市场营销战略讲座
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市场营销战略
人无远虑
必有近忧
A 目标市场营销战略
• 目标市场营销战略 ( STP营销 )
• • • 市场细分 Segmenting 目标市场 Targeting 定位 Positioning
• •
有所为，有所不为
第一节 市场细分—资源有限
• 一、市场细分的概念 • （1）概念 —市场细分 • 在市场分类的基础上，根据顾客需求的特点，将顾客分 成不同的顾客群。每个顾客群有着相似的需求。 • （2）市场细分的作用 • 有利于企业发现最好的市场机会和企业提高经济效益 （3）市场细分的原则 • 可衡量性 可进入性 可赢利性
三、多样化增长战略 （多元化 、多角化 ）
• 当成功的企业走向成熟之时，须通过多样
化来寻求发展
• 多样化要适度 • 条件： • 企业所在行业市场吸引力日渐衰退，其 他行业显露出更好的投资机会
• （1）同心多样化战略 • 企业利用原有的技术、特长等开发新 产品，增加产品种类 • （2）水平多样化战略 • 企业利用不同的技术，开发新产品以 满足原有市场的需求 （3）整体多样化战略 • 企业开发与现有技术、产品、市场毫 无关系的新业务（跨行业） • 多样化是一诱惑，也是一陷阱 • 例：巨人集团
A
C
B
无 竞 争 优 势
起点
B
• （3）企业业务评价
威 胁 水 平 机 会 水 低 高
低 理想业务
成熟业务
高 冒险业务
困难业务
平
影响市场吸引 力的要素 市场规模 市场增长率 销售利润 市 场 吸 引 力 竞争强度 技术要求 受通货膨胀危 害的程度 能源要求 环境影响 社会、政治、 法律
权数 0 .2 0 0 .2 0 0 .1 5 0 .1 5 0 .1 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 必须可 以接受 1 .0 0
第三节 定位
• • • •
寓言故事：乌鸦与喜鹊 谁受人们的欢迎？ 形象的重要性 1.定位的概念 定位 是指对企业的产品及企业的形象进行设计，
使企业及产品在目标顾客的心目中占有一独特的、 有价值的位置，树立企业及产品的特定形象。 例：开宝马，坐奔驰 2.常用的定位方法 （1）比附定位 （2）属性定位 （3）用途定位 （4）质量—价格定位 （5）竞争定位 （6）使用者定位
地理变量— 国家 地区 城市 地形
消费者市场细分
人口变量—
年龄 性别 职业 收入 教育
心理变量— 态度 价值观 生活方式 行为变量—
最终使用者 用户规模 军工/民需 外销/内销
使用率 场合
生产者市场细分
• 例：
最终用户细分 产品用途细分 顾客规模细分
汽车业 铝制造企业 住宅业 饮料罐业
半成品材料 建筑构件 活动铝房
二.目标市场选择与机会分析
• （1）机会与实力的平衡 • 大企业做大市场，中企业做中市场，小企业做 小市场。
• 客观—哪些机会有吸引力； • 主观—有否实力拿机会 • 第三者—谁也有能力拿 建行—有线TV
• （2）目标市场决定竞争的战场 • 与谁竞争，在何处竞争 • 大型企业不能通吃（大量），小型企业越来越 多（差异），中型企业越来越难生存
• • • • • • •
二、市场细分的模式
A 同质偏好： 所有消费者具有大致相同的偏好 B 分散偏好： 消费者的偏好分布在整个空间 C 集群偏好： 市场上出现的不同偏好的群体
奶 油 含 量
奶 油 含 量
奶 油 含 量
甜度 (a) 同质偏好
甜度 (b) 分散偏好
甜度 (c) 集群偏好
三、市场细分的依据
价值 0 .3 0 0 .3 0 0 .4 0 0 .5 0 0 .2 0 0 .1 5 0 .1 5 0 .1 0 0 .4 5 0 .2 5 0 .3 0 0 .2 0 3 .4 0
5.00
连轴
市 场 吸 引 力
3.67
1
离合器
水泵
2
航天设备
3
投资/增长
2.33
4
油泵 活动隔板
选择/盈利
6
5
1.00
率
< 1 本企业竞争实力较弱
• 相对市场占有率
20% 明星类 市 4 5
金牛类
问题类
2 3
狗类
1
场
增 10% 长 率 0 10X 6
7 8 1X 0.1X
• 2．企业的战略 • （1）扩张（发展） 目的是提高企业业务的相对 市场占有率。甚至不惜放弃短期收入。 主要适于 问题类业务。 • （2）维持（保持） 目的在于维持企业业务的相对 市场占有率。适于大现金牛类业务。 • （3）收缩 目的在于增加业务的短期现金流量， 甚至不考虑长期影响。 适于弱小的现金牛，也可 用于问题业务和狗类业务。 • （4）放弃 目的在于清理、变卖业务，以使有限资 • 源用于效益较高的业务。适于没有前途的狗类业务 和问题类业务
• 2． 差别化战略 • 就是为顾客提供具有独特性的产品。 • 产品差别化 • 服务差别化 • 品牌差别化 • 人员差别化 • 形象差别化
• 3． 集中化战略 • 企业集中力量为某个特定的、较小的 目标市场服务。
• 以新取胜 • 以质取胜 • 以价取胜 • 以信誉取胜 • 以联合取胜
大与强的辩证关系
7
8
安全阀
9
收获/放弃
5.00
3.67 竞 争
2.33 能 力
1.00
多因素业务组合矩阵可分为三个区域：
• 第一， 1、2、4区（上三角区）， • 企业的竞争实力较强，市场吸引力较大， 是绿灯区， 应采取增大投入的扩张策略。 • 第二， 3、5、7区（对角线区）， • 企业的竞争实力和市场吸引力居中，应是黄 灯区， 采取保持原有投入水平的维持策略。 第三， 6、8、9区（下三角区）， • 企业的竞争实力和市场吸引力均弱，是红灯 区， 采取收缩或放弃策略 。
大型顾客 中型顾客 小型顾客
第二节 目标市场选择
• 目标市场 企业决定为之服务的细分市场 • 一.目标市场选择原则 • 第一目标市场：全力以赴、重点突破的市 场。吸引力最大，与企业实力相匹配。 • 第二目标市场：积极争取。吸引力较大， 与企业实力基本匹配； • 第三目标市场：兼顾需要。有一定吸引力， 与企业产品基本吻合。
权数 0 .1 0 0 .1 5 0 .1 0 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .1 5 0 .0 5 0 .1 0 0 .0 5 1 .0 0
评分等级 （ 1～ 5） 4 .0 0 2 .0 0 4 .0 0 5 .0 0 4 .0 0 3 .0 0 3 .0 0 2 .0 0 3 .0 0 5 .0 0 3 .0 0 4 .0 0
一、密集性增长战略～纵深方向
• 条件：企业现有的产品或现有的市场还存 在着发展机会
现有产品
现有市场 新市场
新产品
1.市场渗透 2.市场开发
3.产品开发
二、一体化增长战略
• 条件：企业所在行业具有发展潜力或企 业在供产、产销方面一体化可增加效益 • （1）后向一体化 • 控制或兼并供应商，供产一体化 • （2）前向一体化 • 控制或兼并销售渠道，产销一体化 • （3）水平一体化 • 控制或兼并同行业的企业
5.00
连轴
市 场 吸 引 力
3.67
1
离合器
水泵
2
航天设备
3
投资/增长
2.33
4
油泵 活动隔板
选择/盈利
6
5
1.00
7
8
安全阀
9
收获/放弃
5.00
3.67 竞 争
2.33 能 力
1.00
C 增长战略
• • • • • • • • 规划企业新增业务的系统思路： 在现有业务范围内，寻找发展的机会； 寻求与现有业务相关的业务； 寻求与现有业务无关，市场吸引力大的新业务 因此， 扩展新业务通常有三个途径和方向： 纵深方向扩展 一体化方向扩展 多元化方向扩展
D 竞争战略
• 物竞天择 • 优胜劣汰 • 适者生存
• 竞争优势是一切战略的核心
一、不同竞争地位的竞争战略
•
• • 企业制定何种竞争战略应看企业所处的竞 争地位。 1．市场领导者 多数行业都有一家公认的市场领导者，在相 关的产品市场上有着最大的市场占有率，在价 格变动、新产品开发方面领导其他企业。 扩大市场需求、 保持市场占有率、 提高市场占 有率方面努力。 采取积极的防御战略，不满足现状，在产品创 新、服务水平、销售渠道、降低成本等方面领 先。抓住对手的弱点，适时出击。
三、目标市场选择策略
• 1．无差异目标市场选择策略 • 不考虑细分市场的差异，推出一套方案， 满足整个市场的需求。 • 需求的同质性 • 成本的经济性
目标市场 企业的营销组合 整个市场
• 2．差异性目标市场选择策略 • 企业选择一个以上的细分市场为之服 务，并根据各自需求差异，分别提供不 同的产品，制订不同的营销策略。 • 会使成本增加 • 注意：不应过度细分市场
• 3．市场跟随者 • 应作个创造性的模仿竞争者。将企业的产品、服 务及业务活动与最强的竞争者进行对比，发现自 己的优势与不足，寻找竞争者领先的原因。 • （1）紧密跟随 • 尽可能地跟随 • （2）选择跟随 • 某些方面跟随，某些方面不跟随 • （3）改变跟随 • 改变或改进竞争者的产品，或将产品销往不同 的市场
• • • • •
来自百度文库
B 业务组合决策
• 业务组合决策是企业战略管理的重要方 法和内容。 • 企业应对现有的业务或产品进行分析评 价，以确定企业资源的分配。
波士顿矩阵法
• 1．波士顿矩阵
相对市场占有率 本企业的市场占有率 最大竞争者的市场占有
> 1 本企业是市场领导者 相对市场占有率 = 1 本企业与最大竞争者 实力相当
• •
• 2．市场挑战者 • 居于挑战者的企业应不断提高自己的市场
占有率，争取取代领导者的地位。挑战者须确 定进攻的对象并选择进攻的战略。 • （1）进攻的对象 • ①市场领导者②实力相当者③竞争能力较弱者
• • • • •
•
（2）选择进攻战略
①正面进攻战略 ②侧面进攻战略 ③包围进攻战略 ④游击战略
• 4．市场补缺者 • 精心服务于某个或某些细小市场， • 建立相对的市场优势， • 避免与大企业竞争， • 实行专业化营销来占据有利的市场位 置。
二、通用的竞争战略
战略优势
被顾客认识的唯一性 低成本地位
战 略 目 标
多个细 分市场 特殊细 分市场
差别化战略
总成本领先战略
集中战略
• 1．总成本领先战略 • 通过一系列措施使企业的产品成本在 同行业为最低者。 • 低成本可抗衡竞争者的攻击 • 低成本可抵御供方和买方的威胁 • 低成本可抗击替代品的影响 • 要达到总成本领先的目标，关键是提 高管理效率
评分等级 （ 1～ 5） 4 .0 0 5 .0 0 4 .0 0 2 .0 0 4 .0 0 3 .0 0 2 .0 0 3 .0 0 -----
价值 0 .8 0 1 .0 0 0 .6 0 0 .3 0 0 .6 0 0 .1 5 0 .1 0 0 .1 5 ----3 .7 0
竞争能力 的要素 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 竞 争 能 力 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发绩效 管理人员的能力
• 大＝？强 • 大—规模大、产量大、销量大、名气大、投资 力度大、市场覆盖大、销售/服务网络多。 • 适于有明显规模经济效益的行业 • 强—管理好、人员稳定素质高、运作效率高、
成本控制好、利润率高、投资回报率高。 • 适于所有企业
不同的企业成长思路
企业规模小 有 竞 争 优 势 A
企业规模大
终点
二、通用电气公司法（GE）
• 通用电气公司法是采用“多因素业务组 合矩阵”来分析、评价企业的业务。
具体步骤如下 ：
• 1．确定两维变量——市场吸引力、企业 竞争实力 • 2．确定影响变量的因素 • 3．确定权数（影响程度） • 4．评分（1～5分，实际情况） • 5．计算价值 价值＝权数×评分 ， ∑价值 • 6．划图 • 7．分析
目标市场 企业的营销组合1 企业的营销组合2 企业的营销组合3 细分市场1 细分市场2 细分市场3
• 3．集中性目标市场选择策略 • 企业仅选择一个细分市场为其目标市 场，集中力量为之服务。
目标市场 细分市场1 企业的营销组合2 细分市场2 细分市场3
四、影响目标市场选择的因素
• • • • • 1．企业资源 2．产品的差异性 3．市场的差异性 4．产品的生命周期 5．竞争者的目标市场策略
人无远虑
必有近忧
A 目标市场营销战略
• 目标市场营销战略 ( STP营销 )
• • • 市场细分 Segmenting 目标市场 Targeting 定位 Positioning
• •
有所为，有所不为
第一节 市场细分—资源有限
• 一、市场细分的概念 • （1）概念 —市场细分 • 在市场分类的基础上，根据顾客需求的特点，将顾客分 成不同的顾客群。每个顾客群有着相似的需求。 • （2）市场细分的作用 • 有利于企业发现最好的市场机会和企业提高经济效益 （3）市场细分的原则 • 可衡量性 可进入性 可赢利性
三、多样化增长战略 （多元化 、多角化 ）
• 当成功的企业走向成熟之时，须通过多样
化来寻求发展
• 多样化要适度 • 条件： • 企业所在行业市场吸引力日渐衰退，其 他行业显露出更好的投资机会
• （1）同心多样化战略 • 企业利用原有的技术、特长等开发新 产品，增加产品种类 • （2）水平多样化战略 • 企业利用不同的技术，开发新产品以 满足原有市场的需求 （3）整体多样化战略 • 企业开发与现有技术、产品、市场毫 无关系的新业务（跨行业） • 多样化是一诱惑，也是一陷阱 • 例：巨人集团
A
C
B
无 竞 争 优 势
起点
B
• （3）企业业务评价
威 胁 水 平 机 会 水 低 高
低 理想业务
成熟业务
高 冒险业务
困难业务
平
影响市场吸引 力的要素 市场规模 市场增长率 销售利润 市 场 吸 引 力 竞争强度 技术要求 受通货膨胀危 害的程度 能源要求 环境影响 社会、政治、 法律
权数 0 .2 0 0 .2 0 0 .1 5 0 .1 5 0 .1 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 必须可 以接受 1 .0 0
第三节 定位
• • • •
寓言故事：乌鸦与喜鹊 谁受人们的欢迎？ 形象的重要性 1.定位的概念 定位 是指对企业的产品及企业的形象进行设计，
使企业及产品在目标顾客的心目中占有一独特的、 有价值的位置，树立企业及产品的特定形象。 例：开宝马，坐奔驰 2.常用的定位方法 （1）比附定位 （2）属性定位 （3）用途定位 （4）质量—价格定位 （5）竞争定位 （6）使用者定位
地理变量— 国家 地区 城市 地形
消费者市场细分
人口变量—
年龄 性别 职业 收入 教育
心理变量— 态度 价值观 生活方式 行为变量—
最终使用者 用户规模 军工/民需 外销/内销
使用率 场合
生产者市场细分
• 例：
最终用户细分 产品用途细分 顾客规模细分
汽车业 铝制造企业 住宅业 饮料罐业
半成品材料 建筑构件 活动铝房
二.目标市场选择与机会分析
• （1）机会与实力的平衡 • 大企业做大市场，中企业做中市场，小企业做 小市场。
• 客观—哪些机会有吸引力； • 主观—有否实力拿机会 • 第三者—谁也有能力拿 建行—有线TV
• （2）目标市场决定竞争的战场 • 与谁竞争，在何处竞争 • 大型企业不能通吃（大量），小型企业越来越 多（差异），中型企业越来越难生存
• • • • • • •
二、市场细分的模式
A 同质偏好： 所有消费者具有大致相同的偏好 B 分散偏好： 消费者的偏好分布在整个空间 C 集群偏好： 市场上出现的不同偏好的群体
奶 油 含 量
奶 油 含 量
奶 油 含 量
甜度 (a) 同质偏好
甜度 (b) 分散偏好
甜度 (c) 集群偏好
三、市场细分的依据
价值 0 .3 0 0 .3 0 0 .4 0 0 .5 0 0 .2 0 0 .1 5 0 .1 5 0 .1 0 0 .4 5 0 .2 5 0 .3 0 0 .2 0 3 .4 0
5.00
连轴
市 场 吸 引 力
3.67
1
离合器
水泵
2
航天设备
3
投资/增长
2.33
4
油泵 活动隔板
选择/盈利
6
5
1.00
率
< 1 本企业竞争实力较弱
• 相对市场占有率
20% 明星类 市 4 5
金牛类
问题类
2 3
狗类
1
场
增 10% 长 率 0 10X 6
7 8 1X 0.1X
• 2．企业的战略 • （1）扩张（发展） 目的是提高企业业务的相对 市场占有率。甚至不惜放弃短期收入。 主要适于 问题类业务。 • （2）维持（保持） 目的在于维持企业业务的相对 市场占有率。适于大现金牛类业务。 • （3）收缩 目的在于增加业务的短期现金流量， 甚至不考虑长期影响。 适于弱小的现金牛，也可 用于问题业务和狗类业务。 • （4）放弃 目的在于清理、变卖业务，以使有限资 • 源用于效益较高的业务。适于没有前途的狗类业务 和问题类业务
• 2． 差别化战略 • 就是为顾客提供具有独特性的产品。 • 产品差别化 • 服务差别化 • 品牌差别化 • 人员差别化 • 形象差别化
• 3． 集中化战略 • 企业集中力量为某个特定的、较小的 目标市场服务。
• 以新取胜 • 以质取胜 • 以价取胜 • 以信誉取胜 • 以联合取胜
大与强的辩证关系
7
8
安全阀
9
收获/放弃
5.00
3.67 竞 争
2.33 能 力
1.00
多因素业务组合矩阵可分为三个区域：
• 第一， 1、2、4区（上三角区）， • 企业的竞争实力较强，市场吸引力较大， 是绿灯区， 应采取增大投入的扩张策略。 • 第二， 3、5、7区（对角线区）， • 企业的竞争实力和市场吸引力居中，应是黄 灯区， 采取保持原有投入水平的维持策略。 第三， 6、8、9区（下三角区）， • 企业的竞争实力和市场吸引力均弱，是红灯 区， 采取收缩或放弃策略 。
大型顾客 中型顾客 小型顾客
第二节 目标市场选择
• 目标市场 企业决定为之服务的细分市场 • 一.目标市场选择原则 • 第一目标市场：全力以赴、重点突破的市 场。吸引力最大，与企业实力相匹配。 • 第二目标市场：积极争取。吸引力较大， 与企业实力基本匹配； • 第三目标市场：兼顾需要。有一定吸引力， 与企业产品基本吻合。
权数 0 .1 0 0 .1 5 0 .1 0 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .0 5 0 .1 5 0 .0 5 0 .1 0 0 .0 5 1 .0 0
评分等级 （ 1～ 5） 4 .0 0 2 .0 0 4 .0 0 5 .0 0 4 .0 0 3 .0 0 3 .0 0 2 .0 0 3 .0 0 5 .0 0 3 .0 0 4 .0 0
一、密集性增长战略～纵深方向
• 条件：企业现有的产品或现有的市场还存 在着发展机会
现有产品
现有市场 新市场
新产品
1.市场渗透 2.市场开发
3.产品开发
二、一体化增长战略
• 条件：企业所在行业具有发展潜力或企 业在供产、产销方面一体化可增加效益 • （1）后向一体化 • 控制或兼并供应商，供产一体化 • （2）前向一体化 • 控制或兼并销售渠道，产销一体化 • （3）水平一体化 • 控制或兼并同行业的企业
5.00
连轴
市 场 吸 引 力
3.67
1
离合器
水泵
2
航天设备
3
投资/增长
2.33
4
油泵 活动隔板
选择/盈利
6
5
1.00
7
8
安全阀
9
收获/放弃
5.00
3.67 竞 争
2.33 能 力
1.00
C 增长战略
• • • • • • • • 规划企业新增业务的系统思路： 在现有业务范围内，寻找发展的机会； 寻求与现有业务相关的业务； 寻求与现有业务无关，市场吸引力大的新业务 因此， 扩展新业务通常有三个途径和方向： 纵深方向扩展 一体化方向扩展 多元化方向扩展
D 竞争战略
• 物竞天择 • 优胜劣汰 • 适者生存
• 竞争优势是一切战略的核心
一、不同竞争地位的竞争战略
•
• • 企业制定何种竞争战略应看企业所处的竞 争地位。 1．市场领导者 多数行业都有一家公认的市场领导者，在相 关的产品市场上有着最大的市场占有率，在价 格变动、新产品开发方面领导其他企业。 扩大市场需求、 保持市场占有率、 提高市场占 有率方面努力。 采取积极的防御战略，不满足现状，在产品创 新、服务水平、销售渠道、降低成本等方面领 先。抓住对手的弱点，适时出击。
三、目标市场选择策略
• 1．无差异目标市场选择策略 • 不考虑细分市场的差异，推出一套方案， 满足整个市场的需求。 • 需求的同质性 • 成本的经济性
目标市场 企业的营销组合 整个市场
• 2．差异性目标市场选择策略 • 企业选择一个以上的细分市场为之服 务，并根据各自需求差异，分别提供不 同的产品，制订不同的营销策略。 • 会使成本增加 • 注意：不应过度细分市场
• 3．市场跟随者 • 应作个创造性的模仿竞争者。将企业的产品、服 务及业务活动与最强的竞争者进行对比，发现自 己的优势与不足，寻找竞争者领先的原因。 • （1）紧密跟随 • 尽可能地跟随 • （2）选择跟随 • 某些方面跟随，某些方面不跟随 • （3）改变跟随 • 改变或改进竞争者的产品，或将产品销往不同 的市场
• • • • •
来自百度文库
B 业务组合决策
• 业务组合决策是企业战略管理的重要方 法和内容。 • 企业应对现有的业务或产品进行分析评 价，以确定企业资源的分配。
波士顿矩阵法
• 1．波士顿矩阵
相对市场占有率 本企业的市场占有率 最大竞争者的市场占有
> 1 本企业是市场领导者 相对市场占有率 = 1 本企业与最大竞争者 实力相当
• •
• 2．市场挑战者 • 居于挑战者的企业应不断提高自己的市场
占有率，争取取代领导者的地位。挑战者须确 定进攻的对象并选择进攻的战略。 • （1）进攻的对象 • ①市场领导者②实力相当者③竞争能力较弱者
• • • • •
•
（2）选择进攻战略
①正面进攻战略 ②侧面进攻战略 ③包围进攻战略 ④游击战略
• 4．市场补缺者 • 精心服务于某个或某些细小市场， • 建立相对的市场优势， • 避免与大企业竞争， • 实行专业化营销来占据有利的市场位 置。
二、通用的竞争战略
战略优势
被顾客认识的唯一性 低成本地位
战 略 目 标
多个细 分市场 特殊细 分市场
差别化战略
总成本领先战略
集中战略
• 1．总成本领先战略 • 通过一系列措施使企业的产品成本在 同行业为最低者。 • 低成本可抗衡竞争者的攻击 • 低成本可抵御供方和买方的威胁 • 低成本可抗击替代品的影响 • 要达到总成本领先的目标，关键是提 高管理效率
评分等级 （ 1～ 5） 4 .0 0 5 .0 0 4 .0 0 2 .0 0 4 .0 0 3 .0 0 2 .0 0 3 .0 0 -----
价值 0 .8 0 1 .0 0 0 .6 0 0 .3 0 0 .6 0 0 .1 5 0 .1 0 0 .1 5 ----3 .7 0
竞争能力 的要素 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 竞 争 能 力 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发绩效 管理人员的能力
• 大＝？强 • 大—规模大、产量大、销量大、名气大、投资 力度大、市场覆盖大、销售/服务网络多。 • 适于有明显规模经济效益的行业 • 强—管理好、人员稳定素质高、运作效率高、
成本控制好、利润率高、投资回报率高。 • 适于所有企业
不同的企业成长思路
企业规模小 有 竞 争 优 势 A
企业规模大
终点
二、通用电气公司法（GE）
• 通用电气公司法是采用“多因素业务组 合矩阵”来分析、评价企业的业务。
具体步骤如下 ：
• 1．确定两维变量——市场吸引力、企业 竞争实力 • 2．确定影响变量的因素 • 3．确定权数（影响程度） • 4．评分（1～5分，实际情况） • 5．计算价值 价值＝权数×评分 ， ∑价值 • 6．划图 • 7．分析
目标市场 企业的营销组合1 企业的营销组合2 企业的营销组合3 细分市场1 细分市场2 细分市场3
• 3．集中性目标市场选择策略 • 企业仅选择一个细分市场为其目标市 场，集中力量为之服务。
目标市场 细分市场1 企业的营销组合2 细分市场2 细分市场3
四、影响目标市场选择的因素
• • • • • 1．企业资源 2．产品的差异性 3．市场的差异性 4．产品的生命周期 5．竞争者的目标市场策略