儿子恰恰是最好的人选。我想，这也许是我在IBM里最后一个管理思想的体现吧。
阅读手记：好个性的企业
我一直想说IBM是一个很有活力的企业，但是不知为何我用了“个性”这个词语。可能是被托马斯?沃森的个性思维所左右了吧。
向心力、凝聚力、责任感和使命感都是IBM企业文化的体现，很多人说IBM就是服务。IBM也一直以来用一种很鲜明的态度在向大家证明着：服务对于一个企业是多么的重要。
薪水是一种激励员工的好方法，但是我觉得精神上的激励也是很重要，增加薪水恰恰可以带给员工精神上的动力。
从下而上坚持改革
作为一个企业，如果不进行改革，就永远没有活力。
IBM的许多改革是由员工提出来的。我们很重视与员工交谈，在交谈中能了解到一些信息，对有效的信息进行整理后，我们就能确定出一些改革方案。在交谈的过程中，员工可以选择自己感兴趣的地方和公司的高层领导进行谈论，他们可以任意选择话题，包括个人的倾向意见，而这些讨论的内容我们负责保密。
3．托马斯.沃森的管理思想精髓：我用自己的哲学指导IBM
人物介绍
IBM是顶级品牌的象征，它也是国际商业机器公司的简称。这个公司由托马斯.沃森于1911年创立，如今已经成为了世界性质的跨国公司，它生产的IBM电脑被人们称为于“蓝色巨人”。目前，托马斯·沃森已经拥有30多万的工人，业务也遍及160多个国家和地区。即使是历经90多年的经济发展缓慢的大环境，他的企业也是一直向前发展和壮大的。他用自己较高的技术管理满足世界人们日益增长的信息处理需要。美国《时代周刊》曾经这样评价他的企业：IBM的企业精神是人类有史以来无人匹敌的。它如同一个规模庞大和装备严格的集团军，浩浩荡荡，勇往直前。
最后的一种方式就是可以直接找我面谈。当然有这股勇气的员工很少，但是并不是没有。有时候这样的员工则更有一种责任感和大气度。
通过种种方式听取员工的心声并确认有必要之后，我们就开始着手对公司进行调整和改革，此时调整制度，改革一些新的产品等事情，就依次开始了。
视顾客为上帝
服务是一个很重要的事情，我要求我的员工为顾客提供服务有着鲜明的金科玉律：首先是不以技术为主，而是以顾客为主，以市场为导向。一个典型的事例是，有一次亚特兰大拉尼尔公司资料处理中心的计算机出了故障，IBM公司的维修人员几小时内就从各地赶到中心。为了排除故障，IBM公司请来了八位专家，其中至少四位来自欧洲，一位来自加拿大。还有一位是从拉丁美洲赶来的。
如此辉煌的成果并不是一天两天做出来的，也不是运气或其他，它包含了我很多的心血和精力。认为他对于一个企业来说，先进的管理思想是非常重要的，而恰恰他的管理思想又能适合他的企业，于是，他成功了。
托马斯.沃森语录
我要求我的员工必须具备乐观、正直、开明和进取的精神，同时还要有一种必胜的信念。
用薪水激励员工
我们IBM企业的薪水并不是同企业中最高的，但是也肯定不是最低的。对于员工的薪水，我一直以来都坚持一个原则，那就是干得好一定会加薪水。员工的薪水与工作的业绩、工作岗位和工作表现有直接关系，而和他本人的学历及其他无甚相关。用这样的方式来激励员工让我的员工有着很大的积极性和创造性，他们在自己的信念里打造自己的事业。
美国纽约曾经发生过一次大停电事故。华尔街停电，证券交易所都关闭了，银行、公司一片混乱。IBM纽约分部紧急动员，每一个人都努力地工作，力求把顾客损失的时间减少到最低限度。在长达25小时的停电期间，空调、电梯、照明一概没有，户外温度高达华氏52.8℃左右。IBM的工作人员不辞辛劳地攀登一些摩天大楼，其中包括100多层的世界贸易中心大楼，我们带着各种急需部件，为顾客维修设备。
为迎接顾客提出的具有挑战性的服务难题，几十年来公司服务人员坚持不懈，视顾客为上帝，从一点一滴的小事做起，积累起了IBM的声誉，塑造出了IBM的形象，奠定了公司繁荣兴旺的基础。
让管理者充分发挥自己的才能
在IBM公司，管理已经由集权向分权转变，这就需要大量的领导者来帮助我实现对公司的合理打造，同时也给这些领导者一个相当大的舞台，来施展自己的才能。
——托马斯.沃森
管ห้องสมุดไป่ตู้员工
对任何一个企业来说，若要生存获得成功的话，就要有一套自己的健全的原则，这个原则可以让企业内部的员工很好地遵循，也要让大家对这个原则有很大的信心。
把自己的员工管理好，重要的是让员工感觉到自己受到了重视。我们一方面重视员工的权利，另一方面维护员工的自尊，信任他们的能力。我要求每个经理都要了解自己员工的工作成绩，不断激励员工的士气，当他们有好成绩的时候就给予奖励和表扬；同时，给具有能力的员工很好的机会，让他们能够有机会面对挑战。