浅析大润发超市的成功之道_王海文
大润发的制胜法宝
大润发的制胜法宝作者：文/柏文喜来源：《中国商界》 2015年第9期文/柏文喜（商业创新实验室特约研究员、众和昆仑（北京）资产管理有限公司董事长）作为曾经的零售人，对于大润发这个曾经的同行和对手总是多了几分关注和审视。
此次随商业创新实验室走进大润发，通过看店和与管理层交流，近距离观察、了解和剖析大润发，我认为大润发之所以能够在行业竞争的长跑中最终胜出，是有其原因的：一、鲜明的企业文化赋予了大润发较强的内聚力和企业认同感大润发的中高层管理人员虽然基本上都已由非台籍干部担任，但源自中华传统文化的“家文化”依然是大润发企业文化的内核，“兄弟姐妹”式的心理契约让团队面对行业竞争形成了很强的内聚力，命运共同体式的企业认同感赋予了企业持续发展的原动力。
二、共享成果的制度设计让企业发展获得了坚实的制度依托大润发的快速发展赋予了个人职业生涯广阔的发展空间，明晰的职业生涯规划和职工持股、分红以及年度调薪制度等能够让团队共享企业发展的成果，企业发展和个人发展的紧密结合提升了团队稳定性，形成了企业发展坚实的制度依托。
正如大润发纺织商品部袁彬总经理所言，在人才市场上大润发的干部是同行“挖不动”的。
三、强大的供应链管理能力是大润发高效运营的保障和优势经过近20年的发展和不断优化，支持大润发300多家门店运转的供应链是大润发运营的命脉，而高效的供应链管理是大润发经过运营积淀后能够胜出竞争对手的重要保障，也是大润发在同行业中显著的优势所在。
而强大的供应链管理能力，正是大润发实现规模化发展的必要条件。
四、卓越的商品管理能力是大润发行成竞争优势的核心支撑商品管理能力是商超运营的基本功，也是商超运营的核心能力。
近20年运营的历练和不断改进，让大润发形成了卓越的商品管理能力，也成为大润发竞争优质的核心支撑。
同样，卓越的商品管理能力是大润发实现规模化发展的必要条件。
五、顺应变化的创新能力推动了大润发可持续发展能力的形成顺应顾客、商品和市场的变化，依托技术进步的成果，结合企业本身的实际进行适时创新来提升企业的经营能力是企业创新能力的体现。
大润发企业文化
大润发企业文化一、背景介绍大润发是一家知名的连锁超市品牌，成立于1998年，总部位于中国。
多年来，大润发一直致力于为消费者提供高品质的商品和优质的服务。
企业文化是大润发发展的重要支撑和核心竞争力之一。
本文将详细介绍大润发企业文化的内涵、特点以及对企业发展的影响。
二、企业文化内涵1. 使命和愿景：大润发的使命是成为消费者首选的超市品牌，为顾客提供优质商品和服务。
愿景是成为行业领先的零售企业，为社会创造价值。
2. 核心价值观：大润发秉持“诚信、创新、共赢”的核心价值观。
诚信是企业立足之本，创新是企业发展之道，共赢是企业与合作伙伴、员工和社会共同发展的目标。
3. 企业精神：大润发倡导“团结、拼搏、奉献、进取”的企业精神。
团结是团队合作的基础，拼搏是实现目标的动力，奉献是为顾客和社会创造价值的态度，进取是保持竞争力的动力。
4. 服务理念：大润发秉持“顾客至上、服务至上”的服务理念，致力于为顾客提供便捷、舒适、愉悦的购物体验。
三、企业文化特点1. 以人为本：大润发注重员工的培养和发展，倡导员工的自我实现和成长。
通过提供培训机会、搭建晋升通道等方式，激励员工的积极性和创造力。
2. 创新驱动：大润发鼓励员工提出创新想法，并为其提供实施的支持和资源。
公司建立了创新奖励制度，激励员工在工作中发挥创造力，推动企业不断进步。
3. 社会责任：大润发积极履行企业社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题。
公司组织员工参与公益活动，捐资助学，为社会做出贡献。
4. 团队合作：大润发强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的沟通和协作。
公司定期组织团队建设活动，增强团队凝聚力和协作能力。
四、企业文化对企业发展的影响1. 塑造企业形象：大润发的企业文化塑造了其诚信、创新和服务至上的形象，赢得了消费者的信任和好评。
良好的企业形象有助于提升市场竞争力和品牌价值。
2. 提升员工积极性：大润发的企业文化激励员工的积极性和创造力，使他们更加投入工作。
大润发心得体会
大润发心得体会大润发是一家非常知名的连锁超市，我在这里工作了一段时间，收获了很多心得体会。
首先，大润发注重团队合作。
在大润发，团队合作是非常重要的。
每天早上，我们要先开一个小会，讨论今天的工作安排和任务分配，大家互相之间要相互帮助，共同完成任务。
这种团队合作的精神，让我深刻体会到了团队的力量，让我学会了与人合作和相互信任。
其次，大润发有很多培训和提升机会。
在大润发工作，不仅可以学到很多专业知识，还可以参加各种培训和提升课程。
比如，我曾参加过销售技巧培训、沟通与协调能力培训等等。
这些培训帮助我提高了工作效率和综合能力，让我在工作中更加得心应手。
再次，大润发注重顾客服务。
大润发一向以“以顾客为中心”的服务理念为基础，无论对于老顾客还是新顾客，我们都会提供热情、体贴的服务。
无论顾客遇到什么问题，我们都会耐心听取并及时解决。
我们相信，只有顾客满意，才能使得超市生意兴旺。
这种服务理念，让我懂得了顾客至上的重要性，教会了我怎样更好地和人沟通和交流。
最后，大润发具有很好的企业文化。
大润发注重员工的价值观和品德的培养，鼓励员工积极向上，多做贡献。
公司会定期组织一些有意义的活动，比如员工运动会、企业文化节等等。
这些活动既丰富了员工的业余生活，又增加了员工之间的交流，提升了员工的归属感和凝聚力。
在大润发工作，我感受到了这种积极向上的精神，激发了自己更好地发展和进步。
通过这段时间的工作，我深深感受到了大润发这个企业的优势和亮点。
大润发简直是一个大家庭，一个温暖、和谐的集体。
在这里，我收获了很多成长和进步，不仅学到了课本上学不到的知识，还学到了与人相处的技巧和为人处世的智慧。
在未来的工作和生活中，我会将这些经验和体会发扬光大，为自己的未来打下坚实的基础。
大润发企业文化(两篇)
引言概述:大润发（RT-Mart）是中国一家领先的连锁超市品牌，其企业文化是其成功的关键之一。
本文将深入探讨大润发（RT-Mart）的企业文化的特点、目标和实施方式，以及如何帮助大润发（RT-Mart）在激烈的市场竞争中取得优势。
正文内容:一、激励员工的企业文化1. 清晰的目标设定：大润发（RT-Mart）的企业文化注重倡导明确的目标设定，确保每位员工都明确自己的责任和工作目标。
2. 奖励制度：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励员工积极参与和表现出色，并提供一系列奖励制度来激励员工，如年度表彰会、优秀员工奖等。
3. 培训与发展：大润发（RT-Mart）重视对员工的培训和发展，提供定期的培训计划和晋升机会，使员工能够持续成长并发挥潜力。
二、注重客户服务的企业文化1. 客户导向：大润发（RT-Mart）的企业文化强调以客户为中心，从客户的角度出发提供优质的产品和服务。
2. 个性化服务：大润发（RT-Mart）积极推行个性化服务，通过收集客户反馈和需求，不断改进服务，并根据客户的喜好提供个性化的推荐和建议。
3. 培养员工服务意识：大润发（RT-Mart）通过培训和激励机制，培养员工注重服务和客户体验意识，使每位员工成为优秀的服务提供者。
三、鼓励创新的企业文化1. 提供创新的环境：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励员工提出创新想法，并提供创新的工作环境和资源支持。
2. 奖励创新成果：大润发（RT-Mart）注重对员工的创新成果予以肯定和奖励，以激励员工不断创新和改进工作。
3. 创新学习和分享：大润发（RT-Mart）鼓励员工在工作中学习和分享创新经验，以促进整体创新能力的提升。
四、强调团队合作的企业文化1. 高效沟通：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励高效的内部沟通，通过定期会议、团队合作等方式促进信息共享和团队合作的效率。
2. 倡导互助合作：大润发（RT-Mart）注重培养员工之间的合作意识，鼓励互助和团队协作，以解决问题和实现共同目标。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。
而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。
本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。
1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。
他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。
大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。
2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。
他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。
与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。
线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。
3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。
通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。
大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。
4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。
通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。
借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。
这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。
5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。
他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。
这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。
大润发运作模式
大润发的商业模式揭密大润发的商业模式：细节的被执行！黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
大润发的成功秘诀
大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场 12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23 亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
大润发企业文化
大润发企业文化一、背景介绍大润发是中国领先的连锁超市品牌之一，成立于1993年，总部位于上海。
多年来，大润发一直致力于为消费者提供优质的商品和卓越的服务。
大润发的企业文化是公司发展和成功的重要支撑，它体现了公司的核心价值观和行为准则。
二、核心价值观1. 顾客至上：大润发始终将顾客需求放在首位，努力提供满足顾客期望的产品和服务。
我们倾听顾客的意见和建议，并不断改进和创新，以满足不同顾客群体的需求。
2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与协作，相信团队的力量可以创造更大的价值。
我们鼓励员工分享知识和经验，互相支持和帮助，共同实现个人目标和公司目标。
3. 诚信正直：大润发坚持诚信为本的原则，我们承诺以诚信和透明的方式与供应商、顾客和员工合作。
我们遵守法律法规，不参与任何形式的腐败和不道德行为。
4. 创新发展：大润发鼓励员工不断学习和创新，积极适应市场变化和顾客需求的变化。
我们鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动公司持续发展和创新。
三、行为准则1. 服务至上：我们要始终以顾客为中心，提供周到、细致、高效的服务。
我们要倾听顾客的需求，提供专业的建议和帮助，确保顾客满意度的提高。
2. 诚实守信：我们要诚实守信，言行一致。
我们承诺提供真实、准确、及时的信息，不夸大宣传和误导顾客。
我们要遵守合同和承诺，不违反商业道德和法律法规。
3. 团队合作：我们要积极参与团队工作，与同事和其他部门密切合作。
我们要尊重他人的意见和贡献，共同协作解决问题，实现共同目标。
4. 学习创新：我们要不断学习和提升自己的专业知识和技能。
我们鼓励员工参加培训和学习活动，提高工作效率和质量。
我们要鼓励员工提出新的想法和创新，推动公司的发展和进步。
5. 社会责任：我们要积极履行企业的社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
我们要推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染，为社会做出贡献。
四、企业文化的实践1. 员工培训：大润发注重员工的培训和发展，提供系统的培训计划和机会。
大润发成功秘密感想
成功的秘密
大润发-----一个让人不陌生的名字，是中国规模最大，盈利能力最强的大卖场，而它伟大的缔造者，黄明端先生。
让我们共同走近他，学习他。
大润发优势一在于：大润发开辟了以租养店的模式。
最大的不同就是附属的商店街。
二：黄明端先生拥有惊人的学习能力。
企业的发展在于领导者的决策力。
他给予了门店充足的自由权。
三：只要让顾客满意，顾客就会回头，再回头。
顾客是我们价值的体现者，客流量的高低意味着卖场是否有吸引力。
而黄吸引人流的秘诀在于“出来顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚。
这也是他成功的先决因素。
他创造的是老百姓的超市，面向大众化，在很大的程度上占据了很大优势。
四：对商品进行精细化分类大润发店铺提升坪效比的基础。
对缺货的管理，缺货之中的重中之重就是杂货，对于孤儿商品的管理井井有条。
五：对于员工性的管理人性化，很大程度上提高了人们的向心力，为公司的发展提供了很大保障。
“大润发”的致胜秘诀
“大润发”的致胜秘诀作者：陈亦权来源：《投资北京》2011年第09期“大润发”的致胜秘诀很简单：员工最重要1996年，黄明端在台湾桃园县平镇市开设了一家规模并不大的仓储杂货店，只有20来位员工，很多事情都要黄明端亲力亲为，甚至就连采购都要他自己跑。
有一天，黄明端听到消息，说高雄有一批海鲜干货正在低价急售，做生意的人当然希望能够进到便宜的货源，于是他连忙和货车司机一起出发了。
车子开出没多久，那位司机对黄明端说：“我们不要急着采购那批海鲜，因为那批海鲜的价格远远低于市场价，恐怕里面有些不为人所知的事情!”黄明端觉得这位司机说得有道理，到了高雄的时候，他拿了一点样品让当地的卫生局一查，居然是一批对人体有害的海鲜，这样的海鲜干货如果放在自己的店里出售，岂不是要捅出大娄子?一位货车司机建议，使黄明端避免了一个大劫难。
从这件事情里，黄明端悟出了员工的脑筋其实并不比自己差，如果没有这位司机的建议，恐怕自己这家新开的杂货店就要关门大吉了!从那以后，黄明端就特别重视自己的员工，尽量给予员工更多的好处，开发员工更多的才能，果然，他的杂货店发展非常快，第二年就要扩大规模，把分店开到上海去，需要一些管理人才。
这时，一所大学的教授说要为他推荐一些专业人才，但是黄明端想了又想之后却拒绝了：“我的员工帮我发展了公司，而我在需要用人的时候，却不给他们机会，去外面聘请别人来管理他们?”黄明端决定要从员工中提拔优秀的人才。
黄明端觉得，他们虽然没有很好的学历，但是他们对公司有感情，而且也了解公司，把公司交给他们管理，是最适合不过了!黄明端的做法让员工们大受鼓舞，他们觉得跟着黄明端工作是充满机会的，员工们对公司的忠诚度、工作的热情和责任心也更高了。
话又说回来，对于已经提升为领导层的员工，黄明端并不认为他们的一切都是对的，当然也包括自己这位总经理。
他一直秉持一个理念，那就是“员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误”。
大润发企业文化
大润发企业文化大润发企业文化大润发作为一家全球连锁超市品牌，致力于为全球客户提供健康、高品质、价值优惠的商品和服务，现已拥有超过2000家门店，遍布世界各地。
其成功的背后不仅仅是强大的市场策略和经营管理，更在于厚重的企业文化。
大润发企业文化核心价值观：以服务客户为第一要务大润发致力于为广大顾客提供良好的购物体验，因此在其门店中引入了一些新的管理理念，如24小时服务、自助结账等，充分满足不同客户对购物便利度的需求。
其供应商策略也十分注重客户满意度，严格把控货源质量，确保每一件商品符合客户的购物标准。
以员工为本大润发的员工被视作公司的重要资产，公司关注和重视员工的发展与成长，开展了一系列的员工培训计划，包括海外研修、内部晋升、技术培训等，全面提高员工素质和服务水平。
此外，公司还通过各种方式激励员工，包括日常激励、季度激励、年度激励、股票期权等，不断激发员工创造能力，提高员工工作积极性。
以社会责任为己任大润发始终秉持着诚信、公平、创新、负责的企业社会责任理念。
作为一家全球性的企业，大润发不仅关注公司的商业价值，更注重回报社会。
通过开展一系列环保、慈善、公益活动，如环保垃圾分类、响应疫情捐赠物资、支持社会公益事业等，充分体现其社会责任担当。
以创新和开放为动力大润发始终坚持创新和开放的企业文化，保持敏感的市场感知力和灵活的业务响应能力。
公司注重与不同行业之间的合作和交流，积极开展创新研发工作，致力于打造全球化的品牌形象。
大润发企业文化的意义：鼓舞企业蓬勃发展企业最重要的资产是人，大润发作为一家以人为本的企业，注重员工培训和激励机制，极大的激发了员工的动力和创造力，为公司的不断创新开启了更广阔的道路。
提高客户粘性大润发的宗旨是为客户提供便利、优质和超值的商品和服务。
通过不断提升购物体验、提高服务质量和保障商品品质，大润发不仅增强了客户的购物体验，同时也提高了客户的忠诚度和粘性。
这种客户忠诚度不仅有助于公司稳定客群，同时也建立起良好的品牌口碑。
大润发企业文化
大润发企业文化引言概述：大润发作为一家知名的零售企业，其企业文化一直以来都是其成功的重要因素之一。
大润发企业文化以"诚信、创新、共赢"为核心价值观，通过多年的发展和实践，形成了独特的企业文化体系。
本文将从五个大点来详细阐述大润发企业文化的内涵和特点。
正文内容：1. 诚信文化1.1 诚信经营：大润发一直秉持诚信经营的原则，坚持为消费者提供优质产品和服务，并严格遵守相关法律法规。
1.2 诚信合作：大润发与供应商、合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，共同发展，共同成长。
1.3 诚信回馈：大润发积极履行社会责任，通过各种方式回馈社会，为社会做出贡献。
2. 创新文化2.1 产品创新：大润发不断推出新产品，满足消费者的需求，不断创新以提高市场竞争力。
2.2 服务创新：大润发通过引入新的服务理念和技术手段，提升服务质量，满足消费者多样化的需求。
2.3 管理创新：大润发注重管理创新，引入先进的管理理念和方法，提高企业运营效率。
3. 共赢文化3.1 内部共赢：大润发注重员工的发展和福利，通过提供良好的工作环境和培训机会，实现员工与企业的共同成长。
3.2 外部共赢：大润发与供应商、合作伙伴共同分享市场机遇，实现互利共赢的局面。
3.3 社会共赢：大润发积极参与公益事业，与社会各界共同推动社会的发展和进步。
4. 文化体系建设4.1 价值观塑造：大润发通过内外部培训和教育活动，不断强化员工的价值观，使其与企业的价值观保持一致。
4.2 制度建设：大润发建立了一套完善的制度体系，规范了企业的运作和行为准则。
4.3 文化传承：大润发注重企业文化的传承和弘扬，通过各种形式的宣传和活动，使企业文化深入人心。
5. 文化影响力5.1 品牌形象：大润发通过塑造良好的企业形象，树立了良好的品牌形象，赢得了消费者的信任和认可。
5.2 行业影响：大润发积极参与行业协会和组织的活动，推动行业的发展和规范化。
5.3 社会影响：大润发通过各种渠道和方式，传递正能量，积极参与社会公益事业，对社会产生积极的影响。
浅析大润发超市的成功之道
大润 发安排有 很多路公交车即购物班车 ， 购物班 车网遍布店 面所在城市 的主干 区。能做到这一点 的， 屈指可数 。这样虽然要 增加一 些成本 ， 但所带 来的效益却是 更多倍的 ， 这样不仅 可以让 不知道 的居 民认识 大润发 ， 起着打广告 的作用 ， 让消费者 时常会 想起大 润发 ， 还会让消费者 从心底里感 觉到大润发 的体贴周到 ， 这样会加倍招徕顾客 。购物班车按点发车 ， 时间长了都成 为居 民 的习惯 ， 逛超市 买东 西就 坐大 润发的购 物 “ 专车 ”。班车 覆盖 面 广， 在上海流行一句话 ： 找到大润 发就能免费回家。
大润发的八个诡秘
大润发的八个秘密：黄明端必看什么报表？2014-08-05 15:59:32 评论(13)收藏联商手机客户端：零售业资讯随时看∙∙∙ 联商专栏：如一匹黑马般杀入中国零售业的大润发，有八个成功的秘密，是什么呢？ 与合作伙伴共成长 如果问所有的零售商：“你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象？”几乎所有零售商都会说：“我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。
”但是在具体的操作中，很少企业能够真正把供应商当作合作伙伴来对待。
零售商要把供应商当作合作伙伴来对待，至少具备三个条件。
第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，在出台一系列针对供应商的政策时，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理双方的关系。
第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报，供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。
第三，零售商能够持续改进自己的服务品质、服务流程和服务平台，并且能够帮助供应商不断提升商品的性价比和竞争力。
事实上，供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系，“店大欺客、客大欺店”是维系两者关系的一个最基本的规则。
任何一家零售商都不可能放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位，因为零售商自身也面临残酷的竞争。
如果有一个零售商这里让一点，那里让一点，而供应商又没有相应回报的话，迎接这家零售商的将是被市场淘汰出局。
正因为如此，与供应商相伴，在某种意义上也相当于“与狼共舞”——既不能把狼赶走，使自己陷入孤独的境地，又不能最后让狼把自己给吃了。
所以，零售商需要能够在两者关系中取得很好平衡的智慧。
作为中小零售商，他们必须也不得不把供应商当作合作伙伴，此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的。
一般而言，供应商获利高的常常就是在那些中小零售商身上。
而由于这些中小零售商的体量不大，虽然供应商获利高，但是摊到每一家零售商的获利额并不高。
此外，中小零售商自身的实力有限，常常不能帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等。
大润发成功的八个秘密
大润发成功的八个秘密展开全文在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。
这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。
他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。
然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。
这家企业就是大润发。
这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。
为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
卓越的领导力根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。
相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。
黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键要素。
我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。
2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。
敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。
大润发企业文化
大润发企业文化一、背景介绍大润发是一家以超市连锁为主营业务的公司，成立于1998年，总部位于中国。
多年来，大润发一直致力于为顾客提供高品质、多样化的商品和服务，以及愉快的购物体验。
企业文化是大润发成功的重要因素之一，它不仅是公司内部员工的共同价值观和行为准则，也是与顾客和合作伙伴之间建立良好关系的基础。
二、核心价值观1. 诚信：大润发始终坚持诚信为本的原则，与员工、顾客和合作伙伴建立互信关系。
公司承诺提供真实、准确的商品信息，并保护顾客的隐私。
2. 创新：大润发鼓励员工不断创新，提供新颖、有趣的购物体验。
公司积极引入新技术、新产品和新服务，以满足不断变化的市场需求。
3. 卓越：大润发追求卓越，不断提高产品质量和服务水平。
公司致力于成为顾客首选的零售商，通过不断改进和创新来实现卓越。
4. 社会责任：大润发关注社会责任，积极参与公益事业。
公司支持环保、慈善和教育等领域的活动，为社会做出贡献。
三、员工文化1. 人才理念：大润发坚信员工是公司最宝贵的财富，致力于提供良好的工作环境和发展机会。
公司鼓励员工发挥自己的潜力，不断学习和成长。
2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与沟通，倡导团队精神。
公司通过定期举办团队建设活动和培训课程，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 奖励机制：大润发设立了多种奖励机制，以激励员工的积极表现和优异成绩。
公司定期评选和表彰优秀员工，并提供丰厚的奖励和晋升机会。
四、顾客文化1. 顾客至上：大润发坚持顾客至上的原则，以满足顾客的需求和期望为目标。
公司提供友好、高效的服务，倾听顾客的意见和建议，并不断改进以提高顾客满意度。
2. 多元化选择：大润发致力于为顾客提供多样化的商品选择。
公司经营的超市拥有丰富的产品种类，包括食品、日用品、家居用品等，以满足不同顾客的需求。
3. 优惠活动：大润发定期举办各种优惠活动，为顾客提供更多的购物福利。
公司通过打折、赠品和积分等方式，回馈顾客的支持和信任。
从大润发的成功看国内连锁超市核心竞争力
从大润发的成功看国内连锁超市核心竞争力1996年8月，润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司1997年，在润泰纺织平镇厂的旧厂房里，创建了大润发的第一家门店—台湾平原镇店1998年7月，在上海创建了大陆第一家门店2000年，大润发已有15家门店，会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万2001年，润泰集团释放出67%的大润发股份，与法国欧尚集团合并，使大润发变成外商合资公司2003年，大润发在中国大陆门店总数增至40家。
并拟以每年20家的速度增设新门店2005年，大润发陆续买回分店股份，并将所有门店统一更名为“大润发”2010年，大润发（包括欧尚）在中国共拥有门店197家，超过186家的家乐福和沃尔玛销售规模高达561亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
是什么让大润发后来者居上，成为中国连锁超市的领头羊？是什么让中国的顾客这么青睐大润发？大润发的营运团队均不是零售行业出生，从最开始的照搬麦德龙，到模仿家乐福，到疯狂的学习欧尚。
大润发在成长的过程中，自主创新，建立了一套特有的，吸百家之特长的管理模式。
l 在商业方面1. 总部和门店均权制大润发充分吸收美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式，创造了均权制度。
使得门店和总部具有同等的采购权，调价权和商品结构调整权，这一政策使得门店能够根据当地市场变化，及时调整商业模式和商品结构。
“树上有只鸟，在大润发不管谁先看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来”。
可是在沃尔玛和家乐福等企业必须先打报告请示，等到总部同意后，鸟早就飞了。
2.强势的季节性促销季节性促销永远都是连锁超市门店带给顾客的头号惊喜的方式。
在每个大润发的门店，顾客一进来看到总是大量的季节性商品促销活动。
依靠着大润发强大直采能力，这些应季的商品总是品种丰富的，价格低廉的，货源充足的。
大润发如何成为中国超市之王
大润发如何成为中国超市之王【导读】大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
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摘要:随着城市化进程的加快和人们生活水平的日益提高,连锁超市的发展已经成为一种大众趋势,因竞争影响导 致超市的经营出现越来越多的问题,但是大润发在国内的发展却是节节高升,为了探索其中的原因,作者从选址、 规模、价格、会员制度、专车接送等方面分析了大润发超市在国内的成功之道。 关键词:超市;本土化;营销
综上所述,随着市场竞争的日益激烈,超市连锁企业想要更好 的发展下去,除了新增门店外,最重要的是增强自身的内涵建设, 创新经营模式,增进多元化营销模式,从而更好的适应经济时代的 变革。
作者简介: 王海文(1980.7-),男,山东烟台人,柳州铁道职业技术学院汽 车工程系教师,研究方向:教育经济学。
MODERN BUSINESS 现代商业 17
二、规模 大润发的每一个店面都是具有相当规模的,不同于“联华”、
“家家悦”等便民化的超市,大润发的策略则倾向“规模化”。一 个二三线城市开有一个、两个的店面就足够了。大润发给人的印 象是“大超市”,购物一站化,商品相对齐全。现代城市,许多人喜 欢逛大商场,规模化正满足了现代人、现代城市的需求。
三、价格 大润发的大部分商品都是亲民价格。选择一些既价格低廉
近年来随着城市化进程的加快和人们生活水平的日益提高, 使连锁超市的发展如日中天,但随之而来的竞争压力又导致超市 丑闻连连。家乐福、沃尔玛,诸如此类的世界级巨头也未能幸免 卷进丑闻的漩涡,而受到公众的指责。但作为中国规模最大且盈 利能力最强的大润发超市却丝毫没有丑闻发出,以骄人的战绩在 华轻松击败最强有力的竞争对手家乐福、沃尔玛。大润发何以摘 得桂冠,发展的如火如荼？透过其发展历史作出以下几点见解:
又有一定品牌知名度的商品,在保证价格低的同时又确保的产 品质量过硬。例如:床上用品中的罗莱家纺的价格是大多数居 民无法承受的,大润发就选择一些如梦洁家纺等许多中低端品 牌,价格上有层次的低价、中等价格的商品就非常受消费者欢 迎。同时也会选择一些高端品牌中的低价商品、促销商品进行 销售。买断政策。以某酱油产品为例,500毫升正常售价为每瓶 8元,竞争对手售价为每瓶5至15元,大润发以包货的形式(一切 费用全免且不退不换)将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产 品上形成大润发低价的印象。低价限购政策。以鸡蛋为例,市 场价5.5元左右一斤的鸡蛋,大润发卖4.8元一斤,派专门的人员 将鸡蛋分装成袋子里封好,每袋鸡蛋一般是9元左右,每个会员 限购1袋,这样让消费者感觉到大润发的东西确实是便宜很多。 “KISS”战略,即“Keep it simple and stupid”。对大米、 猪肉、水果等,尽量从供应源头直接包下,以取得最好的价格、 最优的货源。大润发还派出“间谍”窥视竞争对手的价格,确 保自己的价格具有市场竞争力。
七、温馨的音乐场景 任何一家大润发都会伴随消费者购物播放一些极其符合购
物场合的音乐,让人忘记烦恼,平静、悠闲的享受购物之乐,放松 身神。
八、店面陈列与服务 以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与
布局上,采用了“丰”字形的简单购物路线,丰字中间的竖线为干 道,横线为商品分区,清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位 置。在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品 专柜、儿童乐园等,让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。 部分分店依照当地顾客的生活习惯,特别规划药店,邮局,机动 车、电动车和自行车的停车空间等。为方便消费者,生鲜区域通 常设在一楼。最重视生鲜区的陈列和维护。
六、了解消费者 大润发所做的销售并非狭小的本土化销售,在某一个地区的
店面会卖全国各地的土特产。人有思乡之情,看到自己家乡的土 特产怎能不叫人欢喜万分？例如:大润发会卖罐头,在广西柳州 的其他超市绝对找不到;大润发会卖山东烟台的葱伴侣面酱,在 整个广西绝无仅有,这让身处几千里之遥的烟台人怎能不为之感 激涕零？这让消费者将大润发视为自己家乡的超市,走到哪里就 有如在家乡一般。
面所在城市的主干区。能做到这一点的,屈指可数。这样虽然要 增加一些成本,但所带来的效益却是更多倍的,这样不仅可以让 不知道的居民认识大润发,起着打广告的作用,让消费者时常会 想起大润发,还会让消费者从心底里感觉到大润发的体贴周到, 这样会加倍招徕顾客。购物班车按点发车,时间长了都成为居民 的习惯,逛超市买东西就坐大润发的购物“专车”。班车覆盖面 广,在上海流行一句话:找到大润发就能免费回家。
四、会员制度 大润发广招会员,而且针对会员也有实实在在的好处。有
些商品必须是会员才可以低价购买,非会员的必须以原价购买: 经常进行会员积分换购等活动,想要买到低价商品,除了是会员 外,还要求消费者消费到一定数额的达到一定积分才行,通过这 种措施可以达到双倍刺激消费的效果。
五、全城专车接送服务 大润发安排有很多路公交车即购物班车,购物班车网遍布店
一、选址 同其他所有行业一样,好的地理位置决定一个销售企业的成
败。大润发的选址则更为慎重,潜规则现象极为罕见,总裁常常 “微服私访”。开店之前大润发会作出大量考察和调研,往往 能够独具慧眼,抓住先机,紧跟城市化扩张和发展,能够捕捉到城 市“新中心”和居民购物“新市场”,地理位置往往得天独厚, 往往在新兴的城市中心和新兴的繁华地带都可以看到大润发的 影子。加上“台资”的特殊身份,大润发在内地可谓是“香菜 饽饽”,各地政府给予的待遇也是相当优厚,短短几年大润发在 全国的二三线城市就开了很多位置绝版的门店。大润发的原则 是:“每次新店都要考100分,开成有史以来最好的门店”,正是 在这种理念的指导下,大润发才做到了稳扎稳打,步步为营。