万科社区商业运营思路(内部资料,值得学习)

合集下载

万科社区商业业态与运营策略

合作共赢
与其他商业企业建立合作关系，共同开发市场、推广产品和服务，实现互利共赢。
消费者需求变化挑战与解决方案
总结词
随着消费者需求的不断变化，万科社区商业需要灵活应对，以满足不同消费者的需求。
创新产品和服务
根据消费者需求的变化，不断推陈出新，提供符合市场需求的产品和服务。
ABCD
深入了解消费者需求
通过市场调研和数据分析，了解消费者的需求和偏好，为产品和服务开发提供依据。
提升消费者体验
注重消费者体验，提供舒适、便捷的购物环境和服务，提高消费者的满意度和忠诚度。
商业模式创新挑战与解决方案
总结词
商业模式创新是万科社区商业持续发展的关键，需要不断探索和创新。
02
探索新的商业模式
根据市场变化和消费者需求，尝试新的商业模式，如线上线下融合、共享经济等。
特点
万科社区商业具有便利性、生活化、家庭化等特点，提供一站式购物、休闲、娱乐等服务，打造便捷、舒适、温馨的社区生活环境。
万科社区商业的发展历程
起步阶段
万科社区商业起步于上世纪90年代，初期以传统商业街、小型超市等业态为主，满足居民基本生活需求。
成长阶段
随着城市化进程加速和居民消费水平提升，万科社区商业逐步向多元化、专业化发展，引入品牌连锁、特色餐饮、休闲娱乐等业态。
洗衣店
提供洗衣服务，满足居民日常洗衣需求。
美容美发
提供美容美发服务，满足居民形象塑造需求。
宠物医院
提供宠物医疗服务，满足居民宠物健康需求。
03 万科社区商业运营策略
品牌策略
品牌定位
品牌传播
万科社区商业以中高端定位为主，注重品质和服务，致力于打造具有影响力的社区商业品牌。

社区商业运营思路方案

社区商业运营思路方案一、运营背景社区商业运营是以社区为中心，以满足社区居民的日常消费需求为主要目标的商业运营模式。

随着城市化进程的加速，人口密集的城市社区成为了商业开发的热点，社区商业运营也逐渐成为了商业发展的一个重要方向。

社区商业运营具有多样性、关注性和便利性的特点，可以提供生活、娱乐、购物等多种消费需求，对居民的日常生活具有重要影响。

二、市场分析社区商业运营市场主要包括小型商业综合体、便民商圈、社区商业服务中心等，根据不同消费需求和社区规模，市场呈现多元化的发展态势。

随着居民消费观念的变化和需求的多样化，社区商业运营市场不断壮大，发展潜力巨大。

然而，当前社区商业运营市场也存在一些问题，如商户经营服务水平参差不齐、居民消费体验不佳等。

三、核心竞争力分析社区商业运营的核心竞争力主要体现在以下几个方面：1.地理位置优势：社区商业运营常基于社区内部，与居民的生活距离更近，服务更贴近生活；2.产品多样性：社区商业运营可以提供生活、娱乐、购物等多种消费需求，满足居民日常生活需求；3.服务特色：社区商业运营强调便利性和关注性，关注居民生活细节，提供更多个性化的服务；4.社区融合：社区商业运营更注重融入社区文化，建立社区活力，提升社区文化品质。

四、运营策略1.优化商业布局：根据社区规模和居民需求，优化商业布局，合理划分商业区域，提供多样化的商业服务内容；2.提升服务水平：引入优质商户，提升服务水平，加强品牌推广，提供更优质的消费体验；3.多元化业态：引入多元化业态，满足消费需求，提供丰富多彩的商业服务；4.社区文化建设：结合社区文化特色，打造特色商业文化，增加社区文化氛围；5.开展社区营销活动：组织社区营销活动，增加社区商业互动，增加社区商业影响力。

五、运营实施1.积极拓展商户资源：积极拓展商户资源，吸引优秀商户入驻，共同提升商业服务水平；2.开展会员服务：建立健全的会员服务体系，提供专属会员服务，增强社区商业的忠诚度；3.推广宣传活动：通过线上线下宣传手段，推广社区商业运营项目，提升品牌知名度；4.组织社区文化活动：组织社区文化活动，丰富社区生活，增加社区商业活力；5.加强社区管理：加强社区管理，提升社区环境质量，为社区商业运营提供良好的发展环境。

31万科如何做社区商业

31万科如何做社区商业作者：来源：《中国房地产·市场版》2014年第02期北京昌平金隅万科广场，是万科全国“购物中心试验田”里的“头炮”产品。

该项目体量15万平方米，包括地下4层、地上8层，共设置商业停车位800个。

地下4层中，地下1层为华润超市、休闲餐饮和生活配套；地上8层则独创了“天地双街”设计理念，在1至5层室内构建一条主街，6至8层的室外平台打造一条融合各种休闲娱乐和酒吧餐区的空中街区。

项目将餐饮、购物、娱乐、社交等功能集于一体，以满足昌平乃至京北消费者的全面需求。

由于考虑到项目所处郊区位置，为了招商求稳，万科早期曾选择了一条保守路线，早早签下体量为近3万平方米左右的王府井百货作为大主力店，以稳“后宫”。

但随着商业零售市场的快速发展，百货业日渐衰微，特别是失去了年轻消费者的“民心”，达不到“吸客”的效果。

虽然可以帮助招商消化大量的面积，但大主力店也暴露出越来越多的问题，如租约长、租金低、因体量大造成项目整体业态的丰富度下降。

面对这种情况，万科果断单方面终止了和王府井百货的协定，不再设立大主力店，而改为由多家非主力店组合而成的品牌集合店形式，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营，且提高了业态丰富度。

万科认为，这样的组合比百货店，对于顾客的吸引力更强。

万科在北京另一个正在招商中的购物中心，是位于房山长阳，体量为18万平方米的“FUNMIX”。

这是中粮万科城的配套商业，“FUNMIX”的含义，是在把最FUN的业态都MIX 到这里。

中粮万科城建长阳半岛项目建设完毕后，地产案例CHINAREALESTATE大约有7000户居民，约2万人口入住，再加上周边城建、首创等社区的居民，“FUNMIX”必将成为房山长阳区域居民休闲、娱乐的主要场所。

而由社区型扩展到泛区域型的购物中心，则需要更加细致的分析客户构成和需求，提供独特的商业体验。

相对于昌平金隅万科广场，FUNMIX遇到的挑战会比较高，毕竟长阳地区对于很多品牌商来讲，还是个“生地”。

万科城社区型商业开发运模式启示录-PPT课件

（4）、商业建筑规划
万科城·风情步行街建筑规划的核心思想为街铺和底商，绝大部分商铺都是临路、临街、临水、临风，在建筑风格上，力图体现一种西班牙风情；万科城·风情商业街有2层、有3层、有半地下的、很丰富；哑铃型的商业形状，造成二个广场人流的逗留，中间以水景连通，同时将商业和景观镶嵌一起，万科城一期二期的人口，可以消化12000—15000人，一共3400户；按发展国家的系数1.75计算16000人最合理，正
符合【大商铺带动小商铺】的经营策略。
(5）、商业品类规划
A、特色饮食分中餐和西餐，中餐多在靠马路一侧，针对很多湖南人、四川人等定位的地方小吃和民族风味，西餐主要是西式快餐和商务咖啡，其菜系组合
和鸡尾咖啡，将体现万种风情。
B、主题购物分为二种类型，日常购物是社区超市具备的生活必须品，特色购物针对周围高收入人群，是西班牙风情的购物走廊。 C、娱乐休闲包括有茶馆、酒吧等沙龙组织，针对周围IT精英、高档住宅业主、私人老板、白领阶层，是一个社区精神场所。
（1）、市场定位：满足周边居民日常生活需求的社区服务型配套商业。（2）、业态定位：以社区服务配套为目标，根据项目实际情况，引进超市便利店、药店、面包店、银行等行业，具体详见《业态规划表》。（3）、商户定位：选择具有连锁品牌效应，经营经验丰富、较强实力的商户作为目标对象。（4）、开发规模原则：应以新开发小区及周边1公里范围内的住宅规模为商业开发辐射半径，因地制宜，选择相适应的商业开发体量，以满足供求平衡关系。（5）、商业项目选址原则：应以新开发小区及周边住宅地理位置为参考，因地制宜，可选择临街独立型商铺，或集中商业区域两种方式。（6）、商业业态规划表：
（2）、交通状况
在布龙区域的版图规划中，坂雪岗正处于布龙区域中心，所以将成为未来布龙区域的发展核心；根据《深圳城市总体规划（2019-2019）》中部发展轴线，处于京九铁路与京广铁路交汇后通向香港和深圳东的物流走廊上，将成为全市物流、人流的中心。坂雪岗的万科城商业街，正是中部发展轴线的关节点。坂田片区高标准的路网规划使万科城具有很好的可达性。清平快速2019年5月通车，南坪快速路2019年6月局部通车，2019年底完全通车。11# 轻轨于2019年通车。

社区商业地产运作思路

社区商业地产运作思路一、社区商业地产概述社区商业大体可以分为两大类：1、社区零散商业物业：多为住宅建筑群的底商、裙楼和沿街商铺，此类商业物业开发商大多数进行销售，一般情况下都没有完善的商业定位，在销售住宅的同时进行附带销售，也不会作统一招商和统一运营。

此类商业物业大多在中小型楼盘出现，每个商业单位的面积从几十平米到几百平米，最大不会超过几千平方。

此类物业的经营业态多为中小餐饮店、便利店、精品店、小百货、美容美发店等，业态也多为自发形成，不会进行业态规划。

2、社区配套商业物业：此类商业物业大多是在规划阶段就进行了一定的商业定位和商业规划，面积小则几千平米，大可达上万甚至几万平米。

此类商业物业开发商一般会采取租售结合的方式进行统一招商，也会进行商业规划和业态布局设计，会有百货、超市、连锁家电、大型连锁餐饮等主力店业态进驻，再加上一些健身会所、咖啡厅、士多店等，基本上形成了一个完整的商业布局。

此类商业物业一般会出现在几十万甚至上百万平米的大型社区，会进行统一招商和统一的运营管理。

二、社区商业地产的市场机会：1、社区商业是未来发展趋势：随着人们生活水平的提升和生活节奏的加快，社区购物因其便利性必将成为一种发展趋势，越来越多的人会选择在自己家的周边购物消费。

2、社区商业结构急需完善：目前的社区商业多为中低端且零散的业态，不能有效地满足人们购物的需求随着社区商业的完善和的提升，这也给社区商业的开发留下了足够的空间。

3、社区商业是商业运营空白：社区商业处于一种无序零散的状态，没能引起开发商和运营商的足够重视，此时介入，虽然有一定市场风险，但市场空间和发展潜力巨大。

4、后商业地产时代呼唤精细化运营：中国的商业地产经过近几年的发展，已经进入“MALL 时代”，但大量无序开发和市场跟风，以及粗放式的运营管理，已经造成“MALL扎堆现象”，很多三线城市都有好几个MALL，有的面积高达上百万平米，严重背离了市场需求和良性循环，竞争高度白热化，大量的物业空置，招商难度越来越大。

万科运营模式五菜一汤

【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等7大社区商业模式如果您尚未关注我们，您可以点击标题下方的“至道空间”→关注我们。

将手机横过来看更方便（敬请留意封底信息）目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。

对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。

所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。

此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。

但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。

此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。

万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

万科社区商业品牌定位与4大招商策略

万科：社区商业品牌定位与4大招商策略社区商业的招商策略细分为4大点：倡导投资者差异化经营；关注“主力店”和“品牌店”效应；控制招商节奏；选择好开业时机。

一、倡导投资者差异化经营1、经营为先免除同类恶性竞争，提高经营效益。

把“经营为先”的原则作为各个开发阶段运作的核心。

2、市场培育以合适的租金，相应的业态、品牌补贴，吸引各个目标商户入场。

经过一定的培育期后，商业氛围成熟，经营业绩增长，租金上升，物业升值，实现多赢的结果。

二、关注“主力店”和“品牌店”效应1、知名的百货、购物中心将带动周边的商业物业升值主力店周边商铺的经营主要是“寄生”业态，它本身不具备“聚客”能力，只有借助主力店的作用才能充分挖掘其商业价值并不断升值。

2、商铺品牌店是否进入社区，是投资者重要的参考因素一、品牌客户对商铺的选择有严格的商圈评估标准和计算方法；二，知名的品牌客户其本身具备聚客能力，会影响商圈的形成和加快社区商业的招商进程。

三、社区商业招商的节奏1、招商分为四个阶段：核心主力店招商；次主力店招商；独立精品店招商；特色店招商。

2、核心主力店招商的重要性：▪核心主力店的成功招商能带动次主力店和其余商家。

▪核心主力店对社区商业的成败有决定性的作用，决定了社区商业的品牌形象。

对于超级大盘，社区主力店的招商是整个社区商业成败的关键。

四、选择好开业时机1、聚群效应根据项目的具体情况，可以全部商家同一开业，也可以按商业功能、商业业态的商家分批开业。

2、开业时间选择通常选择在周末或传统的节假日，如此能有更多的居民参与其中，凝聚起更多的人气，营造热闹良好的商业氛围。

万科小区社区商业设计规划商铺划分原则商铺细部设计

万科地产社区商业设计与实践商业价值最大化原则连续性可达性可视性1、商铺的布置应根据前述的地块商业价值分析结论进行考虑；2、首层（含双首层）商业面积尽可能多，2F面积适量减少，如出现3F商铺，则考虑通过首层设独立的门厅出入口，将首层人流引入；3、可通过增加地面停车、天桥、公交车站接驳、增加商业导视/广告等形式来改变地块原商业价值（土地属性改变）。

说明：重庆龙湖春森彼岸紧邻城市快速干道北滨路，通过广场、停车场、集中广告位的形式，增加外部人车的停留，从而达到增加商业价值的目的；商业价值最大化原则连续性可达性可视性1、商铺布局尽可能连续、成环，避免出现袋状尽端式等商业死角（如下图示），商铺尽可能不被公共服务用房（如社康中心、服务站、卫士间等）打断，当社区入口过大影响商业连续性时，应综合考虑其布置；2、避免交通体（电梯、疏散梯等）遮挡商铺或者占据转角等商业价值较高的区域；有商业延续方向人流方向道路绿化带非商业区域消防或后勤流线主要道人流路绿化商业价值最大化原则连续性可达性可视性应把独立商业内侧划成商铺。

转角设实墙，商业价值浪费图二图三3、有商业内街出现时，避免出现单边商铺（如图二）；4、避免在转角铺出现实墙，需要开门或橱窗，增加商业展示面（如图三）。

╳因独立集中商业内侧没有设商业出入口，造成单边商铺，商业价值浪费。

图一商业价值最大化原则连续性可达性案例可视性1.应避免商铺与周边道路出现较大高差╳╳╳√商业价值最大化原则连续性可达性案例可视性住宅地下车库入口住宅地下车库出口商业停车位商业停车位案例：沙湾二期小区入口车流设计分析情况二：分设道闸优点：便于商业车流与小区内车流分开管理，有利于小区的安全和私密性；缺点：道闸复杂，增加了管理工作难度；需要增加面向道路的开口，不被允许时，闸道处的车流易产生交叉从而影响通行。

2、注意停车位的规划及人流、车流设计：增加商铺周边地面停车增大了消费的便利性，有利于带旺商业，如考虑与小区车流分开管理，需与物业（或商业）管理公司进行协商解决，单独进行流线设计；情况一：合设道闸优点：道闸设置简单，管理简便。

社区商业的类型及设计要点(部分万科案例举例

社区商业的类型及设计要点(部分万科案例举例社区商业是指在居住区域内设立的商业设施，为居民提供购物、餐饮、休闲等服务。

社区商业的类型主要包括购物中心、超市、便利店、餐饮娱乐场所等。

在设计社区商业时，需要考虑以下几个要点。

首先，社区商业的定位要符合居民需求。

社区商业应该根据居民的消费习惯和购物需求来确定定位，提供符合居民需求的商品和服务。

以万科作为案例，他们在社区商业的定位上，注重提供生活所需的便利服务，如超市、餐饮店、药店等，以满足居民日常购物和生活的需求。

其次，社区商业的设计要考虑便利性和友好性。

社区商业应该设计成便于居民接触和使用，例如设置多个入口和出口，方便居民出入商业设施；设置合理的停车位和人行道，方便居民停车和步行；设置便于老人、儿童和残疾人使用的无障碍设施。

此外，社区商业的设计要亲近自然，营造舒适的环境，例如增加绿化植物、设置露天休息区等。

万科的社区商业设计注重营造舒适、温馨、自然的氛围，使居民在购物的同时也能感受到家的温暖。

最后，社区商业的经营要贴近居民需求。

社区商业需要根据居民的消费习惯和需求来调整经营策略。

例如，根据居民的年龄组成和生活方式，提供适当的商品和服务；根据居民的消费能力，确定价格合理的商品和服务。

此外，社区商业还可以通过开展社区活动和促销活动，增加居民的参与度和满意度。

万科的社区商业经营注重提供贴心、个性化的服务，满足居民的需求。

综上所述，社区商业的类型包括购物中心、超市、便利店、餐饮娱乐场所等，设计时需要考虑便利性、友好性、布局合理和贴近居民需求等要点。

万科在社区商业的设计中注重满足居民的生活需要，营造舒适的环境和氛围，提供贴心的服务，以提升居民的生活品质。

《万科社区商业运营启示》

我司项目商业街包装：实体店、橱窗、喷画三者结合
• 橱窗不喷画包装，有效控制成本
• 开放便利店、咖啡馆、面包店等实体店，可以增加客
户互劢体验感，包装成本也会相应提高。
严禁外传
料
资
部
内
内部资料严禁外传 │ 31
我司商业街包装展示
实体店
橱窗包装
严禁外传
喷料画
资
部
内
内部资料严禁外传 │ 32
商业街包装对比分析
杭州万科通过提前进行商业规划，并凭借规模效应，多数社区商业都不品牌商家签订戓略合作协议。
带来优势
• 合开，盘提前升带项品目牌溢进价行，商加业快橱去窗化包；装，形成品牌强严强禁联外传
• 通过规模采购控制包装成本。
料
资
部
内
内部资料严禁外传 │ 20
万科西庐
• 万科西庐位于杭州西溪湿地附近，周边有西溪印象城、城西银泰城等大型商业体，附近其他社区商业也已成熟。
故北宸之光规划8000㎡的商业街区，以保证业主的日常生活，
推盘期沿街商铺全部带品牌包装展示。
严禁外传
料
资
部
内
内部资料严禁外传 │ 23
基本生活功能业态
洗衣店便利店
药店
严禁外传料资部内银行内部资料严禁外传 │ 24
基本生活功能业态
食堂菜场
传早餐严店禁外
料
资
部
内
内部资料严禁外传 │ 25
销售价值
开盘时，商业物业定价依据为理想售价，在较强的推广力度下，售价可能高于理性售价。
？
成熟后，商业物业定价依据为商铺租金水平迒算，属
于理性售价，丌一定必然高于开盘售价。

万科的社区商业

万科地产深圳开发项目之社区商业的研究与探讨20年房地产开发的成功经验，使万科地产成为国内房地产行业的领跑者。

虽然他没有介入专业的商业地产开发行列，但在开发其核心住宅产品的同时也开发了体量不少的社区商业。

尤其当住宅无法表现形象时，商业街可以更好地展示出社区公众形象、品牌、服务以及社区的品质，对社区配套、人气和客户服务方面是很好的补充。

就万科地产在深圳开发的住宅项目来进行研究和探讨（见附表1），可以看出其社区商业的开发大致经历了三个阶段和两种过程，其社区商业的类型大致可分为3种。

附表1：万科在深圳开发项目一览表（部分）1998－年，从项目上看是从福景大厦到四季花城；第二阶段为发展过渡阶段，此阶段从时间上看为2001－2005年，从项目上看为从金色家园到四季花城，他们为万科在坂田的商业开发奠定了基础。

第三阶段为成熟发展阶段，此阶段从时间上看为2005年至今，从项目上看是从金域蓝湾到万科城。

（见附表1－4）3种类型为社区底商、风情商业街区、传统商业街区。

（见附表2）附表2：各类型商业代表项目总体上看，万科社区商业经历了无意识开发和有意识地介入研究商业地产两种过程。

其初期经历了一个无意识开发的过程。

1998年12月竣工的福景大厦，万科首次在住宅项目中引入了商业元素。

1997年开始招商，万佳百货进驻大厦裙楼的一至三层，成为了当时新兴的“一站式仓储购物超市”的典范，但万科当时并未主动将商业地产开发的相关因素整合考虑。

附表3：万科地产开发部分深圳项目商业一览表万科地产深圳开发项目之社区商业的研究与探讨科地产意识地入研究商业地产始于1999年开发的万科金色家园。

在项目整体定位中，万科着重考虑了未来深圳商业重心的转移。

在核心定位中，打造的是“城市的、成熟的、开放的”商业消费文化。

万科金色家园在整体定位和商业运营上是成功的，但是在商业规划、业态分布、招商、商家管理等各方面也让万科吸取了很多非常有用的经验、教训。

比如在规划阶段设计图纸的时候就应该规划好与项目所适应的业态，然后根据所需业态的特性设计好层高、进深、烟道等必须要素，而金色家园的商业部分最早的图纸规划是一个大超市，由于考虑不够周全，后期做了一些改进，将大空间分块，再找品牌商家进驻。

社区商业的打造——以万科为例

社区商业的打造——以万科为例摘要：近几年来，我国政府越来越重视社区商业的打造，因为随着社会经济发展的速度加快，消费者的行为也出现了改变，政府看到这种改变所以更加致力于推进社区商业，因此，社区商业在我国得到了很好的发展。

与此同时，因为社区商业兴起的时间较晚，可参考的案例较少，社区商业在快速发展的同时也显现出了一些不足，暴露出了一系列的问题。

本文以万科的社区商业为例，结合社区商业的理论知识和成功的发展经验，根据万科社区商业的实际情况进行专业的分析，为在我国打造更好、更优质、更大规模的社区商业提供可以借鉴的经验，让社区商业更加健康的发展。

本文以社区商业的大环境、研究目的和研究意义作为开篇，；第二部分介绍了万科旗下的杭州良渚文化村社区商业案例，分析其定位、消费群体、业态定位、规划、优势以及存在的问题；文章的第三部分通过分析社区和社区商业之间的互动和关系,获得了有益的启示；第四部分是根据全文的研究，得出四个结论：一是完善社区商业发展的前期规划；二是重视品牌建设；三是发展新的社区商业投资模式；四是政府进行有效的引导和支持，发展社区商业；文章的最后是根据全文的研究结果对万科的社区商业提出改善的建议。

关键词：社区社区商业万科发展存在问题建议The Construction of Community Business- Take Vanke for ExampleAbstract: In recent years, the Chinese government has paid more and more attention to the building of community commerce. As the speed of social and economic development has accelerated, the behavior of consumers has also changed. The government is more committed to promoting communitycommerce. Community business in China has been a very good development. At the same time, because of the late development of community business, the few cases can be referred to, the community business in the rapid development also showed some shortcomings, exposing a series of problems. In this paper, Vanke's community business, for example, combined with the theory of community business knowledge and successful development experience, according to the actual situation of Vanke community business professional analysis, in order to build better, better quality, larger-scale community business Can learn from the experience, so that community business more healthy development. The second part introduces the business case of Hangzhou Liangzhu Culture Village, which is the subsidiary of Vanke, and analyzes its positioning, consumer groups, business location, planning, advantages and the existence of the community business environment, research purpose and research significance. The third part of the article through the analysis of community and community business interaction and relationship between the access to the useful revelation; The fourth part is based on the full text of the study, come to four conclusions: First, improve the community business development planning The second is the importance of brand building; third is the development of new community business investment model; four is the government to guide and support the effective development of community business; the final article is based on the full text of the findings of Vanke's community business improvement proposals.Keywords: Community Business Vanke Development Problems Suggest 引言我国的经济发展带动了我国的新城区建设和旧城区改造，与之而来的就是住宅房地产的高速发展，到了这个行业发展的黄金期。

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。

这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。

万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。

对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。

万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。

万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。

万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。

2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。

万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。

万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。

因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。

以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。

RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。

3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。

万科社区商业运营模式

万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。

核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。

逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。

客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。

便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。

具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。

万科运营管理体系（请学习）

万科运营管理体系（请学习）运营初印象：数据、PPT、会议开始是一些碎片式的事情运营再印象一通过协调运转，帮助公司完成既定经营计划、实现有质量增长、持续健康发展•碎片式的事情背后是有逻辑的，•协调矛盾调动资源-比如X和s部门之间经常会出现沟通不畅的情况•完成公司运营目标-从1月开始编制滚动运营目标，调整预期，计算奖金运营再印象二运营工作需介入对业务全流程的管控，形成工作安排的闭环，并对经营结果负责PDCA工作法：P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（提高）循环。

有计划、有节点、有责任人、有标准、有检查、有监督。

运营再印象三为了达到企业经营目标所进行的全方面的平衡，“均好中提效”运营的高大上解释对公司资源进行调度，使每个资源模块都能为万科股东创造持续增长的回报而做出的积极行为。

万科人理解的运营：问题之一：公司经营目标不明确问题之二：不可避免的本位主义本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以自我或小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至不惜损害集体利益而换取部分人的私利。

财务部的例子本位主义是公司职能化管理的必然产物。

各专业部门间的矛盾，以及各专业目标的狭隘性促成了运营职能的出现。

唯有运营保持与公司经营导向的高度一致。

问题之三：日益扩大的管理半径某同事说:哎呀我这一周光开会就开上一半的时间，开不过来问题之四：各部门间交流不顺畅万科运营管理1.0基本框架运营管理1.0体系，主要是计划的制定和跟踪，可以实现风险把控，但运营管理主动性略弱。

万科运营管理体系2.0基本框架运营管理体系2.0版本，调动公司资源，发挥运营主动性，对经营方向提供建议。

万科运营管理组织架构万科1-3-6-3运营管理体系万科区域公司十二级会议体系区域公司二级节点标准化管理①开盘前节点导航图-首开激进版185D②开盘前节点导航图-非首开标准版276D③开盘前节点导航图-首开标准版266D二级考核节点-共计61个节点，其中包含12个会议体系节点万科运营的四大抓手抓手之一：公司运营目标的编制抓手之二：信息反馈抓手之三：运营分析及评估抓手之四：奖金政策本期万科运营专题分享完毕......。