案例：绩效薪酬设计方案(1)2(精)

x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系

背景

总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。

在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。

在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。

主要内容

为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。

在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以

外,还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。

现在以一个叫泰德的员工为例来说明这种制度是如何运转的。

假定泰德的工作是保险处理,他最擅长的业务是健康保险。那么在这个新的报酬系统下, 健康保险就成了他的“ 基本服务” 。泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。薪酬范围,也就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。它被分成从“初始值” 到“ 最大值” 10个等级。在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬, 而最大值则是付给那些拥有丰富经验,一直保持着良好绩效的雇员。

用 xx 公司的这种方法来计算,我们假定健康保险作为一种基本服务,报酬是每周252美元。这就是说泰德每周的薪酬开始是 252美元。

泰德可以通过两种方法来提高他的基本薪酬:一是以突出的工作表现来上移他在薪酬范围里的位置;二是提供附加服务。

(1 绩效增加

在这个例子中,假定泰德是一位优秀的员工,绩效评估系统给予他最高等级:“ 超额完成任务” 。按照 xx 公司的规定,如下表所示,泰德的经理可以将他的薪酬提高 3一 4个等级作为奖励。假定这位经理为泰德增加了 4个等级的薪酬,那么泰德每周的薪金就变成了 276美元。

(2附加服务的报酬

如果泰德学习并运用新的技术,他的薪酬还可以增加。我们再假定泰德上进心很强,在 1年里提供了除基本健康保险以外的 6种附加服务。这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的团队成员。按照 xx 公司报酬系统的计算, 这 6种附加服务的总价值为 55美元。所以泰德的基本薪酬升到了每周 331元。

下面这个例子是 x x公司 PAS 系统一个基本服务的薪酬范围,它根据业绩表现被分为 10个区间。在此例中,员工的初始薪酬是每周 252美元。

在 1年里,雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高 1一 4个等级,在此例中,泰德的业绩达到甚至超过了期望值,所以他的薪酬提升了 4个等级,从而达到了每周 276美元。

初始值最大值

252美元 /每周 312美元 /每周 10个业绩空间

初始值 276 最大值

252美元 /每周 312美元 /每周绩效提高的报酬图

初始值基本服务 276 +附加服务 55 最大值

252美元 /每周 312美元 /每周附加服务的报酬图

员工也可以通过学习和运用新的技术(提供附加服务来提高他的薪金。在我们所给的例子中,泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了 55美元。

(3作为团队激励的浮动奖金

除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外, xx 公司的员工还可以获得在基本薪酬基础上最多 10%的团队奖金。奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。团队奖金每年发放 1次。

我们再以泰德为例来说明 xx 公司报酬系统的这个可变部分。如果泰德所处的小组完成或在

某些方面还超过了期望,而且公司也达到了目标,泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上加 5%或 6%的团队奖金作为奖励。为简单起见,我们进一步假定,泰德

现在的基本薪酬是每周 300美元,他的经理决定给他 6%的奖金,那么在年底的时候,泰德就可以得到 1张 936美元的支票(300 x52 x6%=936 。

(4 xx保险公司如何决定团队绩效奖励

表 1一 5中的百分比数字给出了 xx 公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励制度。这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。

分析评价

绩效薪酬制关注的焦点主要是工作的“ 产出” ,如产量、质量、利润额及实际工作效果等。在绩效薪酬制下, 整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上, 并以此达到“ 使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、并激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司” 的目的。总的来说, 绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。坎特认为, “ 绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家, 也就是使人们从他们所创造的价值中受益。” 可见, 绩效酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用, 而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是“工作及财富积累的价值”。因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。

但绩效薪酬制的缺陷之处在于:可能引发员工间的过度竞争, 从而影响团队合作。在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下,员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密,而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法,往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争,从而影响了组织整体目标的实现。彼德·舒尔茨认为,当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时,员工之间就会相互对立起来,他们不是共同合作进取,以获得顾客满意的成果,而是互相

竞争以赚钱或得晋升。经验也证明,在未能就合作进行必要沟通的情况下引人绩效薪酬制将引发竞争,尤其是当奖励的数量相当可观时。但 xx 保险公司的“ 对服付酬” 的绩效薪酬体系设计却很好地规避了这一点。它通过奖励那些表现出色的团队和努力学习新技能从而以新的方式工作的个人,强化了公司组织变革的效果。另外,这种报酬系统使员工个人和公司整体的利益协调一致,公司内每个人都在为个人和团队业绩的双重目标而兢兢业业的工作。毫无疑问, XX 保险公司的绩效薪酬体系是成功的。