大润发(大陆)PEST分析

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大润发的运营方案

大润发的运营方案一、市场背景分析1.1 行业概况大润发是全球领先的零售商之一，拥有广泛的全球网络。

大润发在中国拥有多家超市分部，经营业态包括大卖场、超市和便利店等。

随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，中国零售业的规模不断扩大，细分市场的行业竞争日益激烈。

大润发要在市场中立于不败之地，必须不断创新和改进经营管理模式，提高市场竞争力。

1.2 竞争分析大润发的主要竞争对手包括家乐福、沃尔玛、苏宁易购等大型综合零售商。

同时，线上线下同时发展的趋势也使得电商平台成为了零售行业的主要竞争对手之一。

为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，大润发需要制定切实可行的运营方案，提高产品品质、提升服务水平，加强对市场的洞察和预判。

1.3 消费者需求分析随着中国经济的快速发展和居民收入水平的提高，消费者对商品品质、服务水平、购物体验等方面的要求越来越高。

消费者对零售商的选择越来越注重品牌认知、产品品质、购物环境和购物体验。

因此，大润发需要深入了解消费者的需求，及时调整经营策略，满足消费者的需求。

1.4 政策环境分析中国政府一直支持和鼓励消费升级，促进零售业的发展。

同时，为了保护消费者的权益，政府对零售业的监管力度也在不断加大。

大润发需要密切关注政策变化，合法合规经营，遵守地方法规，提高社会责任感。

二、大润发运营分析2.1 企业定位大润发是一家全球性的零售商，致力于为消费者提供高品质、高性价比的商品和优质、便捷的购物体验。

大润发的企业定位应该是“全球领先的零售商，为广大消费者提供优质商品和服务”。

2.2 企业目标大润发的企业目标应该是不断提高品牌知名度和美誉度，加强产品和服务的创新，提升市场占有率，成为中国消费者最信赖的零售商之一。

2.3 企业优势大润发作为全球领先的零售商，拥有成熟的全球供应链和物流体系，能够保证商品的品质和供应的稳定性。

同时，大润发在企业文化、品牌形象、机构管理等方面也有较高的优势。

2.4 品牌形象大润发作为全球性零售商，品牌形象应该是健康、高品质、高性价比、服务周到，使顾客在购买商品时体验到更多的快乐和满足感。

大润发SWOT分析1

大润发SWOT 分析SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses）按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。

一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。

本部分就是利用SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。

详细分析如下：一、优势（Strengths）1、公司优势：（1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。

1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。

2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。

（2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。

透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。

鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。

大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析

大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。

大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。

另外，大润发的经营品种规模大繁多。

有食品、食品材料、日用杂货等。

大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。

二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。

三是收款台多。

为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。

四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。

大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。

大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。

大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。

大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。

大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。

大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。

顺利的使人们实现了一站式购物。

新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。

便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。

舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。

便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。

（2）价格优势。

PEST超市商业计划书

PEST超市商业计划书1. 项目背景PEST超市是一家以快消品为主的大型超市，旨在满足消费者在日常生活中的各种购物需求。

PEST超市将以便捷、高效和优质的服务为宗旨，通过合理的价格和广泛的产品选择，赢得消费者的信赖和喜爱。

2. 商业模式2.1. 产品与服务PEST超市将提供各类生活必需品，包括食品、饮料、家居用品、日用品、个人护理用品等。

同时，PEST超市还将提供部分特色商品和品牌，以满足消费者对多样性和个性化的需求。

为了保障商品品质和新鲜度，PEST超市将与各大优质供应商合作，建立稳定的供货渠道。

此外，PEST超市还将提供送货上门、在线下单和线上支付等服务，以提升用户体验。

2.2. 客户群体PEST超市的主要客户群体包括居民、学生、白领和家庭主妇等。

PEST超市将通过市场调研和消费者需求分析，提供合适的产品组合和价格策略，以吸引不同类型的消费者，提高市场占有率。

同时，PEST超市还将注重品牌形象的塑造和市场推广，通过广告宣传、促销活动和会员制度等手段，提升客户的忠诚度和购买欲望。

2.3. 收入来源PEST超市的主要收入来源包括商品销售和服务收费。

商品销售是PEST超市的主要盈利点，通过合理定价和高效供货，PEST超市期望提高销售额和利润率。

除此之外，PEST超市还将提供一些增值服务，如代购、商品配送等，从而增加额外收入。

这些增值服务将根据市场需求进行定期评估和调整，以确保盈利能力。

3. 竞争分析3.1. 竞争对手PEST超市所处的市场竞争激烈，主要的竞争对手包括其他大型超市和便利店。

这些竞争对手在产品选择、价格策略、服务质量等方面与PEST超市存在竞争关系。

为了与竞争对手区分开来，PEST超市将注重产品的差异化，并提供更多的增值服务，如在线下单、送货上门等。

此外，PEST超市还将通过合理的定价策略和促销活动，吸引更多的消费者。

3.2. SWOT分析•优势：–优质商品供应链合作伙伴–多样化的产品选择–高效的服务–品牌形象和市场推广经验•劣势：–市场竞争激烈–需要大量的资金投入–缺乏品牌知名度•机会：–不断增长的消费市场–互联网和移动支付的普及–增值服务需求的增加•威胁：–新竞争对手的进入–消费者购买力下降–法规和政策变化的影响4. 市场营销策略4.1. 定位策略PEST超市将定位为提供高品质商品和优质服务的大型超市。

大润发行业报告

大润发行业报告一、行业概况。

大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，成立于1993年，总部位于上海。

其业务范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个品类，拥有超过2000家门店，遍布全国各地。

大润发致力于为消费者提供高品质、多元化的商品和服务，以满足不同消费群体的需求。

二、市场竞争。

随着中国经济的不断发展，超市零售行业也迎来了快速增长的机遇。

然而，随之而来的是激烈的市场竞争。

除了传统的超市品牌外，电商平台的崛起也给传统超市带来了一定的冲击。

在这样的市场环境下，大润发需要不断提升自身的竞争力，以保持市场份额和盈利能力。

三、发展趋势。

1. 多元化经营。

随着消费者需求的不断升级，大润发需要加大对多元化商品的经营，满足消费者对不同品类商品的需求。

比如，加大对有机食品、进口商品、特色商品的引进和销售，以及加强对生鲜、熟食、外卖等服务的开发，以提升消费者的购物体验。

2. 供应链升级。

优化供应链是提升超市竞争力的重要手段。

大润发需要加强与供应商的合作，提升商品的供应链效率，降低成本，确保商品的质量和新鲜度。

同时，可以通过引进先进的供应链管理技术和系统，提升供应链的透明度和可控性，以应对市场的变化。

3. 信息技术应用。

信息技术在零售行业的应用已经成为了一种趋势。

大润发可以通过建设自己的电商平台，提升线上线下的融合发展，拓展销售渠道。

同时，可以通过大数据分析，精准把握消费者的需求和购物习惯，提供个性化的商品和服务。

4. 品牌形象提升。

品牌形象是超市的核心竞争力之一。

大润发需要加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。

可以通过加大广告宣传、举办促销活动、提升服务质量等方式，吸引更多的消费者，提升市场份额。

四、发展机遇。

1. 政策支持。

政府对零售行业的支持力度不断加大，出台了一系列的扶持政策，如减税降费、鼓励消费等。

这为大润发提供了更多的发展机遇，可以通过政策的支持，降低成本，提升盈利能力。

2. 消费升级。

随着中国居民收入的不断增加，消费者的消费观念也在不断升级。

浅析大润发连锁商超的市场营销策略

2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。

优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。

而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。

在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。

文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。

关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。

我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。

零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。

一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。

在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。

2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。

在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。

2011年大润发在全国一共开设了150家分店。

2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。

表为大润发门店发展情况。

表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。

专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。

大润发超市拓展国内市场的STP战略

大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。

本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。

希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。

大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。

随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。

通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。

改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。

拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。

2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。

更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。

大润发大陆市场的营销战略分析(一)大润发STP战略分析1、市场细分和目标市场选择对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。

大润发SWOT分析

大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会.一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向.详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力.（）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业.（）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验.、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜地商品. 年更增加进口及自营商品( )地品项，以“市场最低价”把越来越多地商品，以越来越便宜地价格，满足越来越多地顾客.、环境优势：多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利地消费需求宽敞明亮地卖场，简单代感地购物环境 .此外，还有贴近流行时尚地购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元地休闲时光.部份分店更依照当地顾客地生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利地生活服务.二、劣势（）、国内环境（）规模增长与效益增长脱节.近年来，虽然国内百货企业地销售规模增长较快，但总体上，效益地增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步地状况.据统计，年我国百货零售企业地平均利润率不到，但是百货零售业销售规模地年均增长率在以上，这说明，我国百货零售业地发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加地同时，市场份额却在增长. 据统计，年国内限额以上百货企业地门店数增长了，外资企业虽然降低了，但外资百货企业地市场份额增长了，而内资企业却下降了，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加地同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业地销售量增加了以上，但人均效益和每平方米地效益地增长幅度均不到，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展地同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降.（）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营地战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面地影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍.特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长地带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次地潮流，新建、改建地中高档百货店数量有明显增长.例如，年天津市新建、续建平方米以上大型商业设施项目共个，总投资亿元，同比增长. 全年项目竣工总数达到个，其中新增大重点商业设施，总建筑面积达万平方米.这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档.仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场家新地高档百货店，总建筑面积约万平方米.盲目提升经营档次无疑会大大增加企业地经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施地一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源地争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店地经营风险和经营难度.、生鲜农产品（）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大.空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它地运营成本也不低.店面地租金太高，也打击了很多企业投资地积极性.（）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点.超市员工地主人翁意识不强及消费者不良地消费习惯，会增加生鲜农产品地破损.破损地生鲜农产品地新鲜度被大打折扣，影响了消费者地购物心理，延长消费周期，形成不良循环.另外，大润发生鲜农产品地冷链建设尚未起步，制约了品质保障.根据中国物流与采购协会发布地消息，目前我国生鲜食品地腐坏率超过，肉类和鱼类产品腐坏率约为，而大多数发达国家平均食品腐坏率为，美国这一数字不到.（）反应慢在价格上，农贸市场地经营者或农户对生鲜农产品可视农产品地状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应.高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小地麻烦三、机会（）、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务地重要因素、消费者对于物美价廉地商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉地零售商、消费者对于购物环境和服务效率地要求高四、威胁（）.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效地物流管理和供应链模式.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好地发展态势.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场地发展迅速五、建议()重视对消费者地研究近年来，消费市场和消费者地巨大变化，为百货行业地经营和发展创造了良好地外部条件.但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者地差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业地合理选择. 百货企业要通过科学地方法研究市场和消费者，根据当地地实际情况确定经营方向，真正做到走在需求地前面，引领消费潮流.()重视企业地发展质量根据分析研究地结果，在过去地一年里，国内百货企业地发展速度较快，但盈利能力还有很大地提高空间.为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展地重心放在提高效益上，唯此才能提高企业地核心竞争力.()重视使用新地营销模式和技术手段在过去地一年里，网上购物、联名卡等新地分销渠道和支付手段已经被越来越多地消费者了解和使用.在这种背景下，百货企业需要对习以为常地营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用地做法和工具，为提升经营业绩寻找新地突破口.()重视对农村市场地开发随着中央“三农”政策地逐步落实，以县级市场为代表地农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大.但考虑到农村市场地特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应地策略和业态模式，因地制宜，求得发展.()重视人才队伍地培养和培训企业地发展蓝图需要合格地人才付诸实施.人才地来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源地投人，对内部员工实施长期、系统地培训，全面提升员工地管理素质和专业技能，为企业地战略扩张提供必要地人才基础.根据上面地分析列出矩阵模型分析外部因素内部因素优势劣势、环境好，品质有保证.、品牌效应.、现代管理体、成本高.、反应慢.、损耗大.制.机会战略战略、学习国外同行先进地管理方法，同时结合实际情况进行管理.、利用品牌优势，吸引优质资源.、优化物流能力，缩短配送时间.提升食品效益. 、建立采购基地，实现产销一体化.减少损耗，降低价格.、开发特色品牌策略，拓展经营思路.、加强供应链上地各合作者之间利益协调.威胁战略战略、利用宣传营养、现场示范、特价促销等现代营销手段，培育消费者接受新品种和老品种新用处.、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对地管理，提高人气. 、健全法规标准，与国际标准接轨.、加强细节管理.如创新员工制度，注重商品待性.、尊重消费个性和多样性，迎合消费心理.。

大润发优鲜运营方案分析

大润发优鲜运营方案分析一、市场分析1.1 生鲜市场概况随着人们生活水平的不断提高，消费者对食品的健康、安全、新鲜度的要求越来越高。

生鲜超市作为食品零售行业的一部分，具有市场潜力巨大的优势。

根据资料显示，中国生鲜市场规模已经达到数千亿，并且仍在以每年20%以上的速度递增。

1.2 消费者需求消费者对生鲜产品的需求主要集中在新鲜、安全、多样化、便捷、高效等方面。

同时，消费者对购物体验的要求也在不断提高，包括产品的外观、包装、价格、服务等方面。

1.3 市场趋势随着生鲜电商的崛起和消费者生活方式的变化，生鲜超市面临新的竞争压力。

新零售、新技术、新业态等为生鲜超市带来了新的机遇和挑战。

如何适应市场变化，顺应消费者需求，成为了生鲜超市品牌发展的关键。

二、竞争分析2.1 竞争对手目前，生鲜超市市场上竞争对手众多，包括物美、家乐福、华润万家等大型超市品牌，以及生鲜电商如京东生鲜、天猫超市等。

他们在品牌知名度、商品种类、购物体验等方面都具有一定的竞争优势。

2.2 竞争优劣势大润发优鲜作为大润发集团的生鲜超市品牌，其优势主要在于品牌影响力较大、采购渠道、供应链、物流等方面拥有丰富的积淀。

而在与竞争对手的比较中，也存在一定的劣势，如门店分布不均匀、商品品类不够多样化、购物体验不够个性化等问题。

2.3 发展情况从现有的发展情况来看，大润发优鲜在一些地区已经占据了一定的市场份额，并且在一定程度上取得了比较好的销售业绩。

但是在一些地区也面临着激烈的竞争，市场份额有待进一步拓展。

三、产品定位3.1 定位理念大润发优鲜作为生鲜超市品牌，其定位理念应当紧跟消费者的需求，以“新鲜、健康、便捷”为核心理念，为消费者提供优质的生鲜产品和服务。

3.2 产品结构对于生鲜超市品牌来说，产品结构应当包括新鲜蔬菜水果、肉禽蛋奶、水产品海鲜、熟食熟品、速食方便食品等各类生鲜产品，以及关联商品如调料、调味品、日用品、厨房用品等。

3.3 产品品质产品品质是生鲜超市品牌的核心竞争力。

大润发分析PPT课件

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4
大潤發簡介
2001 年與法國具有40 年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。
2003 年大潤發系統的三個品牌(大潤發、大買家及亞太)共22 家分店，成為台灣第二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31 家分店。
117,057
32.06
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6
大潤發的關鍵成功因素
一、快速展店，擴大經濟規模先搶佔市場後穩定成長策略擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量
制價→快速展店,增加購買力→提高議價能力二、購併、策略聯盟及異業結盟
併購亞太,東帝士,興農累積採購力與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式大潤發與愛買計畫策略聯盟
2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管理模式
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大陸大潤發物流系統藍圖
華中地區分店
東北大潤發分店
物流DC
華北地區分店
華東地區分店
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40
台灣大潤發的物流系統
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ห้องสมุดไป่ตู้ .
44
Walmart的物流系統
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45
Walmart的物流系統
以整體的角度出發，強調的不是介面間的溝通(Interface)而是整合(Integration)。
將整個環節視為一個供應共同體(Supply Entity)，並對共同體之經營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時對市場導向、顧客需求產生共同的認知與使命。
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大潤發供應鏈管理 Supply Chain Management

从经营者视角分析大润发的机遇

拓展科技பைடு நூலகம்用领域
将科技应用到更多业务领域，如智能物流、智能仓储等。
与科技公司合作
积极与科技公司开展合作，共同研发新技术、新产品。
关注新兴技术趋势
密切关注新兴技术发展趋势，及时将最新技术应用到实际业务中。
07 人力资源管理与组织变革机遇
人力资源管理现状挑战
01
人力资源配置不够优化
部分岗位人员冗余，而关键岗位人才短缺，导致整体运营效率受影响。
及时调整策略
根据监测评估结果，及时发现问题和不足，并制定相应的改进措施和调整策略。
持续改进优化
将监测评估作为持续改进的重要手段，不断优化经营策略和管理流程，提升大润发的整体竞争力和可持续发展能力。
谢谢聆听
个性化需求增加
购物体验升级
消费者不仅关注商品价格，还注重购物环境的舒适度、便捷性和服务质量。
消费者越来越追求个性化和差异化的商品和服务，对大润发提出了更高的要求。
02
01
线上线下融合
消费者希望能够在实体店和线上平台之间自由切换，享受无缝对接的购物体验。
04
03
03 供应链管理与优化机遇
供应链管理现状
设计清晰的员工晋升通道，为员工提供广阔的职业发展空间和晋升机会。
总结：抓住机遇，实现可持续
08
发展
汇总各类机遇，明确发展方向
线上零售市场增长
随着网络购物的普及，线上零售市场呈现出快速增长的态势，为大润发提供了拓展线上业务的机会。
消费者需求升级
消费者对商品品质、购物体验等方面的要求不断提高，为大润发提供了提升产品品质、改善购物环境等方面的机遇。
提高效率

华润pest和sowt分析以及EFE和IFE矩阵

竞争态势（以房地产行业为例）由于华润集团主营业务涉及范围广，现择取其在经营方面前三名的业务——消费品（以雪花啤酒为代表）、房地产、电力，为代表进行相关分析。

华润集团PEST分析1）政治和法律环境政治和法律环境——消费品方面目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场。

政治和法律环境——房地产方面中央着力深化改革、调控以稳为主，不同城市政策分化国务院常务会议明确的具体政策措施（1）坚决抑制投机投资性购房。

严格执行商品住房限购措施，严格实施差别化住房信贷政策。

扩大个人住房房产税改革试点范围。

（2）增加普通商品住房及用地供应。

2013年住房用地供应总量原则上不低于过去五年平均实际供应量。

（3）加快保障性安居工程规划建设。

配套设施要与保障性安居工程项目同步规划、同期建设、同时交付使用。

完善并严格执行准入退出制度，确保公平分配。

2013年底前，地级以上城市要把符合条件的外来务工人员纳入当地住房保障范围。

（4）加强市场监管。

加强商品房预售管理，严格执行商品房销售明码标价规定，强化企业信用管理，严肃查处中介机构违法违规行为。

推进城镇个人住房信息系统建设，加强市场监测和信息发布管理。

政治和法律环境——电力方面“十二五”期间，国家电网加快国家电力发展。

一是科学谋划“十二五”国家电网发展，保障民生，支撑经济社会发展；二是加快无电地区电网建设，着力解决民生问题；三是加快各级电网建设，实现内通外联；四是加快实施火电水电风电等一体化战略，推动资源优势向经济优势转化；五是确保安全可靠供电，提升电网服务水平；六是落实资金来源，建立资金筹措长效机制；七是重视人才培养；八是积极落实政策支持。

分析大润发ppt课件

电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一，通过严格筛选供应商、优化物流配送体系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类，从日常用品到高端商品，满足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引入更多选择，为消费者提供更多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系，以更低的价格采购商品，从而降低成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式，确保各门店的商品质量、服务水平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集和分析销售数据、消费者行为数据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。

大润发市场营销战略分析报告

大润发市场营销战略分析报告(一)产品策略分析3.拥有自有品牌“大拇指”。

目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜一成。

而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是保证与知名品牌相同的商品质量，但比知名品牌便宜15%以上。

拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。

大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。

大润发超市还可借助其商誉提高“大拇指”的影响力，并将自有商品放在货架的最有利位置，从而省略广告宣传费用。

因此，大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品，扩大自有商品的销售量，进一步提升大润发在消费者心目的影响力。

使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。

市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。

大润发连锁超市直接面对广大的消费者，能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织“大拇指”商品，这样就能使“大拇指”更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。

(二)价格策略分析价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。

它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。

因此价格策略显得极其重要。

大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。

3.特卖商品定价策略。

大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品，这些商品以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。

比如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，这里的烤鸡和大米都是远远低于市场价的，对顾客有很强的吸引力。

其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润，这样带动式的销售在实际运行的过程中是很奏效的。

关于大润发调研报告

关于大润发调研报告大润发调研报告引言：大润发作为中国大陆的重要零售连锁企业之一，拥有广泛的市场覆盖和良好的品牌口碑。

本次调研旨在了解大润发的市场地位、竞争优势以及面临的挑战，并为其未来发展提出建议。

一、大润发的市场地位和发展历程大润发成立于1998年，总部位于中国上海。

作为中国最大的零售连锁公司之一，大润发凭借着庞大的门店数量和覆盖面，成功地拥有了广泛的市场份额。

在过去的几年中，大润发通过扩张门店数量和增加品牌形象的宣传来提升其市场地位和竞争力。

然而，随着电商的兴起和消费者需求的变化，大润发也面临着一些新的挑战。

二、大润发的竞争优势大润发在零售行业中具有一些明显的竞争优势。

首先，大润发拥有庞大而完善的供应链系统，能够确保商品的货源和质量稳定。

其次，大润发积极发展自有品牌，提供高质量的商品，并以较低的价格吸引消费者。

此外，大润发在门店布局上也颇有特色，选址通常选在大城市和关键地段，便于消费者容易找到。

三、大润发面临的挑战尽管大润发在市场中占有良好的地位，但也面临着一些挑战。

首先，随着电子商务的崛起，越来越多的消费者选择在网上购物。

大润发需要积极适应这一变化，提供更便捷的线上购物体验，并与线下门店相互补充，实现全渠道运营。

其次，大润发在服务方面需要进一步提升。

虽然大润发有较高的知名度和信誉，但与一些高端超市相比，服务质量还有待提升，包括员工的专业度和服务态度。

最后，大润发还面临着激烈的市场竞争，许多同行企业也在努力改善自身的竞争力，打造独特的品牌形象。

四、建议针对大润发面临的挑战，我提出以下建议：首先，大润发应加大对线上渠道的发展力度，提升线上购物的便利性和体验感，以满足消费者日益增长的在线购物需求。

其次，大润发应加强员工培训，提高服务质量和员工的专业素养，以提升消费者的满意度和忠诚度。

最后，大润发应继续加大品牌形象的宣传力度，通过构建独特的品牌定位，吸引更多消费者，并与竞争对手形成差异化。

结论：大润发作为中国零售连锁业的重要参与者，拥有庞大的市场份额和优质的供应链资源。

大润发经营特点管理大全

大润发经营特点管理大全一、连锁超市的发展状况随着我国经济的发展，大大小小的超市遍布全国各个角落，给老百姓的生活带来了极大的便利，同时也极大的促进了经济的发展和繁荣。

超市正在世界范围内迅速成长，这是不可忽视的事实。

超市的发展前景极为乐观，在许多发达国家和一些发展中国家，超市已是随处可见，并走上了规模化、连锁化的道路。

从中国零售业50强的最新排名中可以看出，连锁超市的生命力已经远远超过了传统百货业，因此研究连锁超市的管理对社会经济有着重要的意义。

（一）大型综合连锁超市在中国的发展1、我国零售业连锁超市的历史与现状1991年上海诞生了我国第一家真正意义的超市---联华超市，随后国内的超市相继出现。

1996年后国外大型连锁超市开始相继进入中国，同时各地纷纷出现区域性连锁超市，如上海华联，武汉中百超市等。

从此，超市进入快速发展时期，伴随着中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局开始发生剧烈变化，超市之间的竞争也越来越来激烈。

目前我国连锁超市的发展呈现以下特征：（1）发展速度快、地区分布广，自1994年开始，中国连锁超市业的平均增长速度在70%以上。

在地区分布上，规模较大的连锁超市企业大多集中在沿海地区和省会城市。

上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其它地区，这些说明了我国连锁超市成跨地区扩张的态势，分布范围很广。

（2）竞争激烈，大型综合超市异军突起.，随着连锁超市的发展，企业越来越多，规模越来越大，相互间的竞争就变得非常激烈。

尤其是外国超市的进入，其竞争更加激烈。

（3）经营主体多样化，既有国有企业，也有集体企业，更有民营企业。

非公有制企业的发展势头也很强劲。

2、我国连锁超市的发展趋势在全球化的大背景下，我国连锁超市的发展趋势主要有以下几个方面：（1）经营规模化。

随着超市行业的发展，超市规模正呈现出上升的趋势，这种规模主要表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升，另一方面超市的单店面积也在不断扩大。

大润发（大陆）PEST分析

大润发（大陆）PEST分析大润发（大陆）PEST分析公司简介：大润发（英文：RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。

由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。

所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。

此外，随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。

大润发在台湾有24个服务据点，在台湾的主要对手为家乐福及爱买，在台湾的发展规模仅次于家乐福。

很多较高金额的商品可以用信用卡无利息的分期付款。

1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。

2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。

2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。

2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。

PEST分析一、政治和法律分析1. 1978年底，中共中央在北京召开十一届三中全会，作出把党的工作重心转移到经济建设上来，实行改革开放的伟大决策。

2.《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。

1987年底，两岸同胞长期隔绝状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成互补互利的格局。

3.从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体的法律、调整主体关系的法律、完善宏观调控的法律、保证社会发面的法律四部分。

4.2008年5月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。