华为战略诊断报告ppt课件
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华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收 入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域 进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和 新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，为行业积极做出贡献。 截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、 OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任148个职位。 华为积极参与国际标准制定，截至 2011年，华为向标准组织共提交文稿18,000多篇。 87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。 华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中， 华为占7%，居全球第五。 2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请 数达到1365件，位居世界第4，较前一年上升9位。 前三名的企业分别是松下、飞利浦和 西门子。 2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。 共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国 专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担 任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作 组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。 据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合 作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从 上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。 华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录 协会多项世界之最。 2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397 位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
华为国际化战略分析 共21页PPT资料
五、华为在欧洲的战略
2019年开始，以德国为起点进入西欧市场，与当地 著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国 等发达地区和国家。
2019年前，公司的销售额没有大的突破， 2019年起华为终于迎来了收获期，其在欧洲的业务 开始飞速成长，截至今年公司在欧洲的销售额已达到40 亿美元。 如今，华为已在英国、波兰、德国、法国、荷兰、 意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立了子公司， 其研发、服务、培训以及生产和销售业务遍布整个欧洲。
2019年，华为与长江实业（香港）旗下的和记电信合作，提供以 窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
2019年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与 国际接轨的基于IT的管理体系。
2000年之后，华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场，以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信
设备供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭 窄，主要产品都集中在数据通讯领域。
美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络 等电信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥 有贝尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、 连续的战略决策，业务比较分散。
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景----- “华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使 华为成为世界的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业，无依赖的市场压力传递，使内部 机制永远处于激活状态。” 标杆管理------瞄准业界最佳，现在业界最佳 的是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等，华为 制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且 要跟随他们并超越他们。
华为战略设计案例分析ppt课件
为公司技术先进、高品质和服务优良新形象为主。注重营造大 环境和公司整体形象。
15
企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
5
竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
18
价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
13
使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
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企业发展战略选择（增长向量）
现有产品
·C&C08A、C型机 ·HJD48 ·新业务
新产品
·C&C08型机 ·SDH ·智能平台等
现有市场
新市场
·农话C4 ·专网
·话机等终端产品 ·模块电源
以C&C08为主要拳头产品，不断提升其层次和技术水平。
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竞争者分析
竞争者：巨龙、华为、大唐、中兴、上海贝尔、国外厂家
价格竞争将成为交换机市场竞争的主要特征之一，因此 ，占有高的市场份额并获得规模经济对企业的成功是很 主要的。
每个厂家的设备都或多或少有问题，大家都存在很大的 不断提高质量、性能和功能的压力。
为保持赢利能力，各厂家必须不断降低成本。 由于华为的产品还处在C5，主要竞争对手是巨龙和大唐
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价格、渠道及推广策略
价格策略：94年08机一直坚持850元/线，而04机在有些 地方喊道500多元一线。决定调低定价，但高于竞争对手， 并采取更灵活的价格策略，尤其对市场进入和制高点。
渠道策略：充分利用已经建立的市场渠道和资源。 发展与铁道部各部委的关系，建立专网销售渠道。 HJD48推行代理制。
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持 对手
ST战略 1、采取灵活的价格策略
WT经营 1、积极组建08集团 （W1、T2)
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使命及战略目标
使命与愿望 “……我们这代人的目标：从生存、发展到与S1240、04鼎立，
直到在通信舞台上与美、西欧三分天下” ——摘自95年度总裁办公会议简报
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
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股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
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公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为战略诊断报告ppt课件
发布
在2015华为网络大会上，华为发布了企业业务敏捷网络3.0，主要包括最轻量级 的物联网操作系统Liteos、敏捷物联网关、敏捷控制器三部分，而Liteos也是 一个开源的物联网操作系统。
2015年7月 合作发布TDD+解决 华为携手中国移动、日本等众多产业合作伙伴共同发布了TDD+解决方案，TDD+是
55
5
企业内部环境分析
6
SWOT分析法
7
制定战略与战略调整
1 华为技术有限公司的基本介绍与简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其 产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专 业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
6、竞争角逐范围：
华为技术有限公司（下称华为公司）和中兴通讯股份有限公司（下称中兴通讯公司）是我国自主创新企业的代表，尤其难能可贵的是， 两家企业都特别重视知识产权的创造、运用、保护和管理，在通信相关领域拥有大量专利。正因为此，华为公司和中兴通讯公司逐步 走向世界，成为了国际知名的通信设备制造商。然而，随着竞争日趋激烈，华为公司和中兴通讯公司近年来不时互相起诉对方专利侵 权，各有胜负。日前，在一起与手机充电相关的发明专利侵权诉讼中，中兴通讯公司一审取得胜利，华为公司及其关联企业被判立即 停止侵权并赔偿中兴通讯公司经济损失100万元。 竞争引发互诉华为公司和中兴通讯公司是我国最大的两家通信设备制造企业， 即使在世界范围内，这两家企业也是行业领先企业。国家知识产权局披露的数据显示，截至2013年，华为公司和中兴通讯公司是我国 拥有有效专利数量最多的两家企业，其中华为公司拥有近1.9万件，中兴通讯公司拥有近1.3万件；在2013年国内企业发明专利授权量 排行榜上，华为公司以2251件排名第一，中兴通讯公司以1448件排名第三；华为公司和中兴通讯公司同时还是2013年我国PCT（专利 合作条约）申请量排名前两位的企业，分别有3625件和2156件。“有市场就有竞争”，华为公司和中兴通讯公司同为通信设备制造商， 产品多有重叠，可以说是直接的竞争对手，特别是在迈向全球的发展进程中，两家企业间的竞争日趋激烈，双方之间爆发了备受瞩目 的“专利大战”
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为战略分析 PPT课件
（6）战略选择及实施
（7）思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备，服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动， 核心网络，网络，电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会，得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每 个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心，使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑 线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
7
1.华为没有成功，只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员： 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为手机市场战略分析PPT课件
7
四、目标市场战略
（3）服务差别化策略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服 务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差 别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面。华为力 争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企 业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需 求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在 内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行 服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。
正非
总裁： 任
3
一、关于华为
华为LOGO
示意：蓬勃向上、 积极进取、 聚焦、创新、稳健、和谐，充 分体现了华为将继续保持积极 进取的精神 。
4
二、市场细分
1、细分依据 （1）因为智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩
厂商控制。因此，华为发展智能手机的策略，“我们的战 略就是要为用户提供物美价廉的手机”。 （2）商务型消费。因为从规模上和获利性上来看，商务消 费者细分市场都有较大的吸引力。 （3）从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关 注的就是大学生消费者市场。现在关注他们，实际上在很 大程度上关注了未来
5
三、目标市场选择
就本身而言华为具有较强的技术研发能力，并有一支销售 能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样 只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求， 另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重 点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的 消费者。进入手机领域并不久的华为，如果试图进入所有 可能进入的消费者市场，直面来自全方位的竞争，必然要 承担较大的风险。所以我认为华为面临目前的中国手机市 场，较适宜采取重点以培育华为手机中端品牌形象为根本， 着眼于未来3G发展机遇，采取集中化策略，服务于较为 狭窄的细分市场。
四、目标市场战略
（3）服务差别化策略
服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服 务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差 别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面。华为力 争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企 业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需 求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在 内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行 服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。
正非
总裁： 任
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一、关于华为
华为LOGO
示意：蓬勃向上、 积极进取、 聚焦、创新、稳健、和谐，充 分体现了华为将继续保持积极 进取的精神 。
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二、市场细分
1、细分依据 （1）因为智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩
厂商控制。因此，华为发展智能手机的策略，“我们的战 略就是要为用户提供物美价廉的手机”。 （2）商务型消费。因为从规模上和获利性上来看，商务消 费者细分市场都有较大的吸引力。 （3）从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关 注的就是大学生消费者市场。现在关注他们，实际上在很 大程度上关注了未来
5
三、目标市场选择
就本身而言华为具有较强的技术研发能力，并有一支销售 能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样 只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求， 另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重 点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的 消费者。进入手机领域并不久的华为，如果试图进入所有 可能进入的消费者市场，直面来自全方位的竞争，必然要 承担较大的风险。所以我认为华为面临目前的中国手机市 场，较适宜采取重点以培育华为手机中端品牌形象为根本， 着眼于未来3G发展机遇，采取集中化策略，服务于较为 狭窄的细分市场。
华为公司战略分析.ppt
企业内部网
移动
宽带上网
企业内部网
公司简介
❖ 公司标志及含义
华为新的企业标识在保持原 有标识蓬勃向上、积极进取的 基础上，更加聚焦、创新、稳 健、和谐，充分体现了华为将 继续保持积极进取的精神，通 过持续的创新，支持客户实现 网络转型并不断推出有竞争力 的业务；华为将更加国际化、 职业化、更加聚焦客户，和我 们的客户及合作伙伴一道，创 造一种和谐的商业环境以实现 自身的稳健成长。
经济Economic
1、不透明的股权结构将使华为在国际市 场的信用下降； 2、在海外拓宽资本渠道上，国家制定的 境外融资审批与推进政策，在国有公司与 民营公司间所获得的支持度存有差距； 3、过度分散的股权将成为华为上市后最 大的隐患 。
Company Logo
尽快按照跨国公司的要求完善公司 内部治理结构 ； 适当地回收股权，避免资本市场的 投机机构也依靠多种手段控制华为 正常股价、左右华为在资本市场的 形象。
华为价值链管理
Company Logo
❖ （三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助
进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周 期，提高了生产效率和生产质量。
❖ （四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务
项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一 步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我 们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
技术Technological 1、实施“走出去”战略，不可避免要面 对各种专利技术和知识产权的纠纷，在 海外随时都可能受到第三国市场的技术 歧视、排斥及知识产权问题的纠缠； 2、现在已拥有一大批国际水平的高级战 略性人才，但这些人才在华为的定位并 不明确，且分散使用，智能优势被弱化。
华为战略诊断报告
8、行业的趋势预测：
随着人们生活水平的提高，通讯和美观性价比的要求也越来越高。消费者在消费中考虑更多的是性价比以及品质。 所以对于手机的需求也越来越多，质量也越要有保障，由此看来华为电子产品在市场上的需求量也大大增加。
竞争对手分析（五力模型）
1、进入威胁
根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该 Nhomakorabea业的进入
2014年7月29日，华为公司公布其上半年智能手机出货量，6个月内向全 球发货3400多万部，同比增幅达到62%。 2015年12月31日，华为消费者BG销售收入超过200亿美元。
2016年4月1日，华为公布的2015年年报显示，企业全年营收达到3950亿 元人民币，净利润达到369亿元人民币。
3、社会文化因素： 社会责任：华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更 便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与 环境的可持续发展。 2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。 2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、 绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应 链等领域的情况。 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询 公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、 财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。
认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专
业化。华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认
证体系。HCDA（Huawei Certified Datacom Associate，华为认证数据通信工
随着人们生活水平的提高，通讯和美观性价比的要求也越来越高。消费者在消费中考虑更多的是性价比以及品质。 所以对于手机的需求也越来越多，质量也越要有保障，由此看来华为电子产品在市场上的需求量也大大增加。
竞争对手分析（五力模型）
1、进入威胁
根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该 Nhomakorabea业的进入
2014年7月29日，华为公司公布其上半年智能手机出货量，6个月内向全 球发货3400多万部，同比增幅达到62%。 2015年12月31日，华为消费者BG销售收入超过200亿美元。
2016年4月1日，华为公布的2015年年报显示，企业全年营收达到3950亿 元人民币，净利润达到369亿元人民币。
3、社会文化因素： 社会责任：华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更 便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与 环境的可持续发展。 2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。 2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、 绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应 链等领域的情况。 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询 公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、 财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。
认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专
业化。华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认
证体系。HCDA（Huawei Certified Datacom Associate，华为认证数据通信工
华为战略分析(全)ppt课件
三、稳健：新标识饱满大方，表 达了华为将更稳健地发展，更加国际化
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和
谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关
，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中，华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
，在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示：
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言，培养军事式的文化
，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响，而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设，提高了华为整体的工作效率，激发
了员工的工作热情，提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为战略解码PPT40页
战略澄清
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
指标与重点
责任分解
如何战略解码—解码框架
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
4、××××××
×××
确定战略
战略澄清
指标与重点
指标分解
个人PBC
公司愿景使命战略
公司战略澄清
战略目标
KPIS
财务
客户
内部流程
学习成长
财务的KPIs
客户的KPIs
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力 组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
选择
服务
关系
品牌
“开创经销优势” (创新流程)
“增加客户价值” (客户管理流程)
“达到运营卓越” (运营流程)
“成为良好的企业 公民” (法规与环境流程)
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资本 (技能、知识、技能)
信息资本 (系统、数据库、网络)
组织资本 (文化、领导力、协调一致、团队工作)
第二步 战略牵引目标
目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。 确定原则 体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解； 确定方法 结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容； 依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点； 全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。
华为战略管理ppt课件
8
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢，常常会失去
市场的先机，比如：网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998 年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、 员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年 时，截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%，1998年3月、员 工8000人的公司了。
华为战略管理分析课件
产业多元化
华为还涉足云计算、人工智能、大数据等新兴产业，实现 产业多元化。
投资多元化
华为通过旗下投资公司进行多元化投资，包括芯片设计、 操作系统、金融科技等领域，以构建更强大的产业生态。
CHAPTER 04
华为的战略挑战与应对
技术变革带来的挑战与应对
挑战：技术变革迅速，保持技 术领先和创新能力是关键。
通过以上分析，我们可以从 华为的战略管理中获得启示 ，学会如何构建、实施和调 整企业战略，以确保企业在 复杂多变的市场环境中保持 竞争优势。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
挑战：国际政治经济环境不稳定，贸易保护和制裁措施影响业务。
• 受到国际政治紧张局势影响，华为在部分海外市场面临贸易壁垒和 制裁，给业务带来不确定性。
应对：多元化市场布局，加强本地化和合作伙伴关系。
• 华为通过加大在新兴市场的投入，加强与当地合作伙伴的关系，降 低对特定市场的依赖，减小政治经济环境变化对业务的影响。
华为从一开始就具备全球化视野，积极拓展国际市场。
华为在进军国际市场时，注重本地化运营，包括人才、 产品、营销等方面，以更好地适应市场需求。
华为在国际市场严格遵守国际规则和法律，树立良好企 业形象。
多元化战略
产品多元化
华为不仅在通信领域取得了卓越成就，还积极拓展手机、 电脑、智能家居等消费电子领域，实现产品多元化。
CHAPTER 05
从华为战略管理中学到的启 示
如何构建和调整企业战略
环境分析
华为在构建企业战略时，首先进行全面的环境分析，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等，以把握外部机会和威胁 。
内部能力评估
华为会对自身的内部资源和能力进行深入评估，明确自身的优势和劣势，确保战略与自身能力相匹配。
华为还涉足云计算、人工智能、大数据等新兴产业，实现 产业多元化。
投资多元化
华为通过旗下投资公司进行多元化投资，包括芯片设计、 操作系统、金融科技等领域，以构建更强大的产业生态。
CHAPTER 04
华为的战略挑战与应对
技术变革带来的挑战与应对
挑战：技术变革迅速，保持技 术领先和创新能力是关键。
通过以上分析，我们可以从 华为的战略管理中获得启示 ，学会如何构建、实施和调 整企业战略，以确保企业在 复杂多变的市场环境中保持 竞争优势。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
挑战：国际政治经济环境不稳定，贸易保护和制裁措施影响业务。
• 受到国际政治紧张局势影响，华为在部分海外市场面临贸易壁垒和 制裁，给业务带来不确定性。
应对：多元化市场布局，加强本地化和合作伙伴关系。
• 华为通过加大在新兴市场的投入，加强与当地合作伙伴的关系，降 低对特定市场的依赖，减小政治经济环境变化对业务的影响。
华为从一开始就具备全球化视野，积极拓展国际市场。
华为在进军国际市场时，注重本地化运营，包括人才、 产品、营销等方面，以更好地适应市场需求。
华为在国际市场严格遵守国际规则和法律，树立良好企 业形象。
多元化战略
产品多元化
华为不仅在通信领域取得了卓越成就，还积极拓展手机、 电脑、智能家居等消费电子领域，实现产品多元化。
CHAPTER 05
从华为战略管理中学到的启 示
如何构建和调整企业战略
环境分析
华为在构建企业战略时，首先进行全面的环境分析，包括宏观环境、行业环境、竞争环境等，以把握外部机会和威胁 。
内部能力评估
华为会对自身的内部资源和能力进行深入评估，明确自身的优势和劣势，确保战略与自身能力相匹配。
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55
5
企业内部环境分析
6
SWOT分析法
7
制定战略与战略调整
1 华为技术有限公司的基本介绍与简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其 产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接 入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专 业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
4、技术因素：
时间
新品发布
2014年1月 华为发布Ascend
7日
Mate 2 4G版
具体信息
华为公司在CES电子消费展上发布了Ascend Mate 2 4G版。看起来6.1英寸屏手 机还是十分有市场，不过这款手机的最大特点是可以为iPhone等其他电子设备 进行充电。
2014年5月 华为发布年度旗舰 华为在巴黎大教堂召开全球发布会，正式发布年度重磅旗舰机型Ascend P7，这
8日
智能手机P7
也是华为继Ascend P6在2013年伦敦成功发布后，又一次在欧洲掀起盛宴。
2014年6月 发布最快八核4G手 华为正式发布“荣耀”品牌系列产品，其中以搭载海思“麒麟920”芯片的“全球最快的八核4G手机”在7月1日正式发售。
2015年5月 20日
华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。 华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是 当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国 际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中， 已有45家使用华为的产品和服务。
发布
在2015华为网络大会上，华为发布了企业业务敏捷网络3.0，主要包括最轻量级 的物联网操作系统Liteos、敏捷物联网关、敏捷控制器三部分，而Liteos也是 一个开源的物联网操作系统。
2015年7月 合作发布TDD+解决 华为携手中国移动、日本等众多产业合作伙伴共同发布了TDD+解决方案，TDD+是
2016年03 月09日
华为P9
华为官方已经释出邀请函，宣布将于4月6日在英国伦敦举办发布会，至于宣传 口号则为“换种方式看世界”，再加上邀请函顶部出现的#OO符号，似乎暗示本 次发布会的主角将会是配备双镜头的华为P9，并且在拍照方面会给我们带来惊
喜。
华为行业市场分析
1、市场结构： 1、（1）、销量：2016年Q1中国市场销量排行榜，华为第 一OPPO第二 。小米第三。
信资深工程师）、HCDE（Huawei Certified Datacom Expert，华为认证数据
通信专家） 的网络技术认证。
2、经
济因素：
2013业绩：营收2390亿元 同比增8.5%
2014年7月21日，华为发布2014年上半年经营业绩。数据显示，2014年 上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
14日
方案
TDD技术的长期演进，是4.5G的核心组成部分。
2015年9月 2日
（Huawei
Watch）
Huawei Watch运行Android Wear系统，配备1.4寸屏幕，表面为材质。屏幕的分辨
率为400 x 400像素，PPI为286，内存为512MB，机身空间为4GB，搭载高通骁龙400处理 器。华为智能手表的电量为300，支持监测心率数据，拥有40款不同的表盘外观。
组长：卫燕 组员：余航、杨婷婷、 蔡孟秋、王淑静、宋艳梅。
目录
111 华介华介华介为为为技技技术术术有有有限限限公公公司司司的的的基基基本本本介介介绍绍绍与与与简简简
222
宏宏宏观观观环环环境境境分分分析析析
333
华华华为为为行行行业业业市市市场场场分分分析析析
444 竞竞竞争争争对对对手手手分分分析析析（（（五五五力力力模模模型型型）））
认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专
业化。华为数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认
证体系。HCDA（Huawei Certified Datacom Associate，华为认证数据通信工
程师）、HCDP（Huawei Certified Datacom Professional，华为认证数据通
2014年7月29日，华为公司公布其上半年智能手机出货量，6个月内向全 球发货3400多万部，同比增幅达到62%。 2015年12月31日，华为消费者BG销售收入超过200亿美元。
2016年4月1日，华为公布的2015年年报显示，企业全年营收达到3950亿 元人民币，净利润达到369亿元人民币。
3、社会文化因素： 社会责任：华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们 更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济 与环境的可持续发展。 2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。 2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、 绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供 应链等领域的情况。 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公 司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、 财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基 于IT的管理体系。
华为手机在3000-4000价格档位市场份额占据33%，超过苹果和三星，并且 在过去的几个月中，其市场份额逐步增加，而三星则从6月前的50%降至25%， 苹果也仅维持在22%。
1、（2）：华为的销售收入和利润：
2、市场集中度：
在华为公司的2014年度全球核心供应商大会上，大富科技作为全球最大的滤波器供应商，荣获华为2014年度金牌核心供应商 ，这已 经是公司连续六年获此殊荣，也是华为在全球同行供应商中唯一获此殊荣的企业。 在大富科技的大客户名单中，2008年-2011年华 为在其销售收入占比分别达60.64%、64.55%、70.22%及53.32%。连续4年，大富科技对华为的销售比例超过50%
2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，在国内手机圈史无 前例地把以旧换新的范围辐射到包括苹果、三星、小米、联想、魅族 等各大友商在内的1500个型号的手机。此前魅族也宣布mCycle环保项 目，该项目于8月18日在魅族官网上线。
宏观环境分析
1.政治法律环境：
依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为数据通信