课件--方振邦《管理学基础》(第二版)5.ppt
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管理学原理第2版PPT第1章
一、管理的内涵
管理是一个协调工作活动的过程，其目的是能够有效率和有效果地同 他人一起或通过他人实现组织的目标。
管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列持续进行的有管理者 参与的职能活动。
管理是与他人一起或通过他人实现组织目标的过程，这就对管理岗位和非 管理岗位进行了区分。
效率和效果是管理活动追求的两大目标。
（第2版）
方振邦 包元杰 编著
中国人民大学出版社 •北京•
目录 第1节 管 理 第2节 管理学
一、管理的内涵
组织（organization），是指由人员组成的、具有明确目的和系统性 结构的社会实体。组织包含三项基本特征。
首先，每个组织都有一个明确的目的。 其次，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 最后，组织要使用技术手段将资源投入转化为组织产出。
思考题
1.什么是组织？组织的基本构成要素有哪些？ 2.如何理解管理的内涵？ 3.论述管理的性质及一般特征。 4.简述管理的基本职能。 5.简述管理者在组织中所扮演的角色。 6.简述管理的环境，以及如何对外部环境进行评估和管理。 7.论述管理学研究的过程和方法。 8.如何认识学习和研究管理学的意义？二管理学的研究方法研究方法
实地研究法。实地研究法是一种在自然的管理情境下直接观察管理 活动表象的研究方法。一般而言，实地研究都是定性的而不是定量 的。
非介入性研究法。非介入性研究法可以细分为三种方法，即内容分 析法、既有统计资料分析法、历史/比较分析法。
二、管理学的研究方法
研究方法
评估研究法。评估研究是一种应用性研究，通常采取实验或准实验 设计，有时也可能使用资料收集和分析的方法。它研究的是管理干 预的效果，因此，在准备实行管理干预时，评估研究法很适用。
中国人民大学公共组织与人力资源考研方振邦《管理学基础》课件
第二篇计划第三章计划与决策计划是管理的基本职能之一，也是其他各项职能的基础，因此在整个管理活动中占有至关重要的位置。
计划工作的任务是为组织设立目标，并将组织在一定时期内的活动任务分解给各个部门、团队和个人，从而不仅为部门、团队和个人在一段时期的工作提供了具体依据，而且为组织目标的实现奠定了基础。
本章将介绍计划工作的基础知识、目标管理的内涵与过程、决策与决策制定的步骤以及计划相关的方法与技术。
3•1计划的基础3•1•1计划的概念组织是为了达到某些特定的目的而存在的，而为了要达到各种各样的目的，管理者必须要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺利完成，这就是管理的计划职能。
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的统筹安排，它是未来组织活动的指导文件，指出从当前通往未来目标的路线。
计划包括确定组织目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
因此，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。
具体而言，计划是指包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
从计划的定义可知，计划工作需要有意识地决定组织的发展方向，它既需要确定组织当前的目标，也需要考虑组织的未来；既需要考虑组织长期的使命和发展战略，也需要考虑具体的业务开展计划；既关系到结果，也关系到手段。
作为管理的一项基本职能之一，计划工作相对于组织、领导和控制来说，处于先行位置，组织、领导以及控制等各项职能都必须以计划为基础，根据计划的内容付诸行动(见图3-1)。
另外，计划工作具有普遍性，是每位管理人员的一项职能。
管理人员由于在组织中的权力和地位不同，所承担计划工作的多少和重要性也有所不同。
3•1•2计划的内容计划的内容多种多样，具体可细分为使命、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划以及预算等形式，其中使命、愿景、目标以及战略的概念将在“战略管理”一章详细介绍，这里不再赘述，主要介绍一下程序、规则、政策、规划以及预算的基本内涵。
管理学基础(第二版)
战略性人力资源管理 人力资源管理
人事管理
2020-12-19
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4
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
8.1.3 战略性人力资源管理
业务流程
一
组织架构
般
环 工作设计/工作分析
境
胜任素质
招募
使命 核心价值观
愿景 战略
人力资源战略与规划
组织文化
工作评价 能力评价
绩效 管理
2020-12-19
人员资格标准、人员来 源范围、人员起点待遇
招募甄选费用
人力资源配置计划
部门编制、人力资源结构 优化、职位匹配、工作轮 换
人力资源接续计划
后备人员数量保持、人员 结构改善
人力资源培训与开发 计划
培训的数量和类型、提供 内部的供给、提高工作效 率
工资激励计划
劳动力供给增加、时期提 高、绩效改善
员工关系计划
2020-理学基础(第二版)
8.2.1 人力资源战略
公共管理核心课程系列教材
➢ 人力资源战略的含义
人力资源战略（human resource strategy）：组织为适 应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目 标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管 理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。它强调 人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人 力资源的内容和作用。
退休解聘计划
劳动力成本降低、生产率 提高
退休政策及解聘程序
安置费用
资料来源：董克用，叶向峰，李超平：《人力资源管理概论》（第二版），第220页，北京， 中国人民大学出版社，2007。
2020-12-19
管理学基础方振邦
管理学基础方振邦第 1 章管理与管理学谋求最高生产率的科学管理思想原则；重申标准化管理理性模型指的是个体或团队为了增添自己决议的逻辑性1、什么是组织组织的基本特色有哪些和激励性薪资的作业管理理论；尊崇职能化管理和例外原和作出最正确选择的可能性，而应当依据的一系列阶段。
有组织：组织是全部管理活动的载体，是由人们构成的、则；以为雇用两方要经过合作提高生产率，从而实现雇主限理性模型就是拟定出一套令人满意的标准，只需达到或拥有明确目的和系统性构造的实体。
低成本和雇员高薪资的两重目标。
超出了这个标准就是可行方案。
政治模型以为，决议是根拥有三种共同的特色，第一，每个组织都是由两个以上4、请简述法约尔的一般管理理论。
法约尔一般管理理据强有力的外面和内部利益有关者的利益和目标对决议结的人员构成的。
其次，每个组织都是有一个明确的目的。
论包含：（ 1）公司的基本活动与管理的职能（2）提出社果进行博弈的过程。
最后，每个组织都拥有系统性的构造，用以规范和限制成会有机体看法（ 3）管理中拥有广泛意义的 14 项原则即劳理性模型、有限理性模型和政治模型的差异：理性模型，员的行为。
动分工、权利与责任、纪律、一致指挥、一致领导、个体清楚的问题与目标、充满确立性的条件、对于方案及其结2、如何理解管理的内涵利益听从整体利益、人员的酬劳、集中、等级序列、次序、果的完好信息、追求结果最大化而进行理性决断。
有限理管理的看法：本书将管理定义为一个协调工作活动的过公正、人员的稳固、开创精神、团结精神（ 4）进行管理教性模型，含糊的问题与目标、充满不确立的条件、对于方程，以便能够有效率和有成效地同他人一同或经过他人实育和创办管理理论的必需性案及其结果的有限信息、利用直觉解决问题的满意性决断。
现组织的目标。
5、试论述德鲁克的主要理论成就。
政治模型，多元性、矛盾的目标、充满不确立性和含混性（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系（1）事业理论。
教学课件 《管理学基础(第二版)》
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
一、管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十 种角色，这十种角色可被归入三大类：人 际角色、信息角色和决策角色
管理者的角 色与技能
✓管理者的角色 ✓管理者的技能 ✓21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
正式权力 和地位
人际角色 •代表人 •领导者 •联络者
管理学的对 象与方法
➢2.人际技能（Human Skill）：成功地与 别人打交道并与别人沟通的能力
➢3.概念技能（Conceptual Skill）：产生新 想法并加以处理，以及将关系抽象化的 思维能力
22
人类的管理 活动
二、管理者的技能（续）
管理的职能 各种层次管理者所需要的技能比例：
与性质
管理者的角 色与技能
决策方法） – 决策实施 （决策的落实、决策活动的计划安排、决策的调
整）
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人类的管理 活动
管理的职能 与性质
✓管理的职能 ✓管理的自然属 性 ✓管理的社会属 性
一、管理的职能（续）
• 组织
– 组织设计 （横向分工与纵向分工） – 人员配备 – 组织变革
管理者的角 色与技能
管理学的对 象与方法
13
第三章 管理道德与社会责任
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
企业管理为什么需要伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征和影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任
企业管理为 什么需要伦理 道德 ✓伦理、道德的 文化真义及其 管理学诠释 ✓伦理道德与经 济运行 ✓伦理道德的管 理学意义
本书定义：管理是管理者为了有效 地实现组织目标、个人发展和社会责 任，运用管理职能进行协调的过程
方振邦管理学基础
I
偏好需要思考组织和理解的活 动。分析、创造、好奇、独立。
生物学家、经济学家、数学家、 新闻记者
C 偏好规范、有序清楚明确的活
动。顺从、高效、实际、缺乏 想象力。会计、出纳、档案管
传统型
理员
艺术型
偏好创造性且无规则可循的
A活动。理想、情绪化、富于 想象力、无序。画家、音乐 家、作家、室内装饰家
偏好那些影响他人和获得权力的 活动。自信、进取、精力充沛。
2. 组织承诺的影响因素： • 员工对组织的投入 • 工作本身的特性 • 组织因素 • 宏观环境因素
3. 组织承诺的结果
• 工作绩效
• 工作满意度
• 员工的离职倾向和离职行为
CHENLI
25
管理学基础
关键词
公共管理核心课程系列教材
价值观
16种人格因素测验
迈尔斯-布瑞格斯人格特质问卷
韦克斯勒智力量表
CHENLI
20
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
10.3.2 态度与行为的关系
认知失调理论
1. 认知失调是社会心理学家费斯廷格提出的，指任何的不和谐， 包括个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为与 态度之间的不一致。
2. 人们消除认知失调的愿望的强烈程度取决于三个因素： • 造成失调的要素的重要性； • 个体认为自己影响、应付失调的能力有多大； • 个体卷入失调而可能获得的收益有多大。
能力的分类
– 心理能力 – 生理能力 – 特殊能力
能力的个体差异
能力与工作的匹配
CHENLI
10
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
10.1.6 情绪智力
情绪智力的定义
情绪智力（emotional intelligence），即我们通常所说的情商，是指监 控自己以及他人的感受与情绪，辨别不同情绪并用这些信息来指导自 己的思维与行动的能力。
偏好需要思考组织和理解的活 动。分析、创造、好奇、独立。
生物学家、经济学家、数学家、 新闻记者
C 偏好规范、有序清楚明确的活
动。顺从、高效、实际、缺乏 想象力。会计、出纳、档案管
传统型
理员
艺术型
偏好创造性且无规则可循的
A活动。理想、情绪化、富于 想象力、无序。画家、音乐 家、作家、室内装饰家
偏好那些影响他人和获得权力的 活动。自信、进取、精力充沛。
2. 组织承诺的影响因素： • 员工对组织的投入 • 工作本身的特性 • 组织因素 • 宏观环境因素
3. 组织承诺的结果
• 工作绩效
• 工作满意度
• 员工的离职倾向和离职行为
CHENLI
25
管理学基础
关键词
公共管理核心课程系列教材
价值观
16种人格因素测验
迈尔斯-布瑞格斯人格特质问卷
韦克斯勒智力量表
CHENLI
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
10.3.2 态度与行为的关系
认知失调理论
1. 认知失调是社会心理学家费斯廷格提出的，指任何的不和谐， 包括个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为与 态度之间的不一致。
2. 人们消除认知失调的愿望的强烈程度取决于三个因素： • 造成失调的要素的重要性； • 个体认为自己影响、应付失调的能力有多大； • 个体卷入失调而可能获得的收益有多大。
能力的分类
– 心理能力 – 生理能力 – 特殊能力
能力的个体差异
能力与工作的匹配
CHENLI
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
10.1.6 情绪智力
情绪智力的定义
情绪智力（emotional intelligence），即我们通常所说的情商，是指监 控自己以及他人的感受与情绪，辨别不同情绪并用这些信息来指导自 己的思维与行动的能力。
中国人民大学公共财政与公共政策考研方振邦《管理学基础》课件
第二章管理理论的发展与演变管理的历史源远流长，从刀耕火种的氏族部落到高度文明的现代社会，管理思想不断指引着人类走向进步。
回顾管理学发展的历史，其间产生了很多优秀的管理思想，有些至今仍在指导人们的实践。
系统地研究管理思想史，有助于透析管理在不同历史时期的文化背景，把握管理思想及其主要流派的来龙去脉，构建管理知识综合的概念体系，从而为管理技术和方法的应用打下坚实的理论基础。
本章将首先从时间的角度对管理学发展脉络做一个简单的概述，然后选取七个学派重点阐述其管理思想。
2•1管理理论发展与演变脉络管理思想的发展与人类社会的生产实践密切相关。
自19世纪六七十年代英国工业革命发轫，伴随着社会生产力水平的提高以及生产组织方式的优化，管理成为继土地、劳动力和资本之后的第四个生产要素，管理思想史也由此经历了一次巨大的质的飞跃，即从传统家庭和手工作坊时期的经验性的零散思想和主观臆测进化到近代机器大工业时代的科学的系统的管理理论，并不断得以丰富、发展和完善。
因此，本节以欧美国家的工业革命为源，沿着管理思想的历史长河顺流而下，探寻管理思潮留下的踪影和足迹(见图2-1)。
2•1•1管理理论的萌芽时期19世纪中叶至19世纪末为管理理论的萌芽时期。
工业革命前，欧洲各国长期处在中世纪反对商业、反对获取成就、反人道的文化价值准则的严重束缚下，社会与经济停滞不前。
文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理和市场伦理三股力量的驱动下，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历了巨大的变动，终于打破了封建主义樊笼，迎来了资产阶级革命的胜利和产业革命的春天。
随着机器大生产和工厂制度的普遍出现，如何物色优秀的管理人员，如何组建和训练一支能干且守纪律的劳动队伍，如何合理计划、组织和控制早期企业的生产活动等一系列的问题越来越突出，巨大的压力迫使理论家和实践者不断积累和总结管理经验，形成了早期的管理思想，从而为其后的科学管理运动打下了基础。
早期的管理思想大体上有两类：一类偏重于有关管理职能、原则等方面的理论研究，例如亚当•斯密斯在其所著《国富论》一书中，分析了劳动分工的效益，提出了生产合理化的概念。
管理学基础教材(PPT 45页)
模式论（Buffa）
将管理活动数学模式化，求出最优解，实现企 业的目标。
职能论（Fayol） 管理者在管理过程中，不断重复地执行一系列职
➢在组织特能有。的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组
织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程（高闯等，2009）
2、管理的概念
管理的内涵
管理的载体是组织 管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或
管理学基础教材(PPT 45 页)
2021年8月2日星期一
一些小小的要求
上课不可以从事“非法”活动
睡觉打呼噜，讲话、吃东西、化妆，接电话， 发微博，玩游戏，手机铃声，迟到，旷课
听老师的话 其他状况请参考上一条
最终解释权归老师所有
课程安排——结构内容
第一章：管理学概述 第二章：管理思想的演变 第三章：制定决策：管理者工作的本质
中层管理者
基层管理者 （First line manager）
按活动领域
基层管理者
生产业务部门管理者
生产部门 营销部门 人事部门 其他部门
市场营销部门管理者 人力资源部门管理者➢但处相于互不关同联层的级职的责管。理根者据担各负自着的各具不体相工同作 财务部门管理者 职责，这三类管理者被归入组织中的各个
知行循环
“借来的火，点不亮自己的心”
教学方法
理论学习与案例分析相结合，强调自身思考
知行循环
实践
理论 悟 经验
思考
林彪的学习用语：“带着问题学，活学活用， 学用
结合，急用先学“
教学方法
自己的思考 联系实践 理论学习
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于 知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果； 其唯一权威就是成就。
将管理活动数学模式化，求出最优解，实现企 业的目标。
职能论（Fayol） 管理者在管理过程中，不断重复地执行一系列职
➢在组织特能有。的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组
织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程（高闯等，2009）
2、管理的概念
管理的内涵
管理的载体是组织 管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或
管理学基础教材(PPT 45 页)
2021年8月2日星期一
一些小小的要求
上课不可以从事“非法”活动
睡觉打呼噜，讲话、吃东西、化妆，接电话， 发微博，玩游戏，手机铃声，迟到，旷课
听老师的话 其他状况请参考上一条
最终解释权归老师所有
课程安排——结构内容
第一章：管理学概述 第二章：管理思想的演变 第三章：制定决策：管理者工作的本质
中层管理者
基层管理者 （First line manager）
按活动领域
基层管理者
生产业务部门管理者
生产部门 营销部门 人事部门 其他部门
市场营销部门管理者 人力资源部门管理者➢但处相于互不关同联层的级职的责管。理根者据担各负自着的各具不体相工同作 财务部门管理者 职责，这三类管理者被归入组织中的各个
知行循环
“借来的火，点不亮自己的心”
教学方法
理论学习与案例分析相结合，强调自身思考
知行循环
实践
理论 悟 经验
思考
林彪的学习用语：“带着问题学，活学活用， 学用
结合，急用先学“
教学方法
自己的思考 联系实践 理论学习
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于 知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果； 其唯一权威就是成就。
管理学基础(第二版)教学课件PPT管理与管理学
1、技术技能。技术技能是指完成涉及一定方法和流程的具体任务的 能力。
2、人际技能。人际技能是指处理与人事关系有关的技能，即理解、 激励他人并与他人沟通和共事的能力。
3、概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概 括的能力，包括理解事物的相互关系从而找出关键影响因素的能力、确 定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等 等。
2020/3/31
3
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
两个基本点：一是认识自己，二是认识社会。其中认识自己是最重要的，也是 后者的前提和目的所在。实际上，鉴于幸福只能向内探求，认识社会不过是为自己 找一个参照系，从而更好地定位和探求通向幸福的道路而已。
2020/3/31
22
认识自己可以由三个问题构成：相信什么？拥有什么？需要什么？它是贯穿一 生的艰难过程，在不同的阶段会有不同的答案，在不断的否定之否定中上升到了 新的高度。在探索这些答案的过程中，经常会感到更加迷茫，甚至怀疑自己有没 有必要思考这些问题，毕竟平静平淡地向前走也是一种选择。但是，一旦超越， 那种巨大的喜悦会照耀所经历的黑暗，并点燃未来的灯火。不断思索这些问题， 会有不断的收获，因为当我们认为自己想清楚了，不过是在云雾中飘游，虽然也 很惬意，但毕竟不如深沉实在的喜悦。对于已经达到的高度，也要学会坚守，不 以生活的境遇、与他人的比较而动摇。
方振邦管理学基础5PPT课件
——彼得 · 德鲁克 他们的使命是什么？ 美国红十字公司的使命： 改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们 避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，以及处理好意外事故。 里茨•卡尔登饭店使命： 在里茨•卡尔登饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适，我们承诺为我 们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个 温暖、轻松且高雅的环境。 英特尔公司使命： 成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。 能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑 用户平台和因特网的性能。
有四种基本的收缩战略： --扭转 --成为俘虏Βιβλιοθήκη 司 --出售或剥离 --破产或清算
第30页/共41页
2. 业务或产品的组合分析
多种产品或事业部的管理可以借助业务组合矩阵来进 行。
BCG矩阵就是一种应用广泛的业务组合矩阵。它将综 合考虑组织每一种业务的市场份额和预期的业务增长率，将 每一种业务在2乘2的矩阵中标示出来，矩阵的维度分别就是 市场份额和业务增长率，市场份额在横轴，从低到高；业务 预期增长率在纵轴，也是从低到高。
第5页/共41页
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
综合起来看，战略管理(strategic management)是一组管理决策和行动， 是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施 产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言， 战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使 企业面临竞争环境得到长远的发展。
有三种基本的稳定战略： --暂停与谨慎前进战略 --无变战略 --利润战略
有四种基本的收缩战略： --扭转 --成为俘虏Βιβλιοθήκη 司 --出售或剥离 --破产或清算
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2. 业务或产品的组合分析
多种产品或事业部的管理可以借助业务组合矩阵来进 行。
BCG矩阵就是一种应用广泛的业务组合矩阵。它将综 合考虑组织每一种业务的市场份额和预期的业务增长率，将 每一种业务在2乘2的矩阵中标示出来，矩阵的维度分别就是 市场份额和业务增长率，市场份额在横轴，从低到高；业务 预期增长率在纵轴，也是从低到高。
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
综合起来看，战略管理(strategic management)是一组管理决策和行动， 是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施 产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言， 战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使 企业面临竞争环境得到长远的发展。
有三种基本的稳定战略： --暂停与谨慎前进战略 --无变战略 --利润战略
管理学基础(第二版)教学课件PPT管理与管理学.共45页
管理学基础(第二版)教学课件PPT管你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
管理学基础(第二版)教学PPT管理与管理学.
2017/10/17
3
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不
同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。
Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。
Ⅳ.从文化的角度出发定义。
Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
2017/10/17
5
通常来说，管理并不是独立存在的，它只是一个组织“器官”，是
为服务组织而来的。什么是组织？组织是对负有特殊使命的人的系统性 安排。即指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有
机整体。像学校、学校中的学生会、政府机关、各类企业、慈善机构等
都是组织。 组织具有三个基本特征：
第一章
管理与管理者
管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽， 用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。 ——彼得· 德鲁克
2017/10/17
2
学习目标
通过本章学习，你应该知道：
1.管理的涵义、性质、特征。 2.管理的职能以及环境影响。
3.成为有效管理者的技能。
4.管理学的研究内容和特征。 5.如何认识自我和有意识培养自己的管理素质。 6.你的事业追求是什么?
1、有明确的目标。
2、由人组成。 3、有自己的系统性结构。 我们在了解管理与组织的时候，还要关注效率与效果的关系。效率 是管理极其重要的组成部分，反映了输入与输出之间的关系，即用尽可
能少的投入，获得尽可能多的产出。
2017/10/17 6
效率和效果是互相联系而又有所不同的两个概念。效率涉及的是活动 的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则 涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且可以在好和坏两个方向 上表现出明显的差距。如果说高效率是追求“正确地做事”，好效果则是 保证“做正确的事”。在效果为好的情况下，高效率无疑会使组织的有效 性增大，但从本质上说，效率性和有效性之间并没有必然的联系。有时一 个企业的效率可能比较高，但如果所生产的产品没有销路，或者说不能满 足顾客的需要，这样效率越高反而会导致有效性越差，因为此时产品生产 得越多，库存积压也就越多，从而企业赔钱也越多。所以，一个有效的管 理者，应该一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高的效率，另一方 面又能指出应当做什么才能取得好的效果，这样组织才具有最大的有效性。
管理学原理第2版PPT第4章
（第2版）
方振邦 包元杰 编著
中国人民大学出版社 •北京•
目录
第1节 战略与战略管理概述 第2节 战略管理的过程与方法 第3节 组织战略的类型
一、战略及其相关概念
“战略”（strategy）一词来自希腊语中的军事术语“strategos”， 指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的筹划、谋略与构想。
一、公司战略
（三）收缩战略
收缩战略通常是组织在处于劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的 竞争处于劣势，导致业绩下滑，销售额下降，由盈利变为亏损。
收缩战略通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种 可采取的战略。
一、公司战略
（三）收缩战略
一、公司战略
（四）波士顿矩阵
二、事业战略
基本要求
具有很强的成本控制能 力，对大众消费品位的
调查很在行
具有很强的创新能力 和产品研发能力，能 够快速地将产品投入
市场
对客户关系管理十分 在行，强调同客户建
立长期的友好关系
拥有专利、许可协议或 专有知识，能够创建行
业标准并持续创新
三、职能战略
职能战略包括企业在诸如生产运营、营销、人力资源、研发、财务、 管理信息系统等职能方面的战略。
战略分析指根据企业的使命、愿景和目标，以及对外部机会与威胁以 及内部优势与劣势的分析来决定企业的战略方向。
外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战 略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，组织的外部环境可以分为 三个层次：总体环境、产业环境和竞争环境。
内部分析主要是分析组织的优势和劣势。组织的优势一般是组织的核心竞 争力。而劣势是指相对于竞争对手而言，导致组织在竞争中处于不利地位 的一些因素。
方振邦 包元杰 编著
中国人民大学出版社 •北京•
目录
第1节 战略与战略管理概述 第2节 战略管理的过程与方法 第3节 组织战略的类型
一、战略及其相关概念
“战略”（strategy）一词来自希腊语中的军事术语“strategos”， 指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的筹划、谋略与构想。
一、公司战略
（三）收缩战略
收缩战略通常是组织在处于劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的 竞争处于劣势，导致业绩下滑，销售额下降，由盈利变为亏损。
收缩战略通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种 可采取的战略。
一、公司战略
（三）收缩战略
一、公司战略
（四）波士顿矩阵
二、事业战略
基本要求
具有很强的成本控制能 力，对大众消费品位的
调查很在行
具有很强的创新能力 和产品研发能力，能 够快速地将产品投入
市场
对客户关系管理十分 在行，强调同客户建
立长期的友好关系
拥有专利、许可协议或 专有知识，能够创建行
业标准并持续创新
三、职能战略
职能战略包括企业在诸如生产运营、营销、人力资源、研发、财务、 管理信息系统等职能方面的战略。
战略分析指根据企业的使命、愿景和目标，以及对外部机会与威胁以 及内部优势与劣势的分析来决定企业的战略方向。
外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战 略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，组织的外部环境可以分为 三个层次：总体环境、产业环境和竞争环境。
内部分析主要是分析组织的优势和劣势。组织的优势一般是组织的核心竞 争力。而劣势是指相对于竞争对手而言，导致组织在竞争中处于不利地位 的一些因素。
管理学基础第二版05
f〔A〕= max〔200、100、-50〕=200 f〔B〕= max〔160、100、0〕=160 f〔C〕= max 〔50、50、50〕=50 那么，这些最大收益值中的最大值为： max[f〔A〕、f〔B〕、f〔C〕]= max〔200、160、 50〕=200= f〔A〕
〔三〕不确定型决策方法
〔一〕头脑风暴法
2. 会议类型，如表5-2所示。
表5-2 会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型 设想论证型
这是为获取大量的设想、为课题寻找 多种解题思路而召开的会议，因此，要求 参与者要善于想象，语言表达能力要强
这是为将众多的设想归纳转换成实用 型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、 善于分析判断
决策者要作出科学合理的决策，通常应 遵循如下原那么〔见图5-2〕。
图5-2 决策的原那 么
二、决策的程序
〔一〕明确决策问题、确定决策目标 问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或
可能到达的状况同现实状况之间存在的差距。决策 能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的， 对实际问题针对性十分强的解决措施和方法，决策 就是正确的，有可能取得好的效果。
3. 最小遗憾原那么〔最小懊悔值法〕。首先找出对 应 于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后， 对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损 益值，得出各懊悔值表，5-4如最表小5遗-4憾所原示那。
么
从表中可以看出各方案的最大懊悔值分别为100、 40、150，其中最大懊悔值中的最小懊悔值为50，对应的 方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。
第三节 决策方法
一、定性决策方法 二、定量决策方法
一、定性决策方法
定性决策方法，就是决策者运用社会科学 的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发 挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对 象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联 系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟 定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法 适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综 复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战 略性决策。
〔三〕不确定型决策方法
〔一〕头脑风暴法
2. 会议类型，如表5-2所示。
表5-2 会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型 设想论证型
这是为获取大量的设想、为课题寻找 多种解题思路而召开的会议，因此，要求 参与者要善于想象，语言表达能力要强
这是为将众多的设想归纳转换成实用 型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、 善于分析判断
决策者要作出科学合理的决策，通常应 遵循如下原那么〔见图5-2〕。
图5-2 决策的原那 么
二、决策的程序
〔一〕明确决策问题、确定决策目标 问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或
可能到达的状况同现实状况之间存在的差距。决策 能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的， 对实际问题针对性十分强的解决措施和方法，决策 就是正确的，有可能取得好的效果。
3. 最小遗憾原那么〔最小懊悔值法〕。首先找出对 应 于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后， 对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损 益值，得出各懊悔值表，5-4如最表小5遗-4憾所原示那。
么
从表中可以看出各方案的最大懊悔值分别为100、 40、150，其中最大懊悔值中的最小懊悔值为50，对应的 方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。
第三节 决策方法
一、定性决策方法 二、定量决策方法
一、定性决策方法
定性决策方法，就是决策者运用社会科学 的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发 挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对 象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联 系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟 定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法 适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综 复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战 略性决策。
管理学原理第2版PPT第5章
决策的代价
组织的规模
组织的生命 周期
组织中人员 的数量和素
质
控制的可能 性
六、正规化
正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以及员工行为受 规则和程序约束的程度。
在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作 程序和繁杂的规章制度。
在正规化程度较低的组织，其工作行为具有非结构化的特点，规定没 有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。
的企业中采用。
三、直线职能制组织结构
直线职能制组织结构（line-functional structure）是把直线制和职能 制结合起来形成的。
三、直线职能制组织结构
优点。 不足。 这种结构适用于规模不大、经营单一、外部环境比较稳定的组织。目
前我国很多组织都采用这种组织结构形式。
四、事业部制组织结构
事业部制组织结构（divisional structure），又称M形结构，是以目 标和结果为基准来进行部门划分和组合的分权式的组织结构，是一种 分权的组织形式。
四、事业部制组织结构
优点。 缺点。 这种结构不适于规模较小的组织。只有当组织规模较大，其下属单位
称为一个“完整的单位”时才能够应用。
四、管理跨度
四、管理跨度
（一）宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较
窄管理跨度
宽管理跨度
优点 缺点
● 严密的监控 ● 严密的控制 ● 上下级之间联络迅速
● 上级往往过多地参与下级的工作 ● 管理的多层次
● 多层次引起高费用 ● 最低层与最高层之间距离过远
● 迫使上级授权 ● 必须制定明确的政策 ● 必须谨慎地选择下级人员
● 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” ● 上级有失控的风险
管理学基础讲义(PPT 39页)
4 权变领导理论（自20世纪60年代开始）
5 新型领导理论
管理学基础(第二版)
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第12章 领导
12.1 领导概述 12.2 经典领导理论 12.3 新型领导理论
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12.2.1 特质理论
特质：
是指一个人区别于其他人的个人特点，包括体型、 外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交往能 力等；
• 变革型领导(transforming leadership) • 交易型领导(transactional leadership)
20世纪80年代中期，巴斯 （Bass）发展了伯 恩斯的概念 ，认为变革型领导和交易型领导应 该是两个独立的概念。
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12.3.1 变革型领导
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变革型领导与交易型领导的特征比较
变革型领导
领袖魅力：向下属提供愿景规划和组织使命，解释任务的 意义，引发自豪感，赢得尊重和信任。
感召力：传达高期望，用工作意义激励员工去努力工作， 用简单的方式表达重要目标。
智能激发：不断用新观念、新手段和新方法对下属提出挑 战，激发下属创造性地解决问题。
个性化关怀：给予下属个别的关怀、区别性的对待，有针 对性地给予指导和培养。
特质理论（trait theories） ：
认为这些特质是与生俱来的，是由遗传基因决定 的。
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12.2.1 特质理论
领导者的六项重要特质：
领导愿望 洞察力 自信 诚实与正直 才智 工作相关知识
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与领导力有关的特质
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5.4 影响组织结构设计的权变因素
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5.4.1 组织环境
1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环 境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设 计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，
具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制 过程以及计划和预测等方面。
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矩阵式结构
总 裁
产品经营总监
设计副总裁
制造副总裁
市场副总裁
财务主管
采购经理
产品经理A
产品经理B
产品经理C
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5.3.6基于团队的结构
基于团队的结构（team-based structure），是指一种为了
实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管 理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动 结构即为基于团队的结构。
5.决策权应放在哪一级？
6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。
集权与分权
正规化
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5.2.1 工作专门化
工作专门化（job specialization）是通过动作和
时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、 标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达 到提高工作效率的目的。
• • • • •
决策的代价 组织的规模 组织的生命周期 组织中人员的数量和素质 控制的可能性
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5.2.6正规化
正规化（formalization）是指组织中各项工作
标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职
主要特点是：它打破了部门界限，能够实现迅速组合、
重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作
绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。
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5.3.7 虚拟组织
虚拟组织（virtual organization）是一种只有很
小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他 商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关 键业务的经营活动的结构。虚拟组织虽然规模 较小，但这种组织的决策高度集中，但部门化 程度很低，甚至没有下属部门，能发挥主要职 能。
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5.4.3 组织规模
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。大多 数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织 结构上有以下几方面有所不同：
1.正规化程度 2.集权与分权
3.复杂性
4.人员比率
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5.4.4 组织生命周期
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征， 因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标 在各个阶段都可能是不相同的。 葛瑞纳（Larry E· Greiner）最早提出企业生 命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成 长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎 因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、 集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织结构 在生命周期各个阶段中特点各不相同。
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5.3.8 无边界组织
无边界组织（boundaryless organization），是
指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预 先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
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第5章
组织结构与组织设计
5.1 组织结构与组织设计概述 5.2 组织结构设计的关键要素 5.3 组织结构的类型
区域 部门化
过程 部门化
顾客 部门化
定义：将整个管理系统进行分解， 并把若干职位组合成一些相互依 存的基本管理单位的过程。
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5.2.3 命令链
命令链（chain of command）是指从组织高层
延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁 向谁报告。
总经理
采购
财务
销售
人事
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5.3.3 直线职能制组织结构
直线职能制组织结构（line-functional structure）是把直线制和职能制结合起
来形成的。特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参 谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令， 统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业 务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。
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管理学基础
（第二版）
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智 胡 威 鲍春雷
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第3篇
第6章 组织文化
组织
第5章 组织结构与组织设计
第7章 组织变革与创新
第8章 人力资源管理
管理学基础 （第二版）
1. 职责（responsibility）与职权（authority）
--直线职权 --参谋职权
2. 命令统一原则（unity of command）
管理学基础 （第二版）
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5.2.4 管理跨度
管理跨度（span of control）是指一个管理人员
所能有效地直接领导和控制的实际人员数。
组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的
组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前
提。
组织设计分为静态的组织设计和动态的组织设计。静态的组织设计主
要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等，古典组织理论对此
作了大量的研究；动态的组织设计则在静态组织设计的基础上，加入了 人的因素，并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题，如协调、
的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组
织的一整套基本活动和流程的可视化描述。
CEO
财务副总裁
生产副总裁
人力资源总监
首席 会计师
预算 分析师
工厂 总监
维护 总监
培训 专员
薪酬 专员
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5.1.2 组织设计
组织不能创造性地对 正在变化的环境做出 反应
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第5章
组织结构与组织设计
5.1 组织结构与组织设计概述 5.2 组织结构设计的关键要素 5.3 组织结构的类型
5.4 影响组织结构设计的权变因素
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5.2 组织结构设计的关键要素
1.宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较
2.影响管理跨度的因素
--管理者及下属人员的素质 --管理工作的性质 --管理条件 --管理环境
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5.2.5 集权与分权
集权（centralization）是指决策权在组织系统
中较高层级上一定程度的集中。 分权（decentralization）是指决策权在组织系统 中较低层级上一定程度的分散。 集权与分权的影响因素：
5.4 影响组织结构设计的权变因素
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5.3.1 直线制组织结构
直线制组织结构（line structure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是
一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。其特点是：组织中各 职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设 专门的机构。
厂长
一车间主任
二车间主任
三车间主任
班组长
班组长
班组长
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5.3.2 职能制组织结构
职能制组织结构（functional structure），又称“U型”结构，是一种以工
作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将 各种人员和活动组织起来。职能制结构的特点是：通过工作专门化，制定 非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管 理跨度狭窄；通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。
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5.1.2 组织设计
2、组织设计的原则
目标一致性原则
分工与协作原则
有效管理 跨度原则
权责对等原则
集权与分权 相结合原则
精干高效原则
稳定性和适应性 相结合原则
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5.1.2 组织设计
明显过多的冲突
组织结构 决策迟缓或 质量不高 无效性特征
总经理
采购
制造
销售
人事
一车间主任
二车间主任
三车间主任
四车间主任
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5.3.4 事业部制组织结构
事业部制组织结构（divisional structure），又称“M型”结构，以产生