职业经理的十项管理技能

<<职业经理的十项管理技能>>第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。

很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。

除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。

这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。

职业经理的核心价值职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。

由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。

1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。

因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。

所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。

2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。

导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。

职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。

因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。

3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。

这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。

4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。

目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。

6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。

过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作30%可发展。

本讲是整个课程的绪论。

讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。

职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。

了解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。

【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是经营者的替身作为经营者替身的四项准则常见的误区职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身。

职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。

只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。

随着公对是错，首先你要做的是执行。

当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。

从经营者的角度考虑问题1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。

因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。

如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。

这种现象称为“角色错位”。

从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。

2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。

正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。

而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。

正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。

而做正确的事，就会离成功越来越近。

实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。

职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

第3讲作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户”满意同事是我的内部客户客户满意假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：内部客户关系的误解。

【事例】按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。

按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。

两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。

服务有明确的对象，信息有明确的流向。

只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。

为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。

当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。

3.内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。

如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。

下面是如何使内部客户满意的几个事例：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。

还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”常见误区其他部门为我提供服务是应该的有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。

”工作计划。

也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。

1.共同制定公司目标让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。

这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

2.目标对话在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。

充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

【事例】通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。

人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。

从内部客户处发现商机商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。

工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。

然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。

（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。

那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。

（3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。

让内部客户满意1.让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其它部门满意。

将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。

也就是说，你做得好不好，行不行，不、。

户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。

管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。

（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：【自检】以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。

此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。

在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。

忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。

解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。

【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________。

为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。

（3）无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。

（4）财务成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。

（5）信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。