工具之首的标杆管理培训讲义之十六从内部价值链看
管理工具J之价值链分析法
价值链分析法（VCA，value chain analysis）——公司之间关系的协调机制什么是价值链分析法价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。
企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。
价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。
因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。
Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现‚多赢‛的目的。
什么是价值链中节点价值链中节点企业之间关系的协调基础。
公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。
内部价值链分析
内部价值链分析[编辑]内部价值链分析概述价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。
内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。
其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。
纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。
企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
[编辑]什么是企业内部价值链企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。
（一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。
按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。
企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
（二）基于管理会计重新思考的价值链观点1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。
标杆管理培训教材
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
二十一世纪三大管理工具之首标杆管理培训讲义之十六：pm
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代 末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
– 企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行 为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价 ,分析关键绩效 差距的形成原因 ,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考 和改进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法 ,以提高企业的经 营业绩。 – 通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样 -解剖分解具体指标 对照发现不足 -学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创 新的过程。
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
• 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流 程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
• 标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。
– 战略标杆管理 战略标杆管理的目的是为了寻找最佳战略 ,进行战略转变。主要方法是收 集各竞争者的财务、市场状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比 较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营运标杆管理更注重具 体运作的有效性 , 找出同行最佳运作方法 , 强调通过对环节、成本和差异 性三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 – 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 ,要求企业对整个工作流程和操作 系统有详细了解和比较 ,从中发现在关键流程上存在的差异 , 经过详细分 析,优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。 – 职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标 杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部 企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。
标杆管理ppt课件
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无2功0
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标
需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜
美国国家质量奖
美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
21
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。
从模仿到超越 v ——标杆管理
1
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
2
什么是标杆管理
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
成功的标杆管理对企业的基本要求
高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与
该项目详细流程 该项目组织架构项 目 投 资ຫໍສະໝຸດ 效 益决策层需要关 注的工作
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
7
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
内部价值链分析
内部价值链分析内部价值链分析概述价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。
内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。
其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。
纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。
企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
什么是企业内部价值链企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。
（一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。
按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。
企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
（二）基于管理会计重新思考的价值链观点1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。
二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之十八
•第一部分：标杆管理透析
标杆管理的概念：不断寻找和研究最佳管理 实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
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•立标
•
标
杆
•创标
•对标
环
•达标 二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之十八
标杆管理的关键要素
•二级 •指标1
•二级 •指标2
•。。。
•二级 •要素1
•二级 •要素2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•二级 •要素3
•。。。 •。。。 •。。。
•三级 •要素1
•三级 •要素2
•三级 •要素3
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•可量化 •标准1
成部分
•我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？ PPT文档演模板
二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之十八
•桂林机场安全对标管理工作步骤
•第一阶段：立标
•发动全员找问题
分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
•第二阶段：对标
•对比标杆对象
制定项目对标工作改善方案（创标建模）
•第三阶段：达标
•2•第二步
•和一、二级指标。
•
•3 •第三• 步 持续立标，实现安全对标不断完善与创新。
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二十一世纪三大管理工具之首的标杆 管理培训讲义之十八
总体对标指导方向
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•行业标准 内部标准 内部标杆 行业先进
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•作用：用来识别存在的质量问题，用来 •寻找改进的机会 。
工具之首的标杆管理培训讲义之十六从内部价值链看
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
做专 做强
专业化 系统化
•全面 •成体系
数据化 标准化
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理
差
企业信息管理
财务审计管理
运营管理
额
研
工
营
物
招
土
发
程
销
业
商
地
• 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩 效水平，同时低估了竞争对手的实力，从 而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业 提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可 以明确本企业所处的地位、管理运作的不 足，从而制定适合本企业的有效的发展战 略。
最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳， 同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、 统一服务的服务体系。
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各 项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公 司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司 在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名 第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与 之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进 行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的 差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标 全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1： 4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为 1：11，研发费用之比为1：3.5。
标杆管理_PPT课件
低 过去
目前
未来
确定主要改善方向
问题
➢我们有没有了解客户需求？
➢我们的服务问题是否与支持体系有关？
➢管理方式是否过时？ ➢运营流程是否损耗过大？
•客户满意标杆？ •激励机制标杆？
➢是什么让客户对我们不满意？ •成本管理标杆？
➢我们哪方面浪费过大？
•服务改造提升标杆？
➢最近我们哪方面失利于竞争对手？
➢发现断层问题（流程不足）
•处处立标杆 •时时对标杆 •人人创标杆
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
发现问题的能手 也是解决问题的能手。
标杆管理就是要求不断地
发现问题的能力是
从细节着手解决问题
标杆管理的第一能力
找到差距就可以缩小差距
• 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。
如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程
内部信息
信息来源（合法）
外部信息
年度报告 内部资料 资本设备清单 业务方案 会议记录 项目文件 合理建议清单 。。。。。。
公开信息
原始研究信息
特别报告
目录
信用报告 证券经纪 市场调研报告 案例研究 专利申请
年度报告 互联网
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比准化 –供应商关系 –顾客服务 –资金周转 –迅捷服务 –技术支持
学习 对象
–航空公司 –研发机构 –食品、药品行业 –汽车业 –家电等 –花店 –快餐店 –软件公司
对标管理实施问题
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
工具之首的标杆管理培训讲义之海尔中国造
事件案例教育
➢ 新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成 漏檢,被罰五十元人民幣.
➢ 集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文
章寫道: 「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何 防止漏檢的不合格產品流入市場. ……體系上的 漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》 …」
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.221.8.216:41:5216:41:52August 2, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月2日星期一下午4时41分52秒16:41:5221.8.2
開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自 身找不足.
海爾現場管理的精隨
➢ 責任到人. ➢ 人人都管事,事事有人管.
➢ 哪怕是工作現場一扇窗戶的 玻璃,其衛生清潔也有指定的 員工負責.
張瑞敏掌握工作的想法
➢ 發現關鍵的、能影響全局 趨勢的小事,
➢ 緊抓住關鍵點,再複雜的 事也變簡單了.
海爾企業文化三層次
的經營策略和行為方式進行操作?
正
讓淡季不淡
➢ 有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒 有辦法「讓淡季不淡」.
➢ 張瑞敏就這麼一句淡淡的 閒聊,竟讓楊綿綿構思出一個新產品
和一套全年銷售的辦法. ➢ 例如設計出一種體積小的夏季洗衣機.
正
媒體與學校
➢ 歷史的教訓證明,沒有媒體和學校支援的革 命,幾乎注定要失敗.
價值而努力,而不是局限在狹隘的自身利益中.
核心價值觀----創新
企业内部价值链分析方法(ppt 41页)
由此可见，适时制存货管理与传统的存货
管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。
适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响：
（1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
(二)降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面：
1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展；
2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用；
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• 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流 程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
• 标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。
– 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理,要求企业对整个工作流程和操作 系统有详细了解和比较,从中发现在关键流程上存在的差异,经过详细分析, 优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。
– 职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标 杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部 企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。
做专 做强
专业化 系统化
•全面 •成体系
数据化 标准化
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理
差
企业信息管理
财务审计管理
运营管理
额
研
工
营
物
招
土
发
程
销
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业
商
地
• 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩 效水平，同时低估了竞争对手的实力，从 而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业 提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可 以明确本企业所处的地位、管理运作的不 足，从而制定适合本企业的有效的发展战 略。
• 标杆管理通过对企业产品、服务及工作流 程的系统而严格的检查，使企业整体实力 得以提高。
• 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要 内容。企业要想知道其他企业为什么或者 是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标 杆管理的概念和方法。
企业开展标杆管理，要做好三个环节： • 一是要树立三个标杆； • 二是要处理好六个阶段； • 三是要注意七大关键点。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大 的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订 单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论， 每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻 辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为 的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均 交谈时间等等每一个细节。
• 标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年 代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
– 企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行 为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差 距的形成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改 进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。
通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与 世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感 和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上 发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。 在逐步地探索中，中海油也在不断地进步和发展。
(Internal Benchmarking)
(Competitive Benchmarking)
(Functional / Generic Benchmarking)
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销 售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全 美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服 务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何 帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳， 同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、 统一服务的服务体系。
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各 项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公 司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司 在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名 第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与 之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进 行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的 差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标 全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1： 4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为 1：11，研发费用之比为1：3.5。
– 战略标杆管理 战略标杆管理的目的是为了寻找最佳战略,进行战略转变。主要方法是收 集各竞争者的财务、市场状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比 较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营运标杆管理更注重具 体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调通过对环节、成本和差异性 三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
• 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善， 并制定出适合本企业的新战略，最终使企 业超越竞争对手。
• 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
• 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在 提高增长的内在潜力，形成固定的企业文 化上。而通过标杆管理企业可以不断完善 组织内部的各个流程和系统，使内在潜力 得以提升。
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。