马鞍山大润发成功案例
商场导购员优秀案例范文
作为一名大润发的导购，不管是谁的品牌，我首先代表是大润发这个团队的一员，从我进公司起，我就喜欢这个像兄弟姐妹一家人的团队，这个团队诚实，热忱，创新，健康快乐，一起照顾同仁，服务顾客，精益求精！如果有人问我，在溧阳，哪个超市好，我都会习惯性的看着大润发所在方位，自豪的说“在溧阳，大润发是最好的，没有之一”。
昨天晚上换挡，xx来问我借卷尺，问其原因，原来是xx说她排面促销小圆牌的间距不超过30cm，只要放一张小圆牌就行了，所以拿卷尺过去量一下。
后来，她回来告诉我2个促销小圆牌之间29cm，确实不需要放，就把它拿了。
今天，在餐厅吃饭，我听到xx和xxx 在聊关于养老保险的事，“我们公司没有帮交保险，就发了几百块的补贴”“现在交保险还不如直接让公司发些补贴，退休年龄又向后延迟，不划算”，“有人说，社保其实也是一种赌博生死有命富贵在天”“既然公司帮我交了保险，那我就要好好的活着，享受生活，关爱身体健康，该吃吃，该喝喝，该工作工作，该休息休息，老娘起码要活到80岁，把本给拿回来。
” 现在每当我走在卖场宽敞明亮的主通道，走在干净舒适的货架走道，看着同仁个个精神饱满，看着商品整整齐齐，看着来卖场的顾客笑口颜开，我都特别的感慨，我觉得我们导购同仁对待工作，对待生活都是那么认真。
当然我不可能说大润发所有人都这样，肯定也有三心二意，敷衍了事的人，但只要绝大多数人都在这样热爱工作，热爱生活，热爱生命，有这样一群可爱的人为不断公司浇灌自己的心血，那么溧阳大润发这个优秀的超市，必将一直优秀下去，这是很了不起的事情。
在我的潜意识里时常产生了一种在大润发工作一辈子的愿望。
我是个简单的人，工作上没什么优点，脑子也不太聪明，非要说优点的话，就是我很乖很听话，在家听父母的话，在单位听领导的话。
领导让我学习的导购五不原则，sop规范，企文化等，我都牢牢记在心里。
领导交给我的每一项工作，我积极认真的去做，无论是补货，核对料位，打扫卫生，或者换挡打堆，服务支援，我都认认真真的去做，保质保量的完成。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。
而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。
本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。
1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。
他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。
大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。
2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。
他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。
与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。
线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。
3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。
通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。
大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。
4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。
通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。
借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。
这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。
5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。
他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。
这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。
客户关系管理企业案例大润发
客户关系管理企业案例大润发
大润发最初的发展模式是万客隆似的仓储模式经营，后来由于仓储不景气改变销售业态，转换经营模式。
通过经营模式的转变，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像高高在上的仓储货架让人举目，令人生畏了，改变模式后的大润发一举成功。
低价是大卖场的核心优势，为了保持产品低价，大胆采取“买断”策略，大米、鸡蛋、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来，通过大批量的采购降低成本。
为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源;苹果则是把山东烟台的果园包下来;大润发的这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，让利消费者保持竞争力，一般的零售企业，采购休闲食品类的瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西;而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。
鞍山大润发 活动方案
鞍山大润发活动方案项目介绍鞍山大润发是一家知名的大型超市连锁店，为了提升品牌形象和增加顾客互动，计划举办一次特色活动。
本文档将详细介绍该活动的方案以及规划。
活动目标•提升品牌知名度和美誉度•吸引新顾客和促进老顾客回流•增加销售额和客流量活动时间和地点•时间：2022年5月1日至5月3日•地点：鞍山大润发主店活动内容1.优惠促销：针对指定商品进行折扣销售，吸引大量顾客前来购物。
2.限时抢购：每天指定时间段内推出超值商品限时抢购，限定数量，增加顾客互动和购买欲望。
3.会员专享：针对会员推出专属优惠和活动，增加会员粘性和消费频次。
4.新品发布：在活动期间推出新品，吸引顾客关注和购买。
5.互动游戏：设立抽奖和摇奖区，参与顾客有机会获得各类奖品。
6.线下签名会：邀请明星或知名人士到店签名互动，增加影响力和吸引力。
活动宣传为确保活动的宣传效果，采取以下措施： 1. 传统媒体宣传：通过电视、广播、报纸等传统媒体渠道发布广告，提高活动知名度。
2. 社交媒体宣传：利用鞍山大润发官方微博、微信公众号等社交媒体平台，发布活动信息，并通过转发、点赞等方式扩大传播。
3. 门户网站宣传：在鞍山本地的门户网站上发布活动信息，并利用网站推广渠道提高曝光率。
4. 海报和传单宣传：在鞍山大润发主店内外制作活动海报和传单，提前宣传活动，并发放给顾客。
人力和物力需求1.人力需求：–工作人员：增派足够数量的工作人员，保证活动期间的服务质量和工作效率。
–安全人员：保障活动期间的秩序和安全。
2.物力需求：–活动场地搭建：购买和搭建所需的展台、舞台、摆放展示商品的货架等。
–活动物料：制作抽奖券、奖品、宣传海报、传单等。
预算针对本次活动，预计需要的经费为XX万元，具体预算分配如下： - 广告宣传：XX万元 -物料制作：XX万元 - 奖品采购：XX万元 - 人力成本：XX万元活动评估和反馈在活动结束后，将进行活动效果评估，并收集顾客的反馈意见和建议。
公共管理案例分析
从群体性事件来看公共危机管理—以马鞍山611事件为例引文“群体性事件”绝对算得上是近年来网络上出现频率最高的词条之一，每次它的出现无不激荡着闻者的心绪，挑动着当政者最敏感脆弱的神经。
全国每天都有多起群体性事件发生，其数量之巨、发展势头之迅猛，已成为一股不可忽视的力量。
它的影响十分可观，近年来各地群体性事件此起彼伏、相当频繁、接踵而至，造成全国影响的也有多起，包括嘉禾强制拆迁事件、吉林市石化爆炸事件、阳澄湖大闸蟹致癌事件、海南毒香蕉事件、雪灾、三亚西宁及重庆等地的出租车罢运事件、上访事件、云南上海警民冲突事件、警察打死大学生事件、海南东方市感城镇村民打砸烧镇政府和派出所事件、海南东方市感城镇感镇村和宝山村两村村民斗殴致死伤的群体性事件、三亚系列公共危机事件、会宁警民冲突事件、巴中公交车司机停运事件、南康征税事件、郑州民办教师集体上访事件、飙车撞飞行人、火车相撞、公交车爆炸事件、上海楼房倒塌等。
以短期论，当前经济危机阴影尚未驱散，又逢建党90周年之际；以长期言，走向现代化的中国为建立法治国家与和谐社会，亟需缓释社会积怨，减少群体性冲突。
因此，现在有必要直面现实，对群体性事件作出深入的检省与思考。
事件始末这里我们以马鞍山611事件为例来分析一下群体性事件的发生和应对，以及我国现阶段公共管理的问题和赶紧措施。
选取这样一个案例的用意，或多或少是因为无论是时间还是空间上都距离我们较近，对我个人而言，此事发生不久我去过该地，对于当时的情况亲友都有所告知，在信息获取的渠道方面可能会较为方便和全面。
对于此事件的资料情况，众说纷纭，我们可以发现在现存的几个版本中描述可以窥知一二。
一、事件起因说法一6月11日18时40分，马鞍山市花山区旅游局局长汪国庆开车行至湖北东路大润发卖场附近，中学生行人胡某不小心刮蹭到局长的车，局长下车后动手打了胡某，引起周围人的不满。
围观的人数从几个、十几个，迅速升至几百、几千，整个大街堵得水泄不通，将这位局长大人和一位女士堵在轿车内，不能离去。
大润发的营销方案
大润发的营销方案大润发是中国大型连锁超市品牌之一，以“逐日低价，以顾客为中心”为经营理念。
近年来，为了应对市场竞争的激烈态势，大润发不断推出创新的营销方案，以吸引更多顾客，提升品牌价值和市场份额。
在本文中，我们将探讨大润发的营销方案，并分析其成功的原因。
首先，大润发注重以顾客为中心的营销策略。
他们对顾客的需求进行详细的市场调研和分析，以了解他们更喜欢购买的产品和服务。
通过这种方式，大润发能够根据市场需求调整销售策略，为顾客提供最优质的产品和服务。
例如，他们关注健康饮食的趋势，推出了一系列的有机食品、进口食品和健康食品，以满足越来越注重健康生活方式的消费者需求。
其次，大润发在促销活动方面非常活跃。
他们经常与大型品牌合作，推出限时折扣、满减和促销活动，以吸引顾客的眼球。
此外，他们还制定了会员制度，通过提供专属优惠和积分兑换机制，让顾客感受到自己的消费得到了回报和认可。
这种促销策略不仅能够增加销量，还能够提高顾客的忠诚度。
大润发还非常注重线上线下的结合。
他们通过电子商务平台提供在线购买服务，方便顾客随时随地购买商品。
与此同时，他们还鼓励顾客到实体店铺购买，提供更多的购物体验和互动机会。
他们的实体店铺布局合理，商品陈列有序，提供舒适的购物环境，吸引了许多消费者前来购物。
此外，大润发还注重社会责任，通过参与慈善活动和社区服务，树立了良好的企业形象。
他们积极参与环保和公益活动，比如回收废物、扶贫助学等，实现了企业的可持续发展。
大润发的营销方案之所以成功，有以下几个原因：首先，他们深入了解顾客需求，并根据市场反馈及时调整销售策略。
顾客的需求是不断变化的，只有及时与时俱进，才能在市场竞争中立于不败之地。
其次，大润发通过促销活动和会员制度，增加了顾客的购买欲望和消费忠诚度。
顾客喜欢参与限时折扣和满减活动，通过这些促销手段，大润发能够吸引更多的顾客前来购买。
第三，大润发充分利用线上线下结合的优势，提供多种购物渠道，提高了顾客的购物体验和方便度。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
这家创办于1996年的台湾连锁超市13年前进军中国大陆零售市场， 2010年，凭借单店销售额3.5亿元、销售总额502.25亿元双双超过家乐福、沃尔玛，成为了中国零售行业的冠军。那么大润发的制胜之道是什么呢？
第一，走“农村包围城市”路线，主要选择在二三线城市开店。跟家乐福、沃尔玛等大超市选址主要集中在一线城市，位处繁华路段、商业区、步行街等不同。大润发有意避开与这些外资大鳄正面交锋，进驻零售业相对空白的二三线城市甚至县级市，针对中低收入人群。仅2011年1月中，大润发新开的10家门店就有7家布局在二三线城市。直到2009年5月，大润发才在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
三星经济研究院 产业技术组 张兰英
提到家乐福、沃尔玛，想必大家都不陌生。我们常常可以看到这些大卖场里人头攒动、收银台处排起长龙。您可能还曾因中国本土超市未能有这样的阵势而惋惜。而现在，您大可不必遗憾了，因为中国的一家零售企业目前发展势头不在其下――它就是大润发。
而对于生鲜食品，大润发大胆的采用“包养”策略，就是将大米、猪肉、水果等从供应端厂商那里包下来。如今透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来的生鲜商品，已达营业额的10%。这种源头采购策略，一方面保证了产品的质量；另一方面也省去了中间的批发商、经销商的盘剥，确保了产品的最低进价。
其二，对于二三线城市消费者而言，他们重视产品质量，对品牌并不看重，于是大润发投其所好。每个门店都配备有经验丰富的采购团队，对各地产品的特点、生产成本、竞争优劣势了如指掌，善于挖掘品质优良、价格低廉的产品。这样大润发低价的形象就更深入人心。
另外，大润发还采取了耗损率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检查该门市的耗损率与目标值的差距，作为奖金发放额依据。因此大润发的耗损率一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。
互联网成功案例分析
互联网成功案例分析互联网于1969年诞生于美国，于1994年在我国正式启用，经过12年的飞速发展，互联网目前已经渗透到我国政治、经济、社会生活的各个方面，以下是店铺为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!互联网成功案例分析1：大润发“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式所属行业：商场超市案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛网购体验馆，实施O2O战略。
飞牛网设置网购体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。
飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。
随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。
飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”计划开始落地。
分析师点评：中国电子商务研究中心()网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的口碑，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。
大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。
互联网成功案例分析2：钻石小鸟“线下体验店+线上品牌化”的O2O模式所属行业:珠宝业案例概述：“鼠标+水泥”模式即“网购+体验店”，用户在线上平台选择产品，到就近体验店实体现场试戴，然后再做出理性的选择。
初创品牌至今，钻石小鸟把“鼠标+水泥”的全新钻石销售模式从上海相继带到了国各大主要城市。
2009年，钻石小鸟各地体验中心全面升级为4C概念体验中心，能够有效解答消费者的疑问，处理消费者的投诉、现场制定个性化产品等。
另外，钻石小鸟标准化品牌体系，一对一购钻服务等优势服务项目，致力于传播钻石文化和品牌理念。
分析师点评：钻石小鸟的O2O模式之所以成功，价格优惠首当其冲。
“大润发”的致胜秘诀
“大润发”的致胜秘诀作者：陈亦权来源：《投资北京》2011年第09期“大润发”的致胜秘诀很简单：员工最重要1996年，黄明端在台湾桃园县平镇市开设了一家规模并不大的仓储杂货店，只有20来位员工，很多事情都要黄明端亲力亲为，甚至就连采购都要他自己跑。
有一天，黄明端听到消息，说高雄有一批海鲜干货正在低价急售，做生意的人当然希望能够进到便宜的货源，于是他连忙和货车司机一起出发了。
车子开出没多久，那位司机对黄明端说：“我们不要急着采购那批海鲜，因为那批海鲜的价格远远低于市场价，恐怕里面有些不为人所知的事情!”黄明端觉得这位司机说得有道理，到了高雄的时候，他拿了一点样品让当地的卫生局一查，居然是一批对人体有害的海鲜，这样的海鲜干货如果放在自己的店里出售，岂不是要捅出大娄子?一位货车司机建议，使黄明端避免了一个大劫难。
从这件事情里，黄明端悟出了员工的脑筋其实并不比自己差，如果没有这位司机的建议，恐怕自己这家新开的杂货店就要关门大吉了!从那以后，黄明端就特别重视自己的员工，尽量给予员工更多的好处，开发员工更多的才能，果然，他的杂货店发展非常快，第二年就要扩大规模，把分店开到上海去，需要一些管理人才。
这时，一所大学的教授说要为他推荐一些专业人才，但是黄明端想了又想之后却拒绝了：“我的员工帮我发展了公司，而我在需要用人的时候，却不给他们机会，去外面聘请别人来管理他们?”黄明端决定要从员工中提拔优秀的人才。
黄明端觉得，他们虽然没有很好的学历，但是他们对公司有感情，而且也了解公司，把公司交给他们管理，是最适合不过了!黄明端的做法让员工们大受鼓舞，他们觉得跟着黄明端工作是充满机会的，员工们对公司的忠诚度、工作的热情和责任心也更高了。
话又说回来，对于已经提升为领导层的员工，黄明端并不认为他们的一切都是对的，当然也包括自己这位总经理。
他一直秉持一个理念，那就是“员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误”。
李杏英诉大润发超市案公报案例
李杏英诉大润发超市案公报案例原告李杏英于2 000年11月1日下午在被告上海大润发有限公司杨浦店购物，并使用该店设置的“自助寄存柜”。
下午5时30分左右原告李杏英购物结束后，因持该店“自助寄存柜”密码条无法打开该“自助寄存柜”的箱子而与被告上海大润发有限公司杨浦店交涉，被告上海大润发有限公司杨浦店工作人员按原告李杏英指认的柜箱打开后发现里面是空的。
后原告李杏英向法院起诉，要求被告上海大润发有限公司杨浦店赔偿其放置在该店“自助寄存柜”内而遗失的人民币5310元。
本院审理后认为，原告李杏英在被告上海大润发有限公司杨浦店设置的“自助寄存柜”寄存物品，双方之间形成的是原告李杏英借用被告上海大润发有限公司杨浦店“自助寄存柜”的法律关系，而不是被告上海大润发有限公司杨浦店向原告李杏英提供保管服务的法律关系。
在借用关系中，被告上海大润发有限公司杨浦店作为出借人，其交付的借用物无瑕疵，并具备应有的使用效能。
且被告上海大润发有限公司杨浦店在“自助寄存柜”上张贴的“操作步骤”和“寄包须知”表明被告上海大润发有限公司杨浦店对其向消费者提供的无偿使用“自助寄存柜”服务，已提出正确的接受服务的方法和真实的说明及明确的警示，被告上海大润发有限公司杨浦店已尽到经营者的法定义务。
而原告李杏英未能提供有效证据证明其所称物品的遗失是“自助寄存柜”本身的质量问题，或被告上海大润发有限公司杨浦店在提供借用“自助寄存柜”服务中存在故意或重大过失行为所造成，也未能提供充分证据证明其确曾将所称钱款放入“自助寄存柜”内，故原告李杏英要求赔偿其放置在“自助寄存柜”内物品的诉讼请求，本院不予支持。
本案案情并不算复杂，涉讼标的也较小，但却是本市第一起因消费者使用自助寄存柜遗失钱物所引发的新类型赔偿案件，法律适用颇有难度，因此倍受社会关注。
对这起极具代表性的案件，沈志先院长担任审判长进行审理。
在审理过程中，合议庭首先进行了细致而周密、全面而扎实的庭前准备工作，包括实地调查和现场勘察、邀请法学教授专家就该案法律关系深入讨论、组织证据交换、拟制详细的庭审提纲。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发作为中国最大的零售企业之一，一直致力于创新和转型，尝试应用新零售模式来提升消费者体验和营业额。
以下是大润发的一个典型新零售案例:大润发社区店大润发社区店是大润发在新零售领域的一次创新尝试。
它是基于“社区+零售”的理念，以满足消费者的便捷需求为核心目标。
大润发社区店通过科技与数据的应用，提供智慧化的购物环境和个性化的服务，实现线上线下一体化的购物体验。
1.科技驱动的购物体验大润发社区店融入了许多科技元素，如智能导购机器人、自助收银台、无人货架等。
消费者可以通过智能导购机器人寻找商品的位置和价格，节省购物时间。
自助收银台减少了人员排队和等待时间，提高了结账的效率。
无人货架则提供24小时不间断的服务，满足了消费者的迫切需求。
这些科技应用使购物更加便捷和高效，提升了消费者的购物体验。
2.数据驱动的个性化服务大润发社区店通过运用大数据技术，实现对消费者购买行为和个人偏好的分析，从而为消费者提供个性化的推荐和服务。
消费者在店内选择商品时，智能导购机器人可以根据消费者的历史购买记录和喜好，向其推荐相关商品或优惠活动。
同时，店内的电子广告牌也会根据消费者的兴趣和性别等信息，投放相应的广告，提高广告的精准度和效果。
这些个性化的推荐和广告服务，使得消费者感到被关心和关注，增加了与大润发的互动和忠诚度。
3.线上线下一体化的购物体验大润发社区店将线上线下的购物体验融合在一起，实现了线上线下互通和互动。
消费者可以通过手机App提前下单购买商品，在店内扫码领取，或者通过线下购物后，在手机App上完成支付。
这种线上线下一体化的购物体验，充分利用了移动互联网的优势，提高了消费者的购物便利性和体验。
4.社区服务的延伸大润发社区店不仅仅是一家零售店，还为周围的居民提供社区服务，如代收快递、生鲜配送等。
消费者可以通过大润发社区店方便地寄取和领取快递，节省了等待快递的时间。
同时，店内的生鲜配送服务满足了消费者对新鲜食材的需求。
企业并购案例分析--以阿里并购大润发为例
企业并购案例分析--以阿里并购大润发为例
阿里巴巴于2020年11月宣布收购控股权，斥资284.68亿元（约合42亿美元）成为大润发的最大股东。
这是中国电子商务巨头阿里巴巴进一步扩大零售渠道的重要一步。
下面是阿里并购大润发案例的分析：
1. 并购背景
- 扩大阿里零售渠道业务
- 加强新零售模式下的线上线下一体化整合，进一步探索新零售模式实践
- 大润发是中国零售业巨头之一，具有强大的实体零售实力和品牌影响力，在阿里零售渠道业务在线下市场布局方面具有巨大潜力。
2.具体并购实施方案
- 斥资284.68亿元成为大润发最大股东，持股44%
- 阿里布局大润发所有门店并与其合作，开展线上线下一体化的新零售业务
3. 并购影响
- 增加了阿里在实体零售市场的影响力
- 与大润发合作，阿里可以更加完善自己的物流、供应链管理和大数据技术等优势，实现更加高效的线上线下一体化运营- 大润发的物流和门店布局，将有利于阿里提升线下配送和顾客体验
综上所述，阿里并购大润发的动作，对于扩大阿里零售渠道业务，深入整合线上线下一体化模式，开展新零售业务探索都意义重大。
这也表明阿里在未来的战略布局和智能制造方面都将更加具有优势。
大润发成功的八个秘密
大润发成功的八个秘密展开全文在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。
这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。
他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。
然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。
这家企业就是大润发。
这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。
为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
卓越的领导力根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。
相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。
黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键要素。
我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。
2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。
敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。
分析大润发ppt课件
电子商务的冲击
总结词
电子商务的兴起对传统零售业带来了巨大的冲击，大润发需要积极应对电子商务的挑战。
详细描述
大润发可以通过线上线下的融合，拓展电商渠道，提供更加便捷的购物体验，同时保持线下门店的吸引力，提升 品牌形象。
06
大润发案例分析
成功案例一：生鲜经营
生鲜经营是大润发的核心竞争力之一， 通过严格筛选供应商、优化物流配送体 系和加强品质监控，确保生鲜产品的品
大润发可以通过提高员工素质、优化 购物环境等方式Байду номын сангаас升服务质量，增加 消费者忠诚度。
创新经营模式
数字化转型
大润发可以通过数字化转型，实现线上线下融合，提高运营 效率。
供应链优化
大润发可以通过优化供应链管理，降低成本，提高盈利能力 。
05
大润发面临的挑战与对策
市场竞争激烈
总结词
随着零售市场的日益竞争，大润发需要面对国内外众多零售商的竞争，如何在 市场中脱颖而出是关键。
诚度。
03
大润发竞争优势
商品种类丰富
大润发提供了广泛的商品种类 ，从日常用品到高端商品，满 足了不同消费者的需求。
不断更新商品种类和品牌，引 入更多选择，为消费者提供更 多购物机会。
定期推出促销活动和特价商品 ，吸引消费者频繁光顾。
价格实惠
大润发与供应商建立了长期合作关系 ，以更低的价格采购商品，从而降低 成本。
标准化管理
大润发采用标准化的管理模式， 确保各门店的商品质量、服务水 平、店面陈列等达到统一标准。
数据分析
大润发重视数据分析，通过收集 和分析销售数据、消费者行为数 据等，优化商品结构、调整营销
策略，提高经营效率。
超市购物的秘密
超市购物的秘密
吴亮
【期刊名称】《家庭医药》
【年(卷),期】2014(000)010
【摘要】而今,超市在都市人的生活中已不可或缺。
当你走进食品超市,肯定是想为自己和家人挑选最健康最新鲜的食物,不过,你是否注意到,在琳琅满目的商品中,食物的摆放其实是暗藏很多秘密的,有时你顺手就拿走了自己可能并不需要或并不符合最初想法的食物。
【总页数】2页(P86-87)
【作者】吴亮
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.让学生在学习超市中按需自主"购物"——初中物理课堂上的学习超市
2.大型超市购物免费班车路径优化研究——以马鞍山大润发超市为例
3.亿猫科技:这台购物车让我重新考虑去实体超市购物
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大润发成功的10个秘密
大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
S6505大润发超市案例(精)
（三）企业文化：
两家超市都本着为消费者服务的理念，实施 低价政策，支持国家幸福菜篮子工程。家乐福以人 性为主，注重安全。
大润发：
大润发基本理念：诚信务实，服务支援，顾客满意；参
与管理，共同成长， 利润分享。 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场。 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次 够足的优质购物环境 。 商业政策：“Everyday Low Price”.天天便宜，满意保证
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家乐福：
家乐福的使命：所有的努力都是为了让顾客满意 家乐福的经营理念：一次购足、超低售价、货品
新鲜、自助选购、免费停车。 家乐福的资产：士气高昂的员工。员工不是成本， 而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要 投入。 家乐福的价值：需要协调与合作伙伴的关系，达 到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定；家 乐福的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直； 积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团局原则：
（1）显而易见的布局原则 大润发与家乐福超市都采 用的是自助式的销售方式，是由商品本身来向顾客 最充分的展示自己、促销自己。 （2）布局的安全性 大润发排除非安全性商品（超过 保质期的、鲜度低劣的、有伤疤的、味道恶化的）， 保证陈列的稳定性，保证商品不易掉落，适当地使 用盛装器皿、备品。 进行彻底地卫生管理，给顾客 一种清洁感。 （3）布局的易观看性、易选择性 （4）布局的易取性、易放回性
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2、商品促销：
• 大润发主要采用下面 三种促销方式： • 印花 • 海报 • 店员促销 • 低价风暴 • 家乐福也采用海报和 店促的方式进行促销 • 另外采用同类低价 • ‘幸福菜篮子’
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3、商品的售后服务
大润发一楼有服务中心。顾客可以在服 务中心免费办理会员卡，退 货，修理等售 后服务，还可以寄存大件物品。经过我们 的观察，大润发实施 ‘三包’政策，在七 天之内，消费者如发现有质量问题，可以 换货。家乐福也是如此。
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地理位置分析结论
大润发运用购物班车巧妙的解决了地理位置 带来的竞争压力。将弊端消除。
大润发经营理念
经营理念
“新鲜、便宜、舒适、便利”
• 新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修 效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生 及品牌选择上的可靠
•
便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购 优势，大大提高商品种类与品质，同时也 为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及 自营商品。
7工作人员礼节：苏果的冷冰冰的服务，会让你 再也不想去第二次的冲动。在服务上，大润 发堪称一流，无论是收银员还是接待员，都 会说：欢迎光临或者谢谢光临。服务对于消 费者的满意度，购买商品的顾客让渡价值来 说也是非常重要的。 8其他种族服务不一一枚举。
6地理位置的分析
家乐福位于大华广场，马鞍山的商业最繁荣的地带， 可谓是得天独厚的地理优势，超市周边各大餐饮龙 头集团，必胜客、肯德基、麦当劳一应俱全，更有 马鞍山的第一中高档商场——八佰伴的强势入驻， 更是为家乐福带来了更多的人气。家乐福一层以及 负一层的商业店铺，各具特色，多是年轻的时尚达 人们购物之地。四层的悠仙美地餐厅，是情侣、白 领小资们最爱的休闲玩乐的好去处。总之，家乐福 超市可谓是集结了最多的时尚休闲元素，是购物、 休闲、饮食、娱乐于一体的综合购物中心。
对于超市分析要点
• • • • • • 1分析商品 2分析质量 3分析卖场规模 4分析竞争价格 5分析服务质量 6分析地理位置
1商品的分析
• 现代卖场，采用的是自己企业（或者物流公司） 统一的配置，所以，在各大卖场购买到的东西， 几乎没有差别，比如：你在苏果买到的一瓶百 威啤酒和在大润发购买到的百威啤酒无论是包 装还是口感，都没有任何区别。
每一个企业都想在马鞍山这个新兴高速发展
的城市能分一杯羹，获得企业想得到的利润。 尤其是现在的零售业！ 但是事实 呢？。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。
事实是残酷的…….并不是每一个企业都能
获得他们所想的，有的超市摩肩接踵，有 的超市零零碎碎……
对于大润发来说，地理位置不算差，但是不 算最优。如何吸引三公里以外的客人是关键 问题。 购物班车的运用是一项解决地理位置的利器！
家乐福班车
大润发班车
大润发班车之多，往来频次之繁，甚至可 以与公交车相比高低。 这也让顾客非常方便，不必要等很久的时 间，可以坐车免费的购物班车去大润发购 买廉价又齐全的商品。
价格结论
如何低价？ 价格要低，必须成本低。大润发拥有自己的物 流公司，进货量大，拥有自己的品牌（拇指）， 所以从生产源头降低产品成本，以薄利多销来 扩大企业经营规模，这一点，也是大润发在马 鞍山成功原因之一。 所以，在价格上，大润发是领先的。不能说是 最低，但可以说不比其他超市价格高。
5服务质量分析
建议
1杜绝假冒，加强管理 2对顾客的服务进一步 加强。可以参照欧尚 沃尔玛的优质服务。 3向欧尚学习绿色节能。 4一切做到位了顾客才能真正的赢得消费者的拥护和 支持。
思考
• 如何保持大润发在马鞍山零售行业领头羊 的位置，不被竞争对手超越，我想这都是 值得大润发管理层需要考虑和执行 的…………………
• 唯一细微的区别是：各大超市有自己旗下的产 品，如苏果的简约组合，大润发的大拇指产品， 欧尚的红雀产品等。但不起决定性作用。
商品分析结论
• 既然是无差别的商品，就不存在任何一 家卖场的优势，等于说，任何超市所卖 的同一种商品，都来自同一个供应商或 者厂商。 • 说以商品不能决定超市的成败。
2分析质量
谢谢！
成功案例分析
制作人：谷全权
引言
如今马鞍山的超市消费市场可谓是战火纷飞， 群雄争霸，各大大型超市卯足了劲为自己的 超市加强营销能力，运用各种促销手段以及 提供更多便民服务，来吸引更多的忠实顾客。 谁会在这场没有硝烟的战斗中更胜一筹？
伴随着大润发、家乐福、华润苏果等大型超市在马 鞍山取得骄人的销售业绩，近年来，世界500强沃 尔玛、欧尚超市也相继进驻马鞍山。仅沃尔玛就有 两家，分别是位于马鞍山市景观大道雨山路核心商 圈的新一城•沃尔玛购物中心，以及位于雨山路与湖 西路交界的圣茂•沃尔玛国际购物广场。这势必将为 马鞍山带来一场零售业巨头激烈竞争的商业飓风！
这些究竟是什么原因呢?
让我们理性分析一下。
马鞍山各大超级卖场
总结起来，马鞍山的几个超级大卖场有 1大润发 2家乐福 3华润苏果 4世纪联华 5欧尚 （农工商是大卖场，但是“超级”还算不 上，暂且排除）
思考
1在对比各大超市之前，应该对比超市的什么？ 2哪几项是对比的准绳？ 3什么项目是对于消费者来说，是满意的？
1购物前，来到超市，除了大润发，欧尚，其 余超市没有一个专门为消费者提供车棚的（除 了轿车之外），苏果，家乐福，世纪联华，沃 尔玛几大卖场停车场不设有为消费者的车棚。 2存包：沃尔玛优质的信任排行第一，进门带包 只需要在包口贴一条绿色胶带，充分体现对消 费者的信任。
3会员：大润发会员是享受待遇最优的，可以购买会员商品，可以 享受定期广告，可以享受积分换礼等实质性的权利。苏果的会员 卡积分门槛高，没有太大实在性的优惠政策。欧尚沃尔玛不采用 会员制。 4环境：欧尚和大润发的购物环境，货架摆放几乎没有区别，宽敞 明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线， 丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标 示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐 园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依 照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽 车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费 饮水机及纸杯。（原因是：欧尚2001年，润泰集团与法国具有40 年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运 管理模式 ，所以大润发一定程度上来说，许多管理模式是参照欧 尚的。）购物环境，这一点上，大润发领先。
在质量这一点上，大润 发是落后的，个人消费 经历：曾经卖牛肉，价 格低于10块钱，于是购 买后回来吃了，居然是 面做的。 大润发接到的假货投诉 很多，具体事例，不详 细枚举。
质量分析结论
所以在此点上，大润发是落后的，没有任何优 势可言。
3规模分析
马鞍山各大卖场中，按照卖场占地排行 1沃尔玛 2世纪联华 3大润发 4欧尚 5家乐福 6华润苏果
6广告对比：大润发广告按照会员姓名地址， 分发到各家各户，所以，如果您不是其会员， 大润发的广告不会轻易骚扰你。大润发的广告 之精美，堪称媲美杂志。
世纪联华报纸样式的广告
欧尚灰暗颜色的广告
大润发杂志式的广告
好的广告，颜色绚丽，色彩明亮，价格明显， 优惠力强，可以激发顾客的购买欲望。大润 发广告投入很大，但收益也是很明显的。
家乐福价格不是很便宜，但是家乐福的诚信 经营是很大的问题。
“苏果无假货”，这句口号很响亮，但是个 人认为，还有一句口号应该加上，“苏果 无便宜”也是事实，苏果物价相比其他， 都要高。 在价格上，苏果是最落后的。
沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循 统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模 式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模 式之间，采取 “均权制度”。 该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍 板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又 保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店 总有权自己更改价格，快速决策。出，沃尔玛在马鞍山超市规模中独 领风骚，但是沃尔玛总面积最大却是分为 两个店，世纪联华也是分为两个店，所以 如果论单个店铺的话，大润发无疑是占地 最大的。 2大润发以其单个店占地最大，物种齐全， 也是赢得消费者芳心的原因之一。
4竞争价格分析
按照沃尔玛的CEO发言，沃尔玛的竞争优 势就是：便宜，便宜，还是便宜。但是在 马鞍山沃尔玛的价格并不是平均最低的， 欧尚和大润发的价格与其相比，更具竞争 力。
消费者分析
1消费者去卖场主要是去购买东西的，所以首先分析商品。 2消费者去卖场买商品，要看商品好不好，所以其次要分析质量。 3消费者购物希望吧所有想买的东西一次性的购买齐全，所以卖场 应该物种齐全，再次则要分析卖场规模。 4消费者不会愿意购买价格高的商品，每个人都愿意购买物美价廉 的商品，所以还要分析价格。 5消费者购买完商品后，能否获得更多的顾客让渡价值，也就是满 意度（包括售前售后，维修，停车，广告，优质的服务等），所 以，要分析服务质量。 6消费者是很懒的，都愿意就近原则购物，所以要分析地理位置。
前篇已经分析过，商品是无差别的商品。所以 来自供应商的质量都是一样的。 但是超市内部的面点，熟食，自制的饮料包括 来自超市采购的生鲜蔬菜，这是有差别的。
个人觉得，在这一点上， 苏果做的最好，“苏果 无假货”这口号，是苏 果一直坚持的，在质量 把关上，苏果做的也是 全行业领先，很少接到 关于假货的投诉。
• 舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中 间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚 的商品种类标示。
• 便利：商品不论从种类、价位、品味上能 最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站 式既能购足需求物品。
大润发的优势
• 综上所诉，归结起来，大润发之所以在马 鞍山成功了，是因为： • 1优质的服务是大润发成功的第一利刃 • 2便宜的价格让竞争对手胆寒 • 3齐全的商品赢得顾客更多的青睐
5结账便捷程度：马鞍山大润发大卖场总共一 层，收银区排成一线，也就是说，顾客不需要 上楼或者下楼购买，到了2层卖场即使只买一 瓶水，也可以迅速走到收银台结账。结账的便 捷和欧尚布置一样，相比较而言，沃尔玛，苏 果，家乐福要不需要到三楼结账，要不就是苏 果的结账收银速度非常缓慢，让消费者心理焦 躁反感。