大润发不愿与欧尚合并 成功归功于员工
大润发
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
大润发ERP作业
大润发ERP模块分析目录一、摘要..........................................................错误!未定义书签。
二、大润发超市介绍......................................错误!未定义书签。
三、ERP系统管理 (3)3.1. 物流管理模块 (4)3.1.1. 供应链管理 (4)大润发超市配送中心基本情况.............................................3.1.2. 库存控制 (5)3.2.营销管理模块…………………………………………. 3.2.1 市场营销的概念……………………………………...3.2.2 促销活动……………………………………………3.2.3 销售订单的处理……………………………………3.2.4 送货…………………………………………………3.2.5确认收货…………………………………………….3.2.6 退货…………………………………………………3.2.7 结款…………………………………………………四、总结………………………………………………………...摘要随着信息化的加剧，无论是前台POS管理、后台经营管理，还是物流仓库管理、包装设计、装卸搬运、商品信息综合处理等，信息管理系统都发挥着越来越重要的作用。
ERP管理系统集中了进、销、存、供应商结算、经营统计分析等商业运作过程管理于一体，把各分点的数据整合起来，将物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置。
企业管理人员还可以通过该系统，快速获得各类经营数据及报表，及时掌握市场动态，合理调配以保持最佳库存，减少资金占用，缩短清算时间，真正起到了降低经营成本，提高企业经济效益的作用。
本文将通过分析大润发超市ERP运用中的物流管理模块以及营销管理模块来讲述ERP在实际运用中的优势以及具体实施情况。
大润发运作模式
大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
BC市场管理实务作业四
高级工商管理研修班作业封面内地合作机构：教学点：学员姓名：学员编号：学科编号及名称：B841C 市场管理实务作业编号：作业四缴交日期：问题一：答：零售是商品流通的最终环节，是指将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动，这些最终消费者是为了个人生活消费而不是为了商业用途消费【1】。
零售活动的特点包含以下方面：动是把商品或劳务直接卖给最终消费者。
零售商的类型千变万化，新的组织形式层出不穷，但主要可分为三种类型，包括：商店零售商、无门市零售商和零售机构。
商店零售商指有固定的进行商品陈列和销售所需要的场所和空间，并且消费者的购买行为主要在这一场所内完成的零售业态。
无门市零售商是指不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。
零售机构采用集体零售的方式，组建零售机构，如连锁店、特许经营商店和消费者合作社。
通过上述分析，在类别上超市属于商店零售商类别。
超市是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。
其特点是【2】：(1)实行自我服务和一次性集中结算的售货方式；(2)薄利多销，商品周转快；(3)商品包装规格化，条码化，明码标价，并要注有商品的质量和重量。
顾客价值是由于供应商以一定的方式参与到顾客的生产经营活动过程中而能够为其顾客带来的利益，即指顾客通过购买商品所得到的收益和顾客花费的代价（购买成本和购后成本）的差额，企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
根据伍德鲁夫（Woodruff ）顾客价值层次模型，包括属性层、结果层、最终目的层【3】。
该模型提出，顾客按照途径至目标的方式形成期望价值。
具体如下图所示：根据上述对顾客价值的分析，超级市场提供的顾客价值不仅是超市有着建立在成本优势基础上的价格优势，更因为超市有着商品品种丰富齐全和购物环境相对优越的优势。
同时，顾客感知价值是感知利得与感知利失之间的权衡。
感知利得包括物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等感知质量要素。
大润发企业文化
大润发企业文化一、企业背景大润发是一家知名的综合性连锁超市品牌，成立于1998年，总部位于中国上海。
多年来，大润发致力于为消费者提供优质的商品和服务，以及愉悦的购物体验。
作为中国最大的零售企业之一，大润发在全国范围内拥有数百家门店，并不断扩大其市场份额。
二、企业使命大润发的使命是“为消费者提供品质生活，为员工创造幸福工作，为社会贡献可持续发展”。
通过提供高品质的商品和服务，大润发致力于改善消费者的生活品质。
同时，大润发也关注员工的幸福感和发展机会，为他们创造积极向上的工作环境。
此外，大润发还积极参与社会公益活动，为社会做出可持续发展的贡献。
三、核心价值观1. 客户至上：大润发始终将客户需求置于首位，不断提升服务质量，满足客户的购物需求。
2. 诚信守法：大润发秉持诚信守法的原则，坚守商业道德，遵守法律法规，与客户、员工和供应商建立互信关系。
3. 团队合作：大润发倡导团队合作精神，鼓励员工之间的协作和沟通，共同实现企业目标。
4. 创新发展：大润发积极推动创新发展，不断引进新技术、新产品和新服务，以满足不断变化的市场需求。
5. 社会责任：大润发积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，为社会可持续发展做出贡献。
四、企业愿景大润发的愿景是成为中国最受尊敬的零售品牌。
通过持续的发展和创新，大润发致力于成为消费者首选的购物地点，为员工提供最佳的发展平台，为社会创造最大的价值。
五、企业战略1. 扩大门店规模：大润发计划在未来几年内继续扩大门店规模，覆盖更多的地区，以满足不断增长的消费需求。
2. 提升服务质量：大润发将持续提升服务质量，通过培训和技术创新，提供更便捷、高效的购物体验。
3. 加强供应链管理：大润发将加强与供应商的合作，优化供应链管理，确保商品的质量和供应的稳定性。
4. 推动数字化转型：大润发将积极推动数字化转型，引入先进的信息技术，提升企业的运营效率和管理水平。
5. 加强品牌建设：大润发将持续加强品牌建设，通过广告宣传和市场推广，提升品牌知名度和美誉度。
大润发的企业文化
大润发的企业文化1. 公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。
2. 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。
3. 服务态度：欢迎、微笑、协助、谢谢。
4. 团队精神：服务支援、可以讨论、互相学习、具反省力。
5. 组织气候：心怀感激、面带微笑、处处掌声、欢乐团队。
6. 我们的诉求：新鲜、便宜、舒适、便利。
7. 我们的目标：顾客满意。
8. 工作态度：欢喜做、甘愿受。
9. 我们的职责：增进顾客购物愉快。
10. 大润发做人原则：同仁--兄弟姐妹的关系顾客—老板的关系、厂商—合作伙伴的关系官员、记者—朋友的关系。
11. 润泰集团的基本理念：润泽社会、泰安民生、以人为本、以客为尊12. 大润发公司基本理念：诚信务实、服务支援、顾客满意、参与管理、共同成长、利润分享13. 大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则、数字为纲、绩效为纪14. 大润发的价值观：照顾同仁、服务顾客、精益求精。
15. 公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲及国际一流零售业者16. 导购同仁四不准守则：绝不说不知道、绝不过渡推销自已的产品、绝不低毁其它产品、绝不擅自移动或扩大自己的商品陈列面。
17. 企业文化：诚实、热忱、创新、团队。
18. 大润发的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来俞低的价格，销售给愈来愈多的顾客。
19. 大润发的价格政策：EDLP+满意保证（EDLP即天天低价；EveryDay Low Price,商品价格天天是<=市场最低价格）20. 大润发的创业精神：勤与俭（所谓勤：亲临现场，以身作则；所谓俭：为顾客节省每一分钱）21. 如何提升进步率：保持创业精神、要有执行力、执行力没有任何借口22. 满意保证：品质有保证、售后有服务、买贵退价差、无条件退换货23. 我们的工作是：协助顾客购物的服务人员。
24. 四个坚持：品质、价格、服务、效率25. 事业经营的目的：带来员工及顾客的幸福和快乐。
大润发企业文化
大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐．幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善．快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境．公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表．公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者．公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场．ＦＤＳF a s h i o n D i s c o u n t S t o r e 时尚的折扣的商店商业政策：ＥＤＬＰ－－－E v e r y d a y L o w P r i c e天天便宜，满意保证．天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格）满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货．价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率．润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊．大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享．大润发公司管理理念公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪．零售业管理：细节管理竞争力的含义：细节的被执行大润发做人原则：同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友大润发做事原则：今日事，今日毕。
顾客的需求；物美价廉，品项齐全，便利有保证营运方式：营采分离，团队合作零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。
公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。
大润发的企业文化公司价值观照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始公司文化诚实诚信务实，不可挑战热忱保持充满热情的奋斗目标与方向创新什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化团队主题：健康快乐；基础：以身作则团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力构建团队：健康快乐组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队工作态度：欢喜做，甘愿受服务态度：欢迎，微笑，协助，谢谢大润发创业精神勤：勤劳，勤奋，勤俭的勤；亲临现场，以身作则。
大润发SWOT分析
大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会.一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向.详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力.（）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业.（）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验.、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜地商品. 年更增加进口及自营商品( )地品项，以“市场最低价”把越来越多地商品，以越来越便宜地价格，满足越来越多地顾客.、环境优势：多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利地消费需求宽敞明亮地卖场，简单代感地购物环境 .此外，还有贴近流行时尚地购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元地休闲时光.部份分店更依照当地顾客地生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利地生活服务.二、劣势（）、国内环境（）规模增长与效益增长脱节.近年来，虽然国内百货企业地销售规模增长较快，但总体上，效益地增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步地状况.据统计，年我国百货零售企业地平均利润率不到，但是百货零售业销售规模地年均增长率在以上，这说明，我国百货零售业地发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加地同时，市场份额却在增长. 据统计，年国内限额以上百货企业地门店数增长了，外资企业虽然降低了，但外资百货企业地市场份额增长了，而内资企业却下降了，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加地同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业地销售量增加了以上，但人均效益和每平方米地效益地增长幅度均不到，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展地同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降.（）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营地战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面地影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍.特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长地带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次地潮流，新建、改建地中高档百货店数量有明显增长.例如，年天津市新建、续建平方米以上大型商业设施项目共个，总投资亿元，同比增长. 全年项目竣工总数达到个，其中新增大重点商业设施，总建筑面积达万平方米.这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档.仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场家新地高档百货店，总建筑面积约万平方米.盲目提升经营档次无疑会大大增加企业地经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施地一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源地争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店地经营风险和经营难度.、生鲜农产品（）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大.空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它地运营成本也不低.店面地租金太高，也打击了很多企业投资地积极性.（）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点.超市员工地主人翁意识不强及消费者不良地消费习惯，会增加生鲜农产品地破损.破损地生鲜农产品地新鲜度被大打折扣，影响了消费者地购物心理，延长消费周期，形成不良循环.另外，大润发生鲜农产品地冷链建设尚未起步，制约了品质保障.根据中国物流与采购协会发布地消息，目前我国生鲜食品地腐坏率超过，肉类和鱼类产品腐坏率约为，而大多数发达国家平均食品腐坏率为，美国这一数字不到.（）反应慢在价格上，农贸市场地经营者或农户对生鲜农产品可视农产品地状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应.高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小地麻烦三、机会（）、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务地重要因素、消费者对于物美价廉地商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉地零售商、消费者对于购物环境和服务效率地要求高四、威胁（）.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效地物流管理和供应链模式.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好地发展态势.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场地发展迅速五、建议()重视对消费者地研究近年来，消费市场和消费者地巨大变化，为百货行业地经营和发展创造了良好地外部条件.但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者地差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业地合理选择. 百货企业要通过科学地方法研究市场和消费者，根据当地地实际情况确定经营方向，真正做到走在需求地前面，引领消费潮流.()重视企业地发展质量根据分析研究地结果，在过去地一年里，国内百货企业地发展速度较快，但盈利能力还有很大地提高空间.为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展地重心放在提高效益上，唯此才能提高企业地核心竞争力.()重视使用新地营销模式和技术手段在过去地一年里，网上购物、联名卡等新地分销渠道和支付手段已经被越来越多地消费者了解和使用.在这种背景下，百货企业需要对习以为常地营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用地做法和工具，为提升经营业绩寻找新地突破口.()重视对农村市场地开发随着中央“三农”政策地逐步落实，以县级市场为代表地农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大.但考虑到农村市场地特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应地策略和业态模式，因地制宜，求得发展.()重视人才队伍地培养和培训企业地发展蓝图需要合格地人才付诸实施.人才地来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源地投人，对内部员工实施长期、系统地培训，全面提升员工地管理素质和专业技能，为企业地战略扩张提供必要地人才基础.根据上面地分析列出矩阵模型分析外部因素内部因素优势劣势、环境好，品质有保证.、品牌效应.、现代管理体、成本高.、反应慢.、损耗大.制.机会战略战略、学习国外同行先进地管理方法，同时结合实际情况进行管理.、利用品牌优势，吸引优质资源.、优化物流能力，缩短配送时间.提升食品效益. 、建立采购基地，实现产销一体化.减少损耗，降低价格.、开发特色品牌策略，拓展经营思路.、加强供应链上地各合作者之间利益协调.威胁战略战略、利用宣传营养、现场示范、特价促销等现代营销手段，培育消费者接受新品种和老品种新用处.、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对地管理，提高人气. 、健全法规标准，与国际标准接轨.、加强细节管理.如创新员工制度，注重商品待性.、尊重消费个性和多样性，迎合消费心理.。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
这家创办于1996年的台湾连锁超市13年前进军中国大陆零售市场， 2010年，凭借单店销售额3.5亿元、销售总额502.25亿元双双超过家乐福、沃尔玛，成为了中国零售行业的冠军。那么大润发的制胜之道是什么呢？
第一，走“农村包围城市”路线，主要选择在二三线城市开店。跟家乐福、沃尔玛等大超市选址主要集中在一线城市，位处繁华路段、商业区、步行街等不同。大润发有意避开与这些外资大鳄正面交锋，进驻零售业相对空白的二三线城市甚至县级市，针对中低收入人群。仅2011年1月中，大润发新开的10家门店就有7家布局在二三线城市。直到2009年5月，大润发才在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
三星经济研究院 产业技术组 张兰英
提到家乐福、沃尔玛，想必大家都不陌生。我们常常可以看到这些大卖场里人头攒动、收银台处排起长龙。您可能还曾因中国本土超市未能有这样的阵势而惋惜。而现在，您大可不必遗憾了，因为中国的一家零售企业目前发展势头不在其下――它就是大润发。
而对于生鲜食品，大润发大胆的采用“包养”策略，就是将大米、猪肉、水果等从供应端厂商那里包下来。如今透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来的生鲜商品，已达营业额的10%。这种源头采购策略，一方面保证了产品的质量；另一方面也省去了中间的批发商、经销商的盘剥，确保了产品的最低进价。
其二，对于二三线城市消费者而言，他们重视产品质量，对品牌并不看重，于是大润发投其所好。每个门店都配备有经验丰富的采购团队，对各地产品的特点、生产成本、竞争优劣势了如指掌，善于挖掘品质优良、价格低廉的产品。这样大润发低价的形象就更深入人心。
另外，大润发还采取了耗损率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检查该门市的耗损率与目标值的差距，作为奖金发放额依据。因此大润发的耗损率一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。
大润发
上海大润发有限公司大润发流通事业股份有限公司有润泰集团成立与1996年，以最直接，最生活化的方式为消费者服务，网络优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速的在台湾开店，目前在全台已成立24个服务站，为顾客搭建出完整的全台服务网络，1997年更在大陆成立〔上海大润发有限公司〕，结合成功的台湾经验进军大陆，在华北即华东地区以成立超过60家分店。
2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚（auchan）集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国，西班牙，葡萄牙，意大利，波兰，匈牙利，俄罗斯，摩洛哥，中国大陆等的开设分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
四萬種商品，應有盡有；貨源充足，一次購足科技影音家電集合暢銷品牌，價格保證超低價。
從組合音響、手提音響到專業的家庭劇院，多樣化組合商品，讓您有至高的視聽享受及舒適安全的生活品質。
自營唱片行CD、LD、錄音帶、VCD、DVD專賣店，收羅國內外最新流行音樂及影片，提供CD試聽服務，並以自營的量販價格回饋銷費者。
自營圖書天地集合各類暢銷書、文學小說、工具書、雜誌、兒童書籍，天天折扣優惠，並提供舒適的閱覽休息區。
超大坪數的清潔用品超大坪數賣場品牌最齊全，從洗衣清潔、客廳清潔到廚房衛浴清潔，全年不斷提供全方位超低價商品，大幅節省您的家庭清潔支出。
從美容美髮到清潔護膚，商品一應俱全，並定期推出折扣優惠，讓您以市場最低價買到最划算的商品。
家用紙品區國內家用紙品大幅調漲時，大潤發則堅持以超低價回饋顧客。
自營品牌FP 天天低價衛生紙為媒體評比為量販業品質及便宜第一名。
豐富的美容彩妝商品平行輸入歐美及日本品牌化妝保養品及香水，香奈兒、蘭寇、雅頓、碧兒泉…等一應俱全，商品價格都只有市價的三分之一，並設有開架式彩妝保養品，提供多樣化的商品選擇。
全家人的服飾全客層的休閒服飾，從小孩到大人，滿足全家人追求舒適的休閒穿著。
流行女裝及青紳西服，強調機能性的多重搭配，讓您一衣多穿，無論是選擇單品或成套購買都很划算。
大润发SWOT分析
大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会.一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向.详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力.（）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业.（）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验.、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜地商品. 年更增加进口及自营商品( )地品项，以“市场最低价”把越来越多地商品，以越来越便宜地价格，满足越来越多地顾客.、环境优势：多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利地消费需求宽敞明亮地卖场，简单代感地购物环境 .此外，还有贴近流行时尚地购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元地休闲时光.部份分店更依照当地顾客地生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利地生活服务.二、劣势（）、国内环境（）规模增长与效益增长脱节.近年来，虽然国内百货企业地销售规模增长较快，但总体上，效益地增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步地状况.据统计，年我国百货零售企业地平均利润率不到，但是百货零售业销售规模地年均增长率在以上，这说明，我国百货零售业地发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加地同时，市场份额却在增长. 据统计，年国内限额以上百货企业地门店数增长了，外资企业虽然降低了，但外资百货企业地市场份额增长了，而内资企业却下降了，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加地同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业地销售量增加了以上，但人均效益和每平方米地效益地增长幅度均不到，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展地同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降.（）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营地战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面地影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍.特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长地带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次地潮流，新建、改建地中高档百货店数量有明显增长.例如，年天津市新建、续建平方米以上大型商业设施项目共个，总投资亿元，同比增长. 全年项目竣工总数达到个，其中新增大重点商业设施，总建筑面积达万平方米.这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档.仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场家新地高档百货店，总建筑面积约万平方米.盲目提升经营档次无疑会大大增加企业地经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施地一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源地争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店地经营风险和经营难度.、生鲜农产品（）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大.空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它地运营成本也不低.店面地租金太高，也打击了很多企业投资地积极性.（）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点.超市员工地主人翁意识不强及消费者不良地消费习惯，会增加生鲜农产品地破损.破损地生鲜农产品地新鲜度被大打折扣，影响了消费者地购物心理，延长消费周期，形成不良循环.另外，大润发生鲜农产品地冷链建设尚未起步，制约了品质保障.根据中国物流与采购协会发布地消息，目前我国生鲜食品地腐坏率超过，肉类和鱼类产品腐坏率约为，而大多数发达国家平均食品腐坏率为，美国这一数字不到.（）反应慢在价格上，农贸市场地经营者或农户对生鲜农产品可视农产品地状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应.高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小地麻烦三、机会（）、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务地重要因素、消费者对于物美价廉地商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉地零售商、消费者对于购物环境和服务效率地要求高四、威胁（）.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效地物流管理和供应链模式.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好地发展态势.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场地发展迅速五、建议()重视对消费者地研究近年来，消费市场和消费者地巨大变化，为百货行业地经营和发展创造了良好地外部条件.但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者地差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业地合理选择. 百货企业要通过科学地方法研究市场和消费者，根据当地地实际情况确定经营方向，真正做到走在需求地前面，引领消费潮流.()重视企业地发展质量根据分析研究地结果，在过去地一年里，国内百货企业地发展速度较快，但盈利能力还有很大地提高空间.为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展地重心放在提高效益上，唯此才能提高企业地核心竞争力.()重视使用新地营销模式和技术手段在过去地一年里，网上购物、联名卡等新地分销渠道和支付手段已经被越来越多地消费者了解和使用.在这种背景下，百货企业需要对习以为常地营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用地做法和工具，为提升经营业绩寻找新地突破口.()重视对农村市场地开发随着中央“三农”政策地逐步落实，以县级市场为代表地农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大.但考虑到农村市场地特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应地策略和业态模式，因地制宜，求得发展.()重视人才队伍地培养和培训企业地发展蓝图需要合格地人才付诸实施.人才地来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源地投人，对内部员工实施长期、系统地培训，全面提升员工地管理素质和专业技能，为企业地战略扩张提供必要地人才基础.根据上面地分析列出矩阵模型分析外部因素内部因素优势劣势、环境好，品质有保证.、品牌效应.、现代管理体、成本高.、反应慢.、损耗大.制.机会战略战略、学习国外同行先进地管理方法，同时结合实际情况进行管理.、利用品牌优势，吸引优质资源.、优化物流能力，缩短配送时间.提升食品效益. 、建立采购基地，实现产销一体化.减少损耗，降低价格.、开发特色品牌策略，拓展经营思路.、加强供应链上地各合作者之间利益协调.威胁战略战略、利用宣传营养、现场示范、特价促销等现代营销手段，培育消费者接受新品种和老品种新用处.、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对地管理，提高人气. 、健全法规标准，与国际标准接轨.、加强细节管理.如创新员工制度，注重商品待性.、尊重消费个性和多样性，迎合消费心理.。
大润发选址案例
“我们大最重要的东西。”
由于商场的收益主要是销售额的抽成，因此大卖场的商家和房地产开发商其实共同一体。“所以我们在和很多开发商谈合作的时候，从来不作为一种谈判，而是在商量做一件我们双方都认为非常有意义的事情。”
从消费者角度认真考量，将双方都看好的铺位精心设计。“我们的核心其实就是多为消费者着想。”在洪万康眼里，消费者才是真正的投资回报的老板，只有受到他们青睐，才会成功。而事实上大润发也是按照这个模式做的。
表：大润发等在华外资零售业门店分布
保定市的大润发超市：
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从大区域选址来看，大润发门店集中于东部发达地区，东部沿海的二三线城市是布局的重点城市。从门店分布来看，华东区仍然是目前外资超市最重要的发展区域。大润发在华东区的门店数量更是占据其在华门店总数的61.5％。发达地区商业发展成熟，无论是客流量还是居民消费能力，都能够支撑大卖场的运营。而中小城市作为重点，则有效控制了租金成本。
细节大手笔，一楼成了停车场
五角场的大润发在停车时十分便利，这一点为其赢得不少回头客。“一楼就是停车场，有足够地方停车，十分方便。这个看似简单，其实却很重要。”Ｊ先生看着一脸茫然的记者解答。
大润发将一楼作为停车场，意味着损失了一楼的商场。“有的卖场是决计不舍得的，但是我们认为：要让客户愿意来购物，就要让消费者感觉贴心的舒服。所以我们才会忍痛将一楼建为停车场。”洪万康有一次在公开场合解释，而事实上他们确实做对了。另外大润发班车也十分便利，时间间隔短，这也是吸引消费者的一个方面。事实证明，居住在杨浦的人历来偏好开业较早的大润发，就是因为这个它够贴心。
大润发成功的八个秘密
大润发成功的八个秘密展开全文在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。
这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。
他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。
然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。
这家企业就是大润发。
这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。
为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
卓越的领导力根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。
相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。
黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键要素。
我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。
2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。
敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。
大润发不愿与欧尚合并 成功归功于员工
据了解，1996年，台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，后与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，台湾大润发出让2/3股权给法国欧尚，润泰持有余下1/3。同时润泰和欧尚共同成立了香港太阳控股公司，投资内地的大润发和内地的欧尚。润泰总计持股约67％，其余1/3为欧尚所有。
入职6个月即可持股
一个曾经连品牌都不敢统一的零售业新秀，居然发展成了中国零售市场外资商企的领头羊，肯定有其独特的制胜法宝。
“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。”洪万康认为，只要把员工都当成自己兄弟姐妹来看待，让其有很强烈的归属感和责任心，不仅可以很好地促进销售，而且还能从很大程度上防止内耗。
与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股的方式。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件，即可按照年薪的10％左右计算持股额度。
据介绍，目前大润发116家店共有5万多名正式员工，持股比例9％多一点，将来希望达到16％。
另外关于目前业内饱受争议的零供关系，大润发也有自己的一套做法——从不“压榨”供货商。洪万康向中国商报记者表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商就应该是我们的朋友。朋友，你能欺负吗？”
目前，零供关系主要集中表现在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。但大润发似乎是个例外。洪万康表示，“我们尽量以最快速度给供应商货款。”甚至在特别的时间点，大润发还会提前结款。
对此，洪万康一笑而过。但却认为，“这恰恰就是零售业‘有意思’的地方”——“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在成为公司骨干和元老的员工中，大多都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员。”
大润发成功的10个秘密
大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
欧尚集团
欧尚集团欧尚（Auchan Trading Corporation）欧尚网站:英文欧尚集团简介法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团,是目前法国第二、欧洲第六的大型跨国商业集团。
2002年的营业总额达260多亿美元，《财富》杂志2002年全球500强排名中列第 162 位。
该集团为家族控股公司, 法国米里曳家族控股 83.78%, 雇员持有16.22%的股份。
欧尚集团主力业态为大型超级市场、超级市场、便利店,同时涉足加工生产和金融业。
目前, 在全世界拥有 300多个大型超级市场,600 多个超级市场 ,600 多个便利店，员工人数达 160000 多人。
欧尚超市以零售为主，其商品的60% 为食品 ,食品当中 50% 为生鲜冷冻产品，为消费者提供廉价商品和优质服务 ,改善消费者的购买能力和提高生活水平为目标。
欧尚集团公司以把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物作为其经营特色,实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一。
其经销商品多达数万种,具有广泛的国际营销网络、一流的管理水平和科学的经营机制，在世界商贸零售业享有较高的声誉。
欧尚集团在中国的投资与发展概况欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。
经过一系列的筹划和详细的市场调研，欧尚将亚洲发展的重点放在中国。
1997 年4月上海欧尚超市有限公司正式成立 ,这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。
1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。
1999年7月 18 日 ,在上海的中原小区开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市,从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。
为了便于在亚洲和中国的投资,法国欧尚集团于2001年在香港组建了欧尚(中国 ) 香港有限公司。
上海杨浦区中原小区自 1985 年起开始进行规划建设，是八十年代上海市建设的最大住宅小区，用地 345 公顷 ,入住人口20 万人以上。
因此,在这座相当于一个县级市规模的现代化小区内建设一个集“衣、食、住、用”的综合性大型超市是十分必要的。
时尚版天桥百货隆重亮相
在两年 内的第 三次 “ 变脸 ” ，天桥百 货商场 只要 能做 足社 区商业 的文
章 ，就 可 能实 现 成 功 转 型 。
门店 闪亮登 场，分 别位于上海 、宁波、南通、北京 以及鞍 山。 预 计 到今 年 国庆 节 时 ，Ｔ ＳＯ 中 国 的 门 店 总数 将 突 破 ＥＯ在
８家。 ７
食街也将随后亮相 。
开通免 费购物班车 ，方便周边顾客前来购物。ＴＳＯ ＥＣ希望通
过 开设 更多 的门店服务更 多的顾客 ，为他们 带去优 惠的价 格 、优质 的 品、优 良的服务和健康的绿色购物环境。 产
０９
一
种 解 决 办 法 。 最 终 结 果 如 何 ， 还 要 看 股 权 的投 资 比例 ，
遵从少数服从 多数的登场 时尚版天桥百货隆重亮相
全球第三大零售 商Ｔ Ｓ Ｏ 日宣布 ，９ ＥＣ 近 月将有五家全新
在停业 改造５ 个月后 ，天桥 百货商场传来营业 消息 ，这 已是 该商场
货商场转型后的主打品类。天桥百货商场近２ ０ 平方米 的运 动专区，包 ００ 括阿迪达 斯、李宁等众多国 内外知名 品牌。其 中，李 宁专柜将成 为该 品 牌在北京市场的旗舰 店。天桥百货商场总经理窦敬梅表示 ，商 场的此番 “ 变脸 ”更加彻底 ，转型后 的商场将汇集超过７ 个知名 品牌 ，并 以时尚 ｏ 百货折扣店 的形 式面 向消费者 。在 正式营业后不久 ，天桥百货商 场的美
目前，商场 已经挂 出了不 少品牌 的广告牌 ，而运 动品牌成 为天桥 百
这些新设 门店将分别为顾客提 供上万种商 品，包括物 美价廉 的Ｔ Ｓ Ｏ Ｅ Ｃ 自有 品 “ 牌 超值 ”和 “ 标准 ”系列商 品。不 仅如此 ，这些 门店都将符合Ｔ ＳＯ ＥＣ 节能店 的标准 ，还将继续
大润发优秀员工事迹范文
大润发优秀员工事迹范文古人云：凡事必做于细，大事必做于小，大润发超市无小事，件件都重要，做好每一件小事，就是不简单。
下面是店铺整理大润发优秀员工事迹范文的范文，欢迎阅读!大润发优秀员工事迹范文篇一一.实习目的为了配合学院“2+1”模式的实施，10级市场营销专业.汽车营销专业学生从2012年6月份开始实施为期一年的实习计划，目的是(1)初步形成本专业特点的职业道德意识和行为习惯。
(2)树立就业意识和创业意识学会交流沟通和团队协作技巧，提高社会适应能力。
(3)提高学习能力，实践能力，创造能力，就业能力。
二.实习岗位及要求(一)大润发公司基本情况大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接.最生活化的方式为消费者服务，网络优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速的在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务站点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。
2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国.卢森堡.西班牙.葡萄牙.意大利.波兰.匈牙利.俄罗斯.摩洛哥.中国大陆等地设有分店，拥有跨过联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
从1998年进入大陆市场以来，台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。
因为左有沃尔玛，右有家乐福，前面跑着特易购，后边跟着易初莲花。
在外资大鳄身边抢“食”大润发的日子并不滋润。
但是，很快大润发找到了自己的路子，截止2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营数人民币335亿元，获利10.5亿元，不仅挤掉沃尔玛，远抛特易购，还能与家乐福相抗衡。
在店数上虽比家乐福少33家，但营数却只差3亿元，成为中国第二大连锁卖场。
(二)实习岗位基本情况我在大润发超市的岗位是服务台，赠品，迎宾及有顾客买家电时帮助他们办理托运单子，有时会替总机广播。
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目前大润发在中国内地已经拥有116家门店，法国欧尚在内地则有31家门店。
但欧尚的经营状况与单店和总营收均居第一位的大润发相差甚远，很多仍处在亏损之中。
大润发之所以只做大卖场业态，主要就是考虑到目前很多同行既经营卖场，又经营标准超市、便利店等多种业态，那样是很难做到标准化经营的，更不便于统一培训管理。
一直奉行“既不希望看到大篇幅的表扬文章，也不希望听到大量的批评的声音”，低调到内地市场连个正式的官方网站都没有的大润发，在11月6日南京召开的第11届连锁业会议上，润泰集团总裁特别助理、大润发中国区发展部总经理洪万康居然利用午餐的时间，站着和媒体进行了将近两个小时的对话。
之所以形成如此的反差，一切均源于洪万康那句惯用的口头禅：“零售业太有意思了，大润发太有意思了。
”
一群全部出身于制造业的“外行”，居然打造了中国零售业的一个销售冠军；一个曾经甚至不惜牺牲股权换来的学习榜样，居然被自己远远甩在了身后；员工流失率万分之几，门店总经理的流失率几乎为零……
在采访过程中，洪万康不仅为记者阐述了大润发作为中国零售市场外资商企销售、利润双料冠军的前前后后，而且还首次正面回应了上月来自中国台湾有关大润发和欧尚合并上市的消息。
洪万康表示：“大润发和欧尚合并上市的事情台湾方面仍在研究中，至于采取何种方式合并，目前双方都很难取舍。
但内地公司和员工肯定是不愿意合并的。
”
一群“外行”打造的冠军
大润发总是那么特立独行。
在中外零售巨头纷纷转战二三线市场的时候，大润发却迎着“两头”开始拓展：在“迎难而上”准备积极打入北京市场的同时，却还不忘在青岛即墨开拓县级店。
业内人士分析，其背后是需要大润发的雄厚实力作为支撑的。
据相关资料显示，大润发2008年单店销售收入达3.33亿元，比家乐福单店销售额高出近8000万元，成为零售业一匹“黑马”。
今年第一季度营业额达115.6亿元，更是在销售总额上超过了家乐福。
记者也最新了解到，目前在内地大润发已经拥有116家门店，法国欧尚则有31家门店。
但欧尚的经营状况同单店和总营收均居第一位的大润发相差甚远，很多仍处在亏损之中。
对此，洪万康一笑而过。
但却认为，“这恰恰就是零售业‘有意思’的地方”——“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在成为公司骨干和元老的员工中，大多都不是零售业出身，而是工业
产业的从业人员。
”
现在零售业大多采取连锁的模式，但殊不知连锁最早却源于工业化发达的欧美国家。
洪万康表示，“工业其实更细化，一个零件是否合格需要有精准数据衡量。
我们工业精细化、标准化的理念复制到商业，就会达到事倍功半的效果。
”
大润发之所以只做大卖场业态，主要就是考虑到这方面的因素。
洪建议，目前很多同行既经营卖场，又经营标准超市、便利店等多种业态，那样是很难做到标准化经营的，更不便于统一培训管理。
一群“外行”居然打造了中国零售业的超市冠军，多少有些意外。
但这也让大润发变得更加谨小慎微了。
洪万康告诉记者，大润发刚创立时，由于都不懂商业，所以一直都很低调，之所以有几个品牌（像大润发、金润发、大福源等），也是为了掩人耳目。
如今取得了一点成绩，商务部要求只能使用一个品牌，这就等于把大润发放在主要竞争对手的放大镜下生活，压力更大了。
“我在这个公司21年，没有休过一年假。
”不过洪也坚信，“中国人是聪明的，在自己的土地上卖自己的东西，怎么会卖不过老外？”
入职6个月即可持股
一个曾经连品牌都不敢统一的零售业新秀，居然发展成了中国零售市场外资商企的领头羊，肯定有其独特的制胜法宝。
“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。
”洪万康认为，只要把员工都当成自己兄弟姐妹来看待，让其有很强烈的归属感和责任心，不仅可以很好地促进销售，而且还能从很大程度上防止内耗。
与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股的方式。
所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件，即可按照年薪的10％左右计算持股额度。
据介绍，目前大润发116家店共有5万多名正式员工，持股比例9％多一点，将来希望达到16％。
同时，为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，大润发特别设立了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。
“在这样的制度下，我们的员工流失率非常小，大概才万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。
”洪万康不无自豪地透露。
无独有偶，北京超市发早在2007年就提出了“五大满意”的理念，而员工满意也都放在了供应商、消费者、企业和政府满意的前面。
其总裁李燕川
就曾表示，在今年金融危机中，超市发之所以还能逆市保持17％的增长，稳固而忠诚的员工功不可没。
另外关于目前业内饱受争议的零供关系，大润发也有自己的一套做法——从不“压榨”供货商。
洪万康向中国商报记者表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商就应该是我们的朋友。
朋友，你能欺负吗？”
目前，零供关系主要集中表现在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。
但大润发似乎是个例外。
洪万康表示，“我们尽量以最快速度给供应商货款。
”甚至在特别的时间点，大润发还会提前结款。
“大润发会替供应商和消费者考虑，这才是回归真正的商业本质，他们看似让了很多利，但其实改善合作关系反而获利更多。
可惜很多零售商都做不到。
”上海连锁经营研究所所长顾国建分析。
纵深
交叉持股的“如意”算盘
也正因为大润发“长大”了，自然就得到了别人的青睐。
10月9日，据台湾《经济日报》报道，润泰集团转投资的大润发计划与法国欧尚集团合并，最快明年将在香港挂牌上市。
10月29日，在欧尚中国供应商大会上，一名欧尚高层接受媒体采访时表示，目前关于欧尚和大润发在中国内地是否合并的谈判还处于股份如何分配的环节，但可以明确的是，双方在内地交叉持股的比例肯定要有变化，同时欧尚与大润发两个品牌将保持独立运作。
欧尚高层的回应更是增添了消息的可靠性。
但大润发方面却一直没有任何回应。
11月6日，洪万康在接受记者采访时表示，大润发和欧尚合并上市的事情仍在研究。
对于暂时无法完成合并上市的原因，洪万康说，大润发上市之争实际上存在三方利益纠葛。
其中包括，欧尚的利益、大润发内部职工持股的利益，以及润泰集团旗下润泰全、润泰新两家上市公司利益。
目前，润泰上市公司希望上市，毕竟这样可以起到更好的融资效应，而事实上也如此，自上月消息一出，两上市公司的股票就一路飙升。
但考虑到和欧尚捆绑的事宜尚未理顺，润泰老板也在犹豫。
据了解，1996年，台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司，后与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，台湾大润发出让2/3股权给法国欧尚，润泰持有余下1/3。
同时润泰和欧尚共同成立了香港太阳控股公司，投资内地的大润发和内地的欧尚。
润泰总计持股约67％，其余1/3为欧尚所有。
据大润发内部人士透露，当初之所以与欧尚交
叉持股，主要是想借助世界500强外资零售巨头的经验，却没有料到如今欧尚在内地的业绩还不如大润发，且多处在亏损之中。
真正上市成功，最大的获益者莫非欧尚了。
洪万康也认为，公司上市的目的是为了套现，为了融资，但目前大润发内地业绩很好，并不缺钱，加之全民持股，很多员工也并不愿意其他人来分一杯羹。
“，也就是说，内地大润发并不是非常希望合并上市。
”
而且，目前的情况是两家企业无论谁合并谁，都不是最好的解决方案。
洪万康说，“更何况，上市也会选择好的时机，如果我们发现我们一年能创造一个欧尚，那么这肯定不是一个好的上市的时机。
但是，如果我们发现我们发展缓慢了，那么肯定是一个好的时机。
”
（中国商报记者王立勇）查看中国商报的所有文章。