优化绩效管理从平衡计分卡到全面绩效管理
平衡计分卡与绩效管理
战
1
略
确定战略
地
工作组群
图
人力资本 准备度报 告
3 评估战略 准备度
4 人力资本 开发计划
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
确定战略工作组群
战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。
▪信息组合准备 度
95%
实际值
65% 92% 52% 75% 80% 70%
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
描 述 战 略
管理战略 突破性成果 可置换成
战 略 地 图
战略中心
突破性成果
型组织
短期资产 ▪应收账款 ▪存货 长期资产 ▪设备 ▪房地产
有形资产
战略
▪人力资本
▪信息资本
▪组织资本
流动性：资产变现的 容易程度
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
客户层面－购买公司提供的产品 和服务的直接客户是如何评判公 司的业绩表现的？
内部运营－公司如何管理内部业
务运作以满足客户的期望？这些
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
平衡计分卡在政府预算绩效管理体系中的应用探讨
平衡计分卡在政府预算绩效管理体系中的应用探讨1. 引言1.1 引言本文将探讨平衡计分卡在政府预算管理中的重要性，分析其在政府绩效管理中的应用案例，探讨平衡计分卡在政府绩效管理中所面临的挑战，以及展望其在未来政府绩效管理中的前景。
通过对平衡计分卡在政府领域的应用进行深入研究，可以为政府部门提供更科学的绩效评估方法，推动政府绩效管理体系的持续优化和升级，实现政府治理的现代化和高效化。
【字数：235】2. 正文2.1 平衡计分卡绩效管理的概念平衡计分卡是一种绩效评估工具，最初由卡普兰和诺顿提出，旨在帮助组织实现整体策略目标。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度来衡量组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在政府预算管理中，平衡计分卡的概念被引入以加强政府绩效管理。
政府不同于企业，其目标不仅仅是追求经济利益，更要考虑社会效益和公共利益。
平衡计分卡可以帮助政府机构量化目标、建立绩效评估体系，提高政府投入的效率和效益。
平衡计分卡的政府应用主要体现在以下几个方面：首先是建立政府绩效评估指标体系，明确政府工作的目标和成果；其次是指导政府决策和资源配置，确保政府资源得到最大化利用；再者是提高政府机构的透明度和责任感，增强政府对社会的责任感和承诺。
平衡计分卡在政府绩效管理中的概念是将企业管理理念和方法引入政府管理领域，以提高政府绩效和服务水平，实现政府管理的科学化、民主化和法治化。
【此处字数不足，请继续补充内容】2.2 平衡计分卡在政府预算管理中的重要性平衡计分卡可以帮助政府机构进行绩效管理和优化资源配置。
政府机构在制定预算和决策时，可以根据平衡计分卡的绩效评估结果，更加精准地分配资源，优化资源利用效率，提高政府工作的效率和效益。
平衡计分卡还可以促进政府的改革和创新。
通过建立平衡计分卡的绩效管理体系，政府机构可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，找到改进和创新的方向，推动政府机构的改革和持续发展。
平衡计分卡在政府预算管理中的重要性不可忽视。
平衡记分卡在企业绩效管理中的运用
客户、内部业务流程、学习与成长这四个方面的考察维度之外， 还可以依据公司实际发展进行其他考核指标的增加。此外，要注 重考核指标和分解指标的协调搭配。考核指标指的是运用平衡计 分卡模式对公司在不同层面当中的运营效果进行考察，而分解指 标指的是将平衡计分卡根据不同部门从事的工作进行相应的删 减，下发到部门和个人对他们进行考察。
五、运用平衡计分卡进行企业绩效管理需要关注的问题
总而言之，平衡计分卡的应用能帮助企业获得多个方面的信 息。在这个信息传播飞速，数据碎片化的时代，掌握更多、更准 确地信息在企业的发展过程中尤为重要。平衡计分卡可以将公司 发展的情况和员工自身能力进行量化然后展现给企业管理者，帮 助他们从这些数据中了解顾客的消费观念、了解企业各部门之间 的利益比重，能够使企业管理者提高对消费者心理的把握程度， 帮助人力资源管理者根据员工工作能力为他们有针对性的安排相 关的培训，从整体上提升企业综合实力。但在企业运用平衡计分 卡时，也需要关注以下几点。
（三）只注重绩效管理的结果却忽略管理过程 绩效目标的最终实现离不开对管理过程中每个环节的合理把
控，只有每个环节相互协调，达到预期目标，才能在总体上实现 科学的管理，使平衡计分卡绩效管理方式发挥最大的作用。然而 目前许多企业只是生搬硬套的将平衡计分卡模式进行应用，却缺 乏对每个环节根据各部门实际情况进行调节，只关注最后的绩效 结果，对出现的问题视而不见。并且在应用的过程当中，也没有 与员工进行充分的沟通，没有结合他们的诉求进行管理模式的调 节，离开过程而谈结果，也是现阶段许多企业绩效管理失败的重 要原因之一。
关键词：平衡积分卡；企业管理；绩效管理
引言
在企业探索有效的绩效管理过程中，尝试了许多方法，平衡 计分卡在企业绩效管理中的应用是从 1992 年开始的，自它实行 以来已经帮助许多公司提升了企业管理能力。据《财富》杂志调 查表明，全球前 500 家企业当中有 2/3 的公司采取平衡卡积分模 式进行绩效管理，在应用平衡计分卡的企业中，有 88% 的企业 认为平衡计分卡的管理为企业的发展和科学计算员工的酬劳带来 了帮助 [1]。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡在绩效管理中的应用
平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡是一套综合性的管理工具，旨在协助企业测评其业务绩效，以及对策略目标与行动计划进行有效管控。
该工具是由美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿于20世纪90年代初提出的，旨在解决传统绩效评估体系所存在的一些问题，与传统绩效考核体系相比，平衡计分卡主要在于注重从多维度考核企业绩效，突破了传统的单一指标评价体系，并将战略与绩效管理联系起来。
平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的核心是将公司的战略分解为四个视角，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
首先是财务维度。
财务指标主要关注企业的经济价值创造能力，如营收增长、利润率、资产回报率等。
其次是客户维度。
客户维度关注企业市场表现，主要包括企业在市场上的市场份额、客户满意度、客户流失率等。
第三个维度是内部业务流程维度。
该维度关注企业内部的核心业务流程，如生产流程、供应链管理、销售流程、服务支持流程等。
最后是学习与成长维度。
学习与成长维度关注员工的培训与发展和企业的创新能力等。
平衡计分卡的应用在实际应用中，平衡计分卡主要应用于以下几个方面：一、战略规划企业的制定战略规划过程中，平衡计分卡可以协助企业确定战略目标、关键绩效指标、关键成功因素，并将其转化为行动计划，推动战略目标的实现。
二、绩效评估平衡计分卡可以为企业提供一个全面、客观、动态的评估方式，并能将关键绩效指标与战略目标对齐，利用关键绩效指标的变化情况及时调整战略行动计划。
三、资源优化企业可以利用平衡计分卡掌握每个维度的变化情况，及时发现自身存在的短板和问题，加强资源优化与配置，以便更好地实现战略目标的达成。
四、改进流程平衡计分卡可以帮助企业识别内部经营流程中存在的瓶颈与问题，以及关键流程中可能存在的改进空间，并且推动流程持续改进，提升企业流程的效率和效益。
平衡计分卡在绩效管理中的应用案例1.丰田汽车1990年代后期，丰田汽车依托平衡计分卡理念，通过对供应商、生产线、质量、配送、工资等方面的跨部门甚至跨公司的整合与协作，实现了全面质量管理，大幅提高了企业效率。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。
本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
1. 明确战略目标和指标平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。
在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中写入战略目标。
b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。
c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要的绩效指标。
2. 设计绩效循环实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。
这个循环包括以下四个基本环节：a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。
b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。
c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。
d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。
3. 适当应用平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。
a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。
b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。
c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。
d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。
4. 集成计划管理平衡计分卡绩效管理工具需要与其他计划管理方法集成，以更全面地管理组织内部的风险和机会。
a. 集成考核和奖励：将绩效管理与奖励关联起来，以激励员工走上组织战略目标的路。
b. 集成问题解决：将指标系统与问题解决方法集成起来，以确保绩效差距能够及时得到解决。
c. 集成投资决策：将指标与投资决策联系起来，以确保组织的投资决策相同并连续，以实现组织的长期战略目标。
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用摘要：平衡记分卡作为一种崭新的企业绩效评价系统, 在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受，其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。
平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。
这种用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，从好达到良好的绩效管理实现企业战略目标。
关键词：平衡积分卡绩效管理一、平衡计分卡理论1.1平衡计分卡的基本概念“平衡记分卡”(Balanced Scored)是美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于20世纪90年代在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，主要通过测量企业的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。
每个方面又包括目的、指标、针对指标和行动阶段四个环节，它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
1.2平衡计分卡的指标体系1.财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，它的衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
平衡计分卡与绩效管理
Customer
我们是否能不断地改进和创造价值? How do we Continue to Improve and Create Value?
学习与成长
Innovation & Growth(Learning)
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
绩效评价与考核方法
对于常用的绩效考核方法，比较常见的包括目标管理考核法、 360度考核法、KPI(关键业绩指标)考核法以及平衡计分卡考核法。 对于不同的绩效考核方法，其所侧重的考核重点也有所差别： 目标管理考核法是注重使目标具有可操作性，因而将其层层分解 到各个单位，旨在将目标细化，调动全员的自我控制意识。 360度考核法侧重考核的全面性，通过上司、同事、下属、客户、 员工本身等等全方位角度的评价确定员工的最终绩效。 KPI考核则是将考核和企业整体战略相结合，提炼出员工的关键 绩效指标并最终通过考核、反馈以达到促进企业整体经济效益提 高的目标。 不同的绩效考核方法都有其适用的考核客体和适用环境,每种方法 都有其优势和针对性。
甚么是我们必需卓越的? What Must We Excel At?
分析工具 — 杜邦财务分析体系
ROA =
=
净利润 总资产
=
×
净利润 销售额
×
销售额 总资产
销售利润率
资产周转率
ROE = = ROA
净利润 权益 ×
=
净利润 总资产
×
总资产 权益
1 1—资产负债率
企业综合绩效评价
企业综合绩效评价指标组成: 22个财务绩效定量评价指标
生产力 引进 新产品 竞争名利
平衡计分卡与绩效管理
评
存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
价
人力资源
主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调 配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等
指
方面的情况。
标
行业影响
主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影 响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
持续增长？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
客户 Customer
财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
效果等方面的情况。
管
发展创新
主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、
理
市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任
平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么
平衡计分卡与绩效管理的区别1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理已经成为组织能力提升的关键领域之一。
随着企业管理越来越注重绩效的提升，通过平衡计分卡进行绩效管理已成为越来越多组织的首要选择。
本文将介绍什么是平衡计分卡、为什么需要平衡计分卡以及如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种全面的绩效管理系统，可以帮助管理人员将企业目标转化为具体的行动计划，从而获得组织的战略性、支持性和操作性指标。
平衡计分卡中主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
1. 财务维度财务维度是最直接的绩效衡量方式，用来追踪企业的经济表现。
该维度主要涉及企业的财务指标，例如销售收入、净利润、ROI（投资回报率）等。
2. 客户维度客户维度主要关注企业的市场表现和客户关系管理。
这个维度中包含的指标包括客户满意度、市场占有率、客户保留率等。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的流程和流程控制，这是实现财务和客户维度的关键因素。
该维度包括生产流程、质量控制、供应链等方面。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是一个在不断变化的市场环境中建立企业竞争优势的关键。
该维度关注企业的人力资本和知识管理，以支持企业的长期发展。
包括员工培训投入、知识分享等方面。
为什么需要平衡计分卡？平衡计分卡作为一种综合的绩效管理工具，其价值在于协调企业的战略目标和具体行动计划，补充传统财务指标的不足。
1. 全面衡量企业绩效平衡计分卡将企业视角从单纯的经济指标扩展到更广泛的方面，包括客户、内部流程和学习与成长，由此综合考虑了企业的各个方面，实现全面衡量绩效的目标。
2. 明确并追踪目标达成情况平衡计分卡可以帮助企业明确并准确地追踪实现目标的情况，通过制定高效的行动计划指导实现目标的过程。
3. 促进内部管理的共识平衡计分卡可以实现内部管理绩效共识，协调总体目标和具体行动计划，通过分析各维度之间的相关性来寻求管理的最佳走向。
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用
平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用医院绩效管理涉及的部门、业务工作比较多，应在优化业务工作的基础上彰显医院绩效管理激励优势，继而为推进医院各部门绩效管理良性开展提供有力支持。
对于平衡计分卡在医院绩效管理系统运用过程中面临的问题，应从平衡计分卡结构维度入手确定针对有效的解决策略。
扩展平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用范围，并在保证医院绩效管理工作实施效果的同时突出平衡计分卡实际作用。
一、平衡计分卡的概述（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度入手，将组织的战略落实成可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。
运用平衡计分卡开展绩效管理工作，可以在解决绩效管理战略制定和实施过程中出现的目标计划相脱节的问题，从而建立完善的绩效管理系统，在保证医院战略目标制定效果的同时，为医院各时期绩效管理工作顺利开展提供标准化参考依据[1]。
将平衡计分卡运用到医院绩效管理系统当中，不仅可以对医院绩效管理系统进行优化调整，也可以在保证医院绩效管理与其他管理工作之间平衡效果的同时，方便医院各个部门在协调配合过程中开展有效的绩效考核和综合管理工作，解决医院绩效管理系统存在的问题，推进医院绩效管理系统顺利开展。
（二）平衡计分卡的结构从医院战略发展和绩效管理系统入手进行分析，可以将平衡计分卡的结构化分层财务、客户、内部运营和学习成长这四个维度。
对于财务维度主要表现医院的经济运营指标，通过医院运营财务数据的形式精准体现医院各个时期的利益状况。
同时以直观的方式对财务集中战略进行精准反映，增强财务指标在平衡计分卡中的贯穿力度，为医院绩效管理以及战略发展提供准确财务数据支持。
为保证医院财务指标的维度平衡效果，应根据平衡计分卡运用趋势树立科学的经营管理理念，实现医院资金最大化增值的目标，确保平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用价值得以保障。
对于客户维度来说，主要反映医院与外部环境之间的关系，这就需要按照客户对医院提出的要求做出相应调整，将医院战略发展目标落到实处，在满足外部环境及其市场发展需求的情况下提高患者（客户）对医院各项服务和绩效管理系统的满意程度。
(平衡计分卡)运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案
【关键词】平衡计分卡；绩效考核【摘要】本文介绍了各行业于运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的壹些做法和体会：（1）公司要做好理论准备；（2）做好指标体系的选择；（3）确立指标权重；（4）制作部门的平衡计分卡；（5）于公司绩效考核中实施平衡计分卡。
本文仍谈了壹些于运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的体会。
随着连续3年的行业管理年活动于全国各地如火如荼地展开，很多行业借着这股东风纷纷引入了各种科学管理理念、模式、工具等，以提升公司管理水平。
平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）就是近几年来行业管理中的壹个热点，很多文章［1~12］阐述了它的定义、历史、特征、意义、应用等。
我司也试着引进平衡计分卡来改进部门绩效考核，现总结我司于运用平衡计分卡理念改进部门绩效考核中的壹些做法和体会。
1、理论准备公司和复旦大学合作举办了为期壹年的中层主管管理高级研修班，全面提高主管的管理理论水平，课程中包含有介绍平衡计分卡的有关内容。
2008年是连续3年的公司管理年活动的第三年，因此于理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。
2指标体系的选择2.1设立指标库此次指标库的设立共有5个来源：（1）采用文献资料法收集指标；（2）参照连续3年公司管理年活动的要求，以及各项活动文件中要求公司部门总结的数据；（3）结合关联主管部门的有关要求；（4）公司沿用的壹些考核指标；（5）公司此次自设的新指标。
通过这五个方面我们设立了公司的考核指标库。
2.2指标选择首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习和发展、客户”四个考核角度；其次，根据上级主管部门要求，且结合历年考核指标、公司的“十壹五”规划和年度计划，采用Delphi法拟定初选指标；然后采用专家咨询法，征询公司内外的专家，最后确立指标。
2.3修正指标于完成公司部门的考核体系后，针对壹些部门的特殊情况，对某些不完全符合部门特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
平衡计分卡—建立完善的绩效管理体系
平衡计分卡—建立完善的绩效管理体系平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织建立完善的绩效管理体系。
它不仅仅关注财务指标，还关注非财务指标，从多个角度全面评估和监控组织的绩效，并为组织制定战略和目标提供指导。
建立完善的绩效管理体系需要以下几个步骤：第一步，明确组织的战略和目标。
一个好的绩效管理体系必须与组织的战略和目标密切相关。
管理层需要明确组织的愿景、使命和价值观，并制定可量化的战略目标，这些目标应该包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
第二步，确定关键绩效指标。
关键绩效指标是评估和监控绩效的重要依据，它可以帮助决策者了解组织在不同方面的表现，并进行及时的干预和调整。
关键绩效指标应该与组织的战略目标密切相关，涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
第三步，建立和监控平衡计分卡。
平衡计分卡包含了财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，通过从多个角度衡量组织的绩效，帮助决策者全面了解组织的表现，并及时采取行动。
每个维度下都有一些关键指标，这些指标反映了组织在该维度下是否取得预期的绩效。
第四步，制定目标和行动计划。
通过平衡计分卡，决策者可以了解到组织在各个维度的绩效情况，根据这些情况制定具体的目标和行动计划。
目标应该是可量化的、可达成的，并与组织的战略目标相一致。
行动计划应该明确具体的行动步骤和责任人，并制定合理的时间表。
第五步，定期回顾和调整。
绩效管理是一个持续循环的过程，组织需要定期回顾并调整绩效管理体系。
定期回顾可以帮助组织了解到目标的实现情况，是否达到了预期的效果，并根据情况进行适当的调整和改进。
绩效管理是组织管理的重要工具，平衡计分卡是建立和完善绩效管理体系的有效工具。
它不仅仅关注财务绩效，还关注客户、内部流程和学习与成长等方面的绩效，使决策者能够从多个角度全面了解和评估组织的绩效。
通过建立完善的绩效管理体系，组织可以更加全面地了解和评估自身的绩效，帮助决策者制定战略和目标，并监控和评估组织的绩效情况。
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业务流程维度
内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的 是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按 时向顾客交货还是为顾客创利，都是以企业的内部业 务为依托的。因此，企业应当筛选出那些对顾客满意 度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务 和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并 把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善 经营业绩的重点。 内部业务流程实现两个关键的企业战略要素：一是向 顾客生产和传递价值主张；二是为了财务层面的生产 率要素，改善流程并降低成本。
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哈佛大学商学院财会学教授 复兴国际方案公司总裁
罗伯特·卡普兰
戴维·诺顿
平衡计分卡
诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善
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原理与方法
原理：仅仅考评年度财务结果，是无法 准确评估公司整体发展状况的：只有将 注重客户和市场，通过完善内部运作， 提升公司整体创新，学习和发展的能力 才能到达预期的财务结果。
方法：分析组织实现愿景和近期目标的 成功要素，将之转化为绩效指标并通过 层层分解使其落实到部门及岗位。作为 沟通传递战略和进行绩效管理的工具平
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平衡计分卡的由来与发展
1、1992年，平衡计分卡作为一种绩效衡量工 具介绍给大家。 2、1993年，平衡计分卡在实际中应用。 3、1996年，出版《平衡计分卡》，描述如何 将绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，驱 动战略的执行。 4、2000年，出版《战略中心型组织》，描述 平衡计分卡是如何让公司在新的商业环境中发 展。
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1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡 延伸到企业的战略管理系统之后，平衡 记分卡开始广泛得到全球企业界的接受 与认同，越来越多的企业在平衡记分卡 的实践项目中受益，同时平衡记分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
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以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财 富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、 保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这 与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。 BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了 《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府 的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和 实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级 的政府推行绩效管理。
优化绩效管理： 从平衡计分卡到全面绩效管
理
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主要内容
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行 财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服 传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部 利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个 科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于 一体的管理系统。 如何科学构建平衡计分卡? 如果组织中已有其他行之有年的管理制度，平衡计分 卡要如何与其整合？ 企业层面的积分卡如何整合其他职能性、管理性的计 分卡，使其融合为一套完整的体系？
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在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公 司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文 本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还 包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时 交货）、内部生产流程（产量、质量和成本） 和新产品发展（革新）┅┅ 当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服 务的时候，我经常这样问自己：如果没有ADI 的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！
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财务维度
该维度目标是解决“股东如何看待我们?”这 一类问题。尽管存在诸多明显缺陷，但财务维 度表明我们的努力是否对企业的经济收益产生 了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方 面的出发点和归宿。财务指标通常包括利润、 收入、资产回报率和经济增加值(EVA)等。 在实践中，大部分企业组织所设计的财务指标 与这三个领域有关：成长能力、盈利能力以及 价值创造。
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为客户和股东创造价值的内部流程 20
学习与成长维度
解决“我们是否能继续提高并创造价值?”这一类问题。 只有持续不断的开发新产品，为顾客创造更多价值并提 高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价 值。平衡计分卡的学习与成长维度强调了保持公司无形 资产与战略一致的作用，它是BSC的基点。 包含了实施任何战略都必需的人力资本（支持战略所需 技能、才干和知识的可用性）、信息资本（支持战略所 需信息系统、网络和基础设施的可用性）、组织资本（ 执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）等三 种无形资产的目标和指标。这三个方面的目标必须与内 部业务流程目标保持一致，并且彼此融合。
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平衡计分卡自诞生之日起就显示出强大 的生命力，它能帮助组织有效地解决绩 效评价和战略实施两大问题。 《财富》杂志公布的世界前1000位公司 中，有70％的公司使用了平衡计分卡系 统，美国、新加坡、我国台湾等国家和 地区的一些政府和非营利组织也引入了 这个体系。
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《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响 力的战略管理工具。它吸收和借鉴了目标管理、360度 评价、全面质量管理等管理理念，是集大成的管理工 具。 在我国也有一些企业和地方在探索使用平衡计分卡， 其中某市和四川省乐山市五通桥区是中组部确定的两 个地方党政机关试点单位，同时在国有大中型企业中 重点选取了中国石油天然气集团公司、广州珠江啤酒 股份有限公司等企业进行试点。
15Biblioteka 16顾客维度这一维度回答的是“顾客如何看待我们”的 问题。顾客是企业之本，是现代企业的 利润来源，顾客感受理应成为企业的关 注焦点。通过顾客的眼睛来看公司，从 时间(交货周期)、质量、服务和成本几个 方面关注市场份额以及顾客的需求和满 意程度。顾客方面体现了公司对外界变 化的反映，它是BSC的平衡点。
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平衡计分卡的由来与发展
5、2004年，出版《战略地图》，在平衡计分 卡体系中引入一种通用的框架，将战略转化为 具有因果关系的战略目标。 6、2006年，出版《组织协同》，阐述如何运 用战略地图和平衡计分卡，使部门和员工协同 于公司整体战略，形成组织合力。 7、2009年，出版《平衡计分卡战略实践》， 将战略与运营有效联系。