创业指南-和君创业-奇正藏药和君创业奇正药业-绩效考核咨询报告 精品
某咨询创业奇正藏药绩效考核咨询报告
建立定期跟踪和评估机制，对绩效考核体系的 实施情况进行监测和评估，及时发现问题并采 取措施进行改进。
与企业高层保持密切沟通，及时汇报绩效考核体 系的进展情况和存在的问题，确保企业高层对绩 效考核体系的支持和重视。
THANK YOU
03
绩效考核方案设计
设计理念与原则
公平性原则
确保考核标准、过程和结果对所有员工公平 ，避免任何形式的偏见和歧视。
可操作性原则
考核方案应简单明了，易于理解和执行，避 免过于复杂导致操作困难。
目标导向原则
考核体系应与公司战略目标紧密相连，引导 员工关注公司整体利益。
激励与约束相结合原则
既要对优秀员工进行激励，也要对表现不佳 的员工进行约束和改进。
财务风险
资金链断裂、投资回报率低等可能影响企业 的财务状况。
风险分析与评估
政策风险
评估国家政策对奇正藏药的具 体影响，预测未来政策趋势。
市场风险
分析竞争对手和市场需求的动 态，评估市场份额变化。
经营风险
对企业的各项经营指标进行深 入分析，找出管理短板。
财务风险
对企业财务状况进行全面审计 ，评估财务风险大小。
03
拓展考核结果的应用范围，将其与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂 钩，提高员工的工作积极性和绩效水平。
04
建立有效的反馈机制，及时收集和处理员工的意见和建议，不断完善 和优化绩效考核体系。
后续跟踪与反馈机制
鼓励员工积极参与反馈和改进工作，通过多种 渠道收集员工的意见和建议，不断优化和完善
绩效考核体系。
培养企业人才梯队
通过绩效考核体系的实施，发现和培养优秀人才，为企业未来的发展奠定人才 基础。
和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报告
在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：
●在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门 的1.97倍。
●在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门 的1.18倍。
H&J
和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报 告
年功工资制（年功序列工资制）
年功工资制的特点：
•根据员工的实际年龄 和在公司的连续工龄 确定工资。
• 实质是将价值创造 因素具体化为工作时 间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与 个人的连续工作时间 和年龄相对应。
⑴职能工资等级表的确定…………………………………………43 ⑵职能等级的进入…………………………………………………46 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56 ⑷薪点与职能等级工资的结合………………………..……. ……61
H&J
和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报 告
2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
H&J
和君创业—奇正制药薪酬管理咨询报 告
㈢专家组对现行薪酬体系的诊断
●对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。
●虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。
●没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报告
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的 整体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考 核制度要区别于普通员工的考核制度。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
2.2设计《薪酬制度》的要点
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
3、什么是基于战略的绩效管理（续1）
• 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企 业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项 经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管 理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队 或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力 分配。
和君创业—奇正制药战略绩效管理报 告
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
和君创业奇正药业绩效考核咨询报告
员会的执行部门。
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第 42 页
4.2数据的统计
和君创业
• 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。
和君创业
业绩考核咨询报告
研究咨询有限公司
此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
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第1页
和君创业
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
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和君创业
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和君创业研究咨询有限公司
第 28 页
和君创业
四、业绩考核过程的设计要点
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第 29 页
和君创业
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
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第 16 页
和君创业
5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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பைடு நூலகம்
第 17 页
和君创业
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
(创业指南)附件和君创业组织建设纲要
（创业指南）附件和君创业组织建设纲要和君创业组织建设纲要第一条组织建设的动机经过壹年多创业期的磨合，合伙人之间达成了高度统壹，形成了和君创业高层有效的决策和协同；形成了和君创业研究咨询集团（以下简称“和君创业”）内于统壹的文化认同和外于高度的品牌形象识别，使我们有条件着手对组织进行正规化建设。
第二条组织建设的目的针对创业期出现的问题，明确和君创业内部各组成部分的责任和利益边界，防止大锅饭的弊端出现，提高运行效率、激活员工队伍、整合外部资源以及发育现代组织机制。
第三条组织建设的原则组织建设是壹个持续的过程，也是和君创业核心竞争力的来源。
我们要像“水”壹样，志存高远，不断改变自己的形态，去适应内、外部环境的变化；不断降低内部交易成本，不断提高外部竞争地位。
第四条组织的基本结构和君创业研究咨询集团高层运营管理委员会北京和君创业管上海和君创业投理咨询XX公司资咨询XX公司和君创业研究咨询集团组织结构示意图第五条多能级“合伙人制”和君创业由壹级合伙人组成，依靠高层运营管理委员会的决策程序，实现对重大或重要事项的有效决策，实现对和君创业整体事业发展的有效领导。
和君创业下属的子公司由壹级合伙人分别领导和管控，且根据事业发展的要求，不断吸纳二级合伙人，不断充实下属子公司的管理阶层和业务队伍。
形成“贡献导向、利益共享”的多能级合伙人制的现代组织。
第六条壹级合伙人壹级合伙人的股权份额，原则上不作为分配的依据；壹级合伙人作为和君创业的最高运营管理团队。
壹级合伙人于运营管理团队中的地位相互对等，按照运营管理委员会的共同决策，履行职责。
为了确保和君创业领导和决策的有效和有力，先发展二级合伙人群体，形成各分子公司的核心领导团队，而后选拔壹级合伙人，开放高层权力结构；最终完成股份制的改造，且依靠众多的壹级合伙人群体，确保决策过程的理性。
第七条二级合伙人于集团下属的上海和君创业投资咨询XX公司（以下简称“上海和君创业”）和北京和君创业管理咨询XX公司（以下简称“北京和君创业”）中，积极发展二级合伙人，吸纳优秀人才，不断巩固和君创业的事业基础，强化知识智力平台和运营管理能力。
和君创业-奇正藏药大区工作手册范本
大区主管工作主管工作流程大区主管的存在价值在于为公司的整体目标承担责任，因而其工作容必须由《目标任务责任书》来确认。
其经营管理措施要围绕计划，回款计划，费用预算，促销计划和员工培训计划的实现而进行销售主管成功一定是建立在所有业务队伍的成功上。
因而其工作重点在于提供工作思路、改进工作方法、提高工作效率，找到努力的方向，工作的重点。
因而其日常所需填写表格包括《业务员工作分析评价表》（以《各类客户业务访问次数与停留时间标准表》为参考），《客户满意度调查表》，《员工满意度调查表》。
同时，销售主管要处理在业务主管权限之外的突发事件，填写《非常事件处理登记表》。
在月末，销售主管要对所负责各区域的销售状况进行盘整，填写《地区经销商月销售额、年累计销售额统计表》绘制《地区主要经销商年销售额统计分析图》。
填写《月客户实绩分析表》（客户指经销商），作出《公司客户ABC分析表》及《公司客户状况ABC分析表累计表示图》，然后根据《公司客户分级标准》和《公司客户分等表》分析各客户的等级，以为下一步的资源，精力分配提供依据。
同时，根据每个业务员的《月客户实绩分析表》（客户指终端），为每个区域做《公司客户ABC分析表》及《公司客户状况ABC分析表累计表示图》，为客户分级，以指导业务员合理分配其时间和精力。
填写《问题分析表》以发现不足总结经验，明确工作改进的方向。
每季末填写《地区经销商季销售额、年累计销售额统计表》。
每年末绘制〈〈地区主要经销商年销售额统计分析图〉〉。
目标/任务责任书经营管理措施（200 年月日——200 年月日）填表：主管：200 年销售计划编制表月日制表：负责人：200 年销售回款计划编制表月日单位：万元制表：部门负责人：销售费用计划预算编制表单位：单位：元填表：负责人：分公司（办事处）促销活动计划表（示例）制表：年月日员工培训计划表填表：负责人：大区主管工作记录表_____________ 月日（星期四）天气填表人：（签名）联系：__________填表方法：（1）业务工作容依据主要目的进行区分，然后填写。
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度前言为了更好地管理和评估和君创业公司与奇正藏药公司的咨询项目，构建全案绩效考核管理制度，旨在提高项目质量，确保客户满意度，并有效监测和评价咨询项目达成的实际效果。
考核体系项目目标考核考核内容咨询顾问与客户共同制定项目目标，并定期对项目目标的完成情况进行考核。
其中，项目目标考核应具备以下要素：1.具体性：必须明确可量化的关键结果指标。
2.可衡量性：关键结果指标必须在同等条件下可以进行对比。
3.可达性：项目目标应当有一定的可达性，能够促进顾问工作的积极性。
4.可持续性：项目目标需要具备可持续性，确保在项目周期内保持有效性。
考核方法1.目标达成情况满分为100分。
2.根据设定的考核指标给出具体分值。
3.项目负责人每周定期进行考核，交由项目总负责人审批。
4.定期将考核结果汇总，形成项目目标达成状况报告，并定期向客户报告。
工程效率考核考核内容工程效率考核主要考核咨询顾问在项目中的表现，以及项目过程中的效率。
考核内容包括以下几个方面：1.咨询顾问表现评分。
2.项目资料和文件的完整度和准确性。
3.会议纪要、项目报告的撰写和提交情况。
4.咨询顾问与客户的沟通协调情况。
5.项目时间安排是否合理和准确。
考核方法1.工程效率的满分为100分。
2.根据每个方面的表现和效能，给出具体的分值。
3.根据考核结果评出“优秀”、“良好”、“合格”、“待提高”、“不合格”等等级，交由个人和项目总负责人审批。
4.定期将考核结果汇总，形成各项评分报告，并定期向客户报告。
项目风险考核考核内容项目风险考核主要通过分析项目风险和问题，评估项目风险管理的有效性和合规性，并持续跟踪项目进展，确保风险及时得到控制和解决，并对项目管理提供更好的建议和改进方案。
考核方法1.通过风险管理评估工具，审核项目风险，给出评分。
2.根据审核结果，对项目风险和问题进行整理归纳。
3.根据风险评估和问题整理，对项目进行实时跟踪与监测。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
和君创业—奇正藏药咨询方案-北京市场原始数据
店 面 访 谈 内 容 表BL005燕京一批药店7000元/月35贴/月BL006永安大药房总店40万/月10盒/月止痛透骨膏20盒/月1BL007京都药品经营中心25/月5-6盒/月奇正56贴*15。
止痛透骨膏20合*37BD008北新药店2100056贴*15。
62月1~2月底麝香壮骨膏116合*3。
30盒BD009欣隆福12004000元 3.26~4.28麝香壮骨膏/17BL010百草药店 32004件2000年酸痛灵BL011爱尔康1900205贴2001/4个月麝香壮骨膏66合*8贴狗皮膏200贴 骨质增生一80贴BL012医保全新3350020BL013同仁堂宽街分店1、315020盒2001、1～4月麝香壮骨膏43盒奇正止痛透骨膏40盒*37元/月BD014新华药材124010盒/月麝香壮骨膏100盒*3.4麝香壮骨膏5盒/月*17BL015芸草药店60040贴/4月止痛透骨膏50盒/2~3月BC016同仁堂东安分店3400.8/年2000年酸痛灵20麝香壮骨膏0.820（含批发）酸痛灵250瓶/月麝香壮骨膏奇正BD017王府井医药器材8000（含批发BD018鑫龙康医药经营部1300.468奇正0.4万元BD019三泰堂药店45盒麝香壮骨膏300盒麝香追风膏50盒720袋BL020永安大药房连锁总店1000多万6156贴2000年/进货16次1700袋麝香壮骨膏（止痛透骨膏3600盒/20麝香壮骨膏（BD021西城中药批发部100036盒3月份麝香壮骨膏60合/月狗皮膏8合/月中国灸3560元/257012340元/60桶BD022北京市京药销售中心2650.4710万元2000年麝香壮骨膏0.486万元BL023永安堂鼓楼药店3002件2000年壮骨膏36贴/月麝香止痛膏16贴/5麝香壮骨膏20贴/（1月酸痛灵35～40盒/BL024天桥医药公司二经营部48031贴（3月16日～4月BL025北京瑞药行有限公司（新特医药)480BL026永安堂31010盒2001/4月麝香壮骨膏/1740盒/月13～15贴/月）麝香壮骨膏（BL027东单药店31203~4盒/月伤湿祛痛膏（050贴/月70110~20贴/月BL028上德药店30万/月羚锐伤湿膏51贴（4月份）89贴（4月BL029永仁堂145万/月72贴2001/3.1~3.31麝香壮骨膏(3.BL030万维尔康50万/月60贴/月天和骨痛膏10贴/月伤湿祛痛膏（50贴/月BL031东方药店40万/月5～6盒/月麝香壮骨膏(3.53贴天和骨痛膏20贴/月止痛透骨膏15贴/月麝香壮骨膏(3.BL032永安大药房东四店1、348万/月60贴2001年3。
和君创业-奇正制药战略绩效管理报告汇编
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第 11 页
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
和君创业
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
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第7页
和君创业
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
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第 13 页
和君创业
二、战略绩效管理的目标
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第 14 页
和君创业
1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
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第9页
和君创业
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度
和君创业奇正藏药咨询项目全案绩效考核管理制度一、项目背景与目标二、绩效考核指标1.客户满意度：通过客户的评价、反馈等方式，对项目的服务质量进行评估，客户满意度作为绩效考核的重要指标之一2.项目目标完成情况：根据项目的预期目标，对项目完成情况进行考核，如项目进度、工作量、任务完成质量等。
3.团队合作与沟通能力：评估项目团队成员之间的合作与沟通能力，包括协作能力、沟通效果、信息传递与反馈等。
4.项目成本与效益：考核项目的成本控制与效益产出情况，包括项目的资金、人力资源、材料等成本控制情况，以及项目的收益、价值等。
5.项目风险管理：评估项目风险识别、评估、控制以及应急预案的制定与执行情况，以确保项目风险可控。
6.个人绩效与发展：对项目团队成员个人的工作表现进行考核，包括工作质量、工作量、工作态度等，并提供相应的个人发展机会。
三、绩效考核方法1.定期评估：按照一定的周期，如季度、半年、年度等，对项目的绩效进行评估。
采用定量和定性相结合的评估方法，综合考虑各项指标的权重，对项目绩效进行综合评价。
2.反馈机制：在评估完成后，及时向相关人员反馈评估结果，并针对不足之处提出改进措施和建议，以促进绩效提升。
3.激励机制：对绩效优秀的团队成员给予适当的激励，如奖金、晋升、培训等，以鼓励其进一步提高绩效。
4.监督机制：建立项目监督机制，对项目的执行情况进行监督和考核，确保项目按照计划进行，并及时发现和处理问题。
四、绩效考核结果的应用1.决策依据：绩效考核结果可作为项目决策的重要依据，帮助决策者分析项目的问题与瓶颈，制定相应的改进计划和决策。
2.绩效奖惩：根据绩效考核结果，对绩效优秀的个人和团队予以相应的奖励，经济或非经济激励，以激发员工的积极性和创造力。
3.绩效改进：通过绩效考核结果，总结项目中的问题和不足，并提出改进措施，以改善项目绩效并提高服务质量。
五、绩效考核管理流程1.设定绩效指标：根据项目目标和需求，确定绩效考核的指标和权重，并制定明确的绩效目标和标准。
某咨询创业奇正藏药薪酬管理咨询报告
目录
Contents
• 引言 • 薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计 • 薪酬体系实施与改进 • 结论与建议
01 引言
项目背景
奇正藏药公司是一家专注于藏药研发 、生产和销售的企业，随着公司规模 的不断扩大，现有的薪酬管理体系已 经无法满足公司发展的需求。
针对这一问题，奇正藏药决定寻求外 部咨询公司的帮助，以优化其薪酬管 理体系，从而更好地吸引和留住人才 ，提升企业竞争力。
薪酬透明度
确保薪酬体系的透明度，让员工了解自己的 薪酬结构和水平。
04 薪酬体系实施与改进
实施计划与步骤
调研分析
对奇正藏药的薪酬体系进行深入调研， 了解现行薪酬体系存在的问题和不足。
培训与沟通
对奇正藏药的管理层和员工进行薪酬 体系培训和沟通，确保他们对新体系
有充分了解和认识。
制定实施计划
根据调研结果，制定详细的薪酬体系 实施计划，包括实施时间、人员分工 、资源调配等。
04
薪酬与绩效挂钩不够紧 密，考核体系有待完善 。
对创业奇正藏药的建议
优化薪酬体系
根据市场行情和内部公平性，调整公司内部薪酬水平，缩小差距。
完善福利体系
增加长期激励措施，如股票期权、虚拟股权等，提高员工忠诚度。
加强绩效考核
建立更加科学、合理的绩效考核体系，将薪酬与绩效紧密挂钩。
定期评估与调整
定期进行薪酬调查和内部评估，及时调整薪酬体系，保持竞争力。
设计股权激励等长期激励计划，激发员工 的工作积极性和忠诚度。
薪酬体系效果评估
薪酬满意度调查
定期开展薪酬满意度调查，了解员工对薪 酬体系的评价和意见，为进一步改进提供
依据。
和君创业-奇正藏药薪酬管理制度.
奇正集团工资管理制度（草案）第一章工资理念（目的）第一条为了谋求奇正集团可持续发展，并统一工资管理规范，特制定本制度。
（适用）第二条本制度适用奇正集团公司全体在册员工。
（工资结构）第三条工资结构如下图所示。
（参阅图1）基本工资津贴工资结构奖金职务工资图1 奇正集团工资结构图（工资依据）第四条工资确定的依据是职务，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才干与姿态。
在工资确定依据上，不考虑员工的工龄、年龄与家庭负担。
（方针）第五条奇正集团的工资方针是，鼓励每个员工承担起职务工作的责任，按职业化的要求努力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来。
（宗旨）第六条奇正集团将通过工资杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市场竞争力，提高响应顾客需求的速度。
[注]作为过渡形式，由现在的管理委员会及相关机构承担。
第二章基本规范（计算期）第七条工资的计算期间，一年为12个月，一月为22天，一天为8小时。
在进行缺勤扣除时，原则上按工资计算期进行（参阅表1）。
新员工若10前进企业，按全月计算职务等级工资；若10后进企业，按半月计算职务等级工资。
表1缺勤计算单位（缺勤分类）第八条凡在制度工作时间内不能出勤者，为缺勤，分类如下。
（参阅图2）--因公缺勤--因私缺勤--矿工缺勤缺勤类别—— --事假缺勤--公伤缺勤--病假缺勤图2奇正集团缺勤分类表●因公缺勤。
凡本企业派出学习培训、法定产假，法定婚丧假与其他企业认定的非因私缺勤者，为因公缺勤。
●因私缺勤。
凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤。
●矿工缺勤。
凡是先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为矿工缺勤。
●事假缺勤。
凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤。
●公伤缺勤。
凡因公负伤且住院治疗期间而缺勤，为公伤缺勤。
●病假缺勤。
凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有市级指定医院证明者，为病假缺勤。
（缺勤计算）第九条各类缺勤扣除基准如下表。
（参阅表2）（工资扣除）第十条在支付工资前作如下统一扣除：●扣除个人所得税及法定的有关税费；●扣除法定的保险费及本企业内契约规定的保险费；●扣除企业内契约规定的代扣金额；●扣除企业其他制度性规定的超支费用；●扣除员工私人借款偿还金；●扣除缺勤工资及惩戒规则规定的金额。
创业指南-和君创业竞争力研究 精品
文化力
运营权
案例：杜邦公司的兴衰
2、职能化组织的特征 决策组织 运营组织
信息力 文化力
案例：老福特的起落
3、功能化组织的特征
信息协调机构
决策组织 文化力 运营组织
案例：通用公司的转型
4、控制化组织特征
决策组织 运营组织
信息组织
文化组织
运营组织 运营组织 运营组织 案例：可口可乐的扩张
5、扁平化组织的特征
➢净资产收益率的国内比较 ➢市盈率的行业比较 ➢企业增长率的对手比较 ➢现金流量的自身历史比较
➢产业领袖概念 ➢高增长爆发概念 ➢资产重组整合概念 ➢国际化扩张概念
➢融资方式比较选择 ➢证券市场比较选择 ➢融资时机比较选择
4、制度竞争力分析
➢资源性产权结构（重组）
产权制度
➢制度性产权结构（多元）
➢激励性产权结构（经营者）
和君创业竞争力研究
和君创业研究咨询有限公司
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导读
一、
金融服务 团队
产业服务 团队
资本 +
资源 管+理
学者管理 团队
企业咨询 团队
政府官员 团队
公司整体平台及核心竞争力
和君创业管理团队的三大平台 和君创业研究咨询公司 管理咨询
虚假利润支点
研究
吸纳多种服务要素
独家垄断支点
抽象高新技术概念
缺少后续技术能力
转化
癌症服务网络
进入医院服务产业
产业概念与资源要素的交叉点
全体病人及其亲友信息交流市场
癌症服务网络
金融租赁服务
全体病人咨询市场
(创业指南)和君创业-奇正藏药终端调查结果汇总(西城A)(附件二)
（西城A1区）调查时间：2001年4月调查方式：店面观察+经理访谈调查部门：奇正北京办事处一.区域界限：1、分界2、地图示意A1二.调查目的：1、为有效地整合营销渠道、提升终端销售力收集第一手资料；2、了解区域内全部OTC终端分布；3、了解区域内经销商到药店的分销渠道；4、了解区域内本品与竞品分布、销量、促销等情况；5、了解区域内终端销售总量及结构；6、了解区域内主要竞品的终端促销方案；7、分析区域内市场状况、客户等级分类等作为改进管理依据；8、北京办事处市场总体状况的全面一手档案资料。
三.区域内终端分布地图第5 页第6 页四.原始资料☐注：资料中编号方法：＊-＊＊＊＊-客户序号终端类型区域代号类型:L 连锁店；D. 独立店；Y医院；C.超市/商场/；S.社区医院区域：（由东-西）A朝阳；B东城；C西城；D崇文；E宣武；F海淀；H丰台；I石景山五.调查结果汇总1、基本概况2、渠道汇总表3、竞品情况汇总表4、出货情况汇总表5、促销情况统计表6、店员推介情况统计（1）基本概况第11 页第12 页（2）渠道汇总表奇正消痛贴在本区域铺货率100%。
第15 页合计：本区域共有10家经销商供货，下家最多的为医药股份第16 页（3）竞品情况汇总表（4）出货情况第20 页（5） 促销情况统计表（6）店员推荐情况统计注:促销标准含义：1—坐堂2—试用3—发放材料4—其它（需注明）六.区域市场数据分析1、市场容量分析本区域内奇正消痛帖的销量为632，018元，市场占有率估算为10.84%。
据此，挫伤外用药类药市场容量为5，830，424元。
2、按销售额计算的市场结构容量说明：市场集中度假设：假设市场前6名品牌的市场集中度为85％左右，其他品牌为15％左右。
各地区可以在此基础上，对市场集中度假设进行适当调整。
3、按贴/筒计算的市场结构容量4、按推荐确定的主要品牌第一推荐前二推荐5、终端客户ABC分类ABC统计abc统计注：1、ABC分类标准2、abc分类标准Aa-Cc类店分类➢另有5家由于无销量数据，暂无法分类，随着以后取得相关数据，可参考此标准进行分类。
奇正集团公司绩效考核指标体系
设立目的 计算公式
考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。
ARS战略成熟网点率＝ARS战略成熟网点÷总网点数×100%
相关说明
• 成熟网点由ARS战略推进小组验收确定。
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
营销公司 营销公司 ARS战略推进小组 每季一次 数据和趋势图
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和君创业
KPI指标应用汇总表五
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9.1 9.2 9.3 9.4 10¡¢ Éó ¼Æ ²¿ 10.1 10.2 10.3
18.1 18.2 18.3 18.4 19¡¢ À Èø °ì 19.1 19.2
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16.1 16.2 16.3 16.4 17¡¢ · ð ¸ó ³§ 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5
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和君创业
某咨询创业奇正藏药战略绩效管理
04
奇正藏药公司战略绩效管理 的实施与监控
实施步骤和时间安排
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
步骤五
明确战略目标：首先需 要与高层管理人员和关 键利益相关者沟通，明 确公司的战略目标，确 保所有人对公司的战略 方向有共同的理解。
制定绩效指标：基于公 司的战略目标，制定具 体的绩效指标，包括财 务和非财务指标，确保 这些指标能够反映公司 的战略重点。
设定目标值：为每个绩 效指标设定可实现的目 标值，目标值应具有挑 战性，但也要考虑到公 司的实际情况和资源限 制。
制定行动计划：为实现 绩效目标，制定具体的 行动计划，包括资源配 置、时间安排、责任人 等，确保计划的可执行 性。
实施与监控：按照行动 计划执行，并在实施过 程中进行监控，确保计 划的顺利推进。
奇正藏药公司应密切关注行业 发展趋势和市场变化，及时调 整战略目标和绩效评估指标， 以确保公司战略与市场环境的 一致性。
强化企业文化建设
企业文化是推动公司发展的重 要动力，奇正藏药公司应强化 企业文化建设，营造积极向上 的工作氛围，激发员工的创造 力和凝聚力。
感谢您的观看
THANKS
激励机制的有效 实施
奇正藏药公司通过实施股权 激励、绩效奖金等激励机制 ，激发员工的积极性和创造 力，提高公司整体绩效水平 。
战略目标与绩效 管理的紧密结合
奇正藏药公司的战略目标与 绩效管理紧密结合，通过绩 效评估和改进，推动公司战 略的实施和优化。
对未来发展的展望和建议
持续优化战略绩效管理体 系
方法
战略绩效管理的方理（MBO）等。这些方法各 有优缺点，企业可以根据自身的实际情况选择合适的方 法，也可以综合运用多种方法来实现全面有效的战略绩 效管理。
某咨询创业-奇正藏药绩效考核管理制度
某咨询创业－奇正藏药绩效考核管理制度〔草案〕第一章考核理念〔目的〕第一条为了实现〝治理提升，营销突破〞的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效治理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可连续进展，特制定本制度。
〔原那么〕第二条本制度的差不多原那么：实事求是考核，客观公平评判，简单规范操作。
〔考核主体〕第三条各级治理者是考核工作的责任主体。
各级治理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评判的方式，指导、关心、约束与鼓舞下属职员。
考核评判工作是一项基础治理工作，是各级治理者的差不多职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员差不多上绩效治理的对象，都要同意工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下职员。
(考核方法)第五条以业绩目标治理为要紧考核方法，同时辅以中意度评判考核。
〔客观性基础〕第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评判，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与进展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
〔公平性基础〕第七条关于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公平。
公平性的基础是职员对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级治理者保持公平，承担其考核主体的责任。
第二章治理体制〔绩效治理委员会〕第八条绩效治理委员会是由公司高级经营治理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效治理的最高权力机构。
绩效治理委员会依据企业进展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层要紧治理者进行考核评判。
在必要情形下，高层治理责任者托付公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评判。
〔分系统考核〕第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的差不多制度范畴内，进行〝目标治理导向〞的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
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• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
5.2满意类指标
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键 职责)
部门主管的业绩指标 的分解
上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
考核 分值
75%
15%
满意 类指
标
协作 者满 意度
内部 客户 满意
度
团队 同事 满意
度
本部门的内部服务对象针对 相关业务服务质量和服务态 度的评价
与工作相关的其他团 队成员对设置的意义
5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
奇正实业（集团）有限公司 业绩考核咨询报告
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报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
加功能，完善系统。
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
3、考核的组织管理系统
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
指标就是主管的业绩指标。
4、业绩考核的指标体系
类别 内容
对象
业绩类指标
上级满意度
部门主管
基层员工
对本部门分解的企业KPI指 标
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
三、业绩考核指标体系 设计要点
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
6、考核的分值比例
部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例
10% 内部客户满意度 15% 上级满意度
75% 工作业绩（公开）
基层员工的考核分值
基层员工业绩考核分值比例
15% 上级满意度
10% 团队同事满意度
75% 工作业绩（公开）
四、业绩考核过程的设计要点
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。