公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化

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浅谈企业多元化战略

浅谈企业多元化战略李绘荣Ξ(鄂尔多斯市东易达装饰装璜石材有限责任公司,内蒙古鄂尔多斯　017000) 管理决定企业的盈亏,战略决定企业的存亡。

企业发展是以“多元化”战略为好,还是以“专业化”战略为重,这是人们一直讨论的热点问题。

有一部分人说多元化好,专业化是万恶之源,因为多元化发展的机会多,而且收益的机会也相应多,最起码能够达到“东方不亮西方亮”的效果,而专业化有可能走进一条死胡同。

还有一部分人说,多元化不好,专业化好,多元化是盖着鲜花的陷井,搞不好就会害死人。

这几年之所以有很大一部分企业垮掉,如当时名噪一时的巨人集团;还有当年被国家权威机构评估为12亿元人民币的商标———“绿丹兰”,到2001年全年的销售回款仅有1000多万元,就是搞多元化的结果。

现在,很多民营企业也面临着这样的抉择:是在自己具有优势的产业上搞纵搞深,一门心思地发展主业;还是眼观六路、瞅准机会,哪里有项目就把产业投到哪里。

本人认为,把这两件事绝对化,都不大妥。

多元化就像一把“双刃剑”,如何利用在于企业有没有多元化经营的基础、需求与能力。

1　有基础,多元化才能扎实企业在选择多元化经营战略时,首先考虑给多元化经营确定战略目标。

战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择,而且指导着企业在较长时间内的经营和投资方针,缺乏一个明确的多元化经营战略目标,企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向。

企业走多元化发展之路是需要一定的客观条件作为契机的:111　多元化经营的前提,一是企业主业在市场占有率、技术与管理等都已经到了非常高的水平,在主业实力增强,现有业务稳定的条件下选用多元化经营战略,以扩大市场份额;二是企业在新进入的领域必须有优势,也就是说有其核心竞争力。

核心竞争力是企业长期稳定发展的基础,具体来说是企业开发优势产品,发展优势技术和营销手段的能力,三者缺一不可。

112　企业在自己的强项方面战稳了脚跟,然后才可涉足其他领域,并且多元化围绕核心技术、核心能力实行相关多元化,而不是无关多元化。

企业多元化战略概念

企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。

多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。

相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。

实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。

通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。

同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。

然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。

因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。

企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略

企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。

它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。

下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。

指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。

考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。

当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。

强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。

时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。

企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。

前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。

这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。

企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。

多元化战略的概念以及分类

多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。

例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。

相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。

无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。

无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。

例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。

无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。

综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。

公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化

（二）公司层面的相关性：核心竞争力的传递
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。

简述企业多元化战略的主要内容

简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。

它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。

1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。

通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。

2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。

无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。

选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。

3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。

内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。

外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。

不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。

4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。

不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。

此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。

企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。

5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。

例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。

这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。

企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。

企业多元化战略探讨

1、引言多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。

多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。

多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。

然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。

1.1 课题定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

多元化与产品差异是不同的概念。

所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。

而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。

所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

1.2 理论概述1.2.1企业多元化经营的概念企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。

多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。

公司多元化战略国外文献综述

公司多元化战略国外文献综述公司多元化战略是指一家公司在经营过程中，不仅仅局限于自己的主要业务领域，而是向相关或非相关的领域扩展经营范围，并在这些领域中开展业务。

在此过程中，公司会将投资和经营资源分配到多个业务领域，以达到规模经济、风险分散、收益增长等目的。

以下是一些国外文献对公司多元化战略的研究综述。

一、多元化战略的类型文献研究表明，多元化战略可分为三大类型：相关多元化、不相关多元化和混合多元化。

相关多元化是指一家公司扩展其产品或服务线，进入与其现有产品或服务线相关的新领域。

不相关多元化是指一家公司进入与其现有产品或服务线无关的新领域，以寻求更高的收益和增长。

混合多元化是指一家公司同时采用相关和不相关多元化策略。

二、多元化战略的影响因素文献研究表明，多元化战略的影响因素包括公司规模、行业竞争程度、管理水平、资源配置和投资需求等。

一家大型公司通常更容易承担多元化战略带来的风险，而小型公司则需要更多的注意来开展多元化战略。

行业竞争程度也会影响一家公司的多元化战略，如果行业竞争很激烈，一家公司可以通过多元化战略来降低风险。

管理水平、资源配置和投资需求也会影响一家公司的多元化战略。

三、多元化战略的绩效影响文献研究表明，多元化战略对一家公司的绩效影响呈现出多样化的趋势。

相关多元化可以带来经济规模和经验积累方面的优势，从而提高公司的绩效。

不相关多元化可以实现风险分散和降低成本，从而提高公司绩效。

而混合多元化则要考虑不同业务领域的相互作用和经营管理费用等因素。

总的来说，公司多元化战略是一个重要的战略选择，可以有效地实现公司的增长和发展。

然而，多元化战略不适用于所有公司，因此每一家公司在实施多元化战略之前需要进行适当的风险评估和资源配置。

企业发展多元化战略文献综述

企业发展多元化战略文献综述概述：多元化战略是指企业通过进入新的业务领域，以实现增加收入、扩大市场份额和降低风险的目标。

在现代竞争激烈的商业环境中，多元化战略被越来越多的企业采用，以应对市场风险和促进企业发展。

本文将对相关文献进行综述，探讨多元化战略的定义、实施方式、成功因素以及其中的挑战和风险。

定义：多元化战略是一种企业扩张战略，通过进入新的业务领域或行业，实现多样化的产品组合和市场份额的增加。

根据多元化战略的目标，可以将其分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业将其现有的核心能力和资源应用于新的业务领域，从而实现资源的共享和协同效应。

无关多元化是指企业进入与其现有业务无关的新领域。

多元化战略的实施方式包括内部开发、并购、合资和战略联盟等。

实施方式：多元化战略的实施方式多种多样，企业可以选择根据自身条件和目标进行选择。

内部开发是一种通过研发、设计和市场推广等手段，自主开发新产品或服务的方式。

这种方式具有较高的风险，但可以充分发挥企业现有资源和核心能力。

并购是指企业通过收购或合并其他公司，获取其资源、市场份额和技术等优势。

这种方式可以快速进入新的市场并实现增长，但需要小心控制风险和整合其他企业的文化和管理风格。

合资是指企业与其他公司共同出资，在新的业务领域建立合资企业。

这种方式可以充分利用双方的资源和经验，同时也需要有效管理合资企业的利益关系。

战略联盟是指企业与其他企业合作，共同开发新的产品或市场。

这种方式可以减少风险和资源投入，同时也需要建立良好的合作关系。

成功因素：多元化战略的成功与许多因素相关。

首先，企业需要有充足的资源和能力来支持新的业务领域。

这包括财务资源、人力资源和技术能力等。

其次，企业需要充分了解新的市场和竞争环境，以制定适当的市场营销和竞争策略。

此外，企业还需要建立有效的组织结构和管理机制，以促进信息流动和决策层面的协调。

最后，企业需要及时调整和更新多元化战略，以适应市场的变化和竞争的压力。

多元化战略分析(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。

多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。

本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。

二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。

2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。

（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。

（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。

三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。

2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。

3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。

4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。

5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。

四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。

2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。

3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。

4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。

5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。

五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。

2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。

对企业多元化战略的思考

对企业多元化战略的思考对企业多元化战略的思考［提要］多元化战略是企业随着管理理论和技术的发展，逐步建立起来的一种战略管理理论和方法。

本文从概念、作用、类型、途径等方面，对企业多元化战略进行剖析，以期对企业实施多元化战略提供参考。

关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力一、多元化战略的界定（一）多元化战略的概念。

多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。

他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。

多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。

所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。

（二）多元化战略的作用1、分散经营风险。

在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。

在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。

市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。

通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。

2、扩大品牌优势。

通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。

当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。

如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。

3、产生协同效应。

所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。

短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。

一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。

企业多元化管理模式探讨

企业多元化管理模式探讨多元化管理模式是指企业通过多元化战略实现业务领域、产品或地域等多方面的多元化, 并在管理实践中采用相应的方法和手段，以兼顾各业务之间的协同发展，从而达到降低风险、提升利润、增强企业绩效和竞争力的目标。

多元化管理模式在现代企业管理中已经成为发展的一种趋势。

企业在经营中如果只固守某一个领域，长期作为一家单一领域公司存在，那么，在市场经济的竞争中，企业在信息和资源方面将面临很大的风险和限制。

而多元化管理模式则可以使企业在多个领域布局，使得企业能够更加灵活、快速地应对市场变化，降低单一领域带来的风险和不确定性。

一、多元化管理的模式（一）相关多元化所谓相关多元化，指的是企业在自身的主营业务的基础上，进军相关的业务领域。

该模式需要注意的是要在前提条件中，确保新进入的领域必须和现有的主要业务存在某种紧密联系或互补性。

例如：华为公司在通信网络设备领域发展成为行业领导者后，在智能手机、平板电脑等相关领域也获得了不错的成绩。

（二）不相关多元化不相关多元化在本质上是指企业通过收购或其他方式进入与原有业务领域无关的新业务领域，这种经营模式相比相关多元化较为复杂，风险较大，但坚持都能够在一定程度上降低整体经营风险。

例如：联想集团从计算机产业转型到全球消费电子，以及美的集团在家电行业的基础上拓展到科技领域。

二、多元化管理的优势（一）降低整体风险多元化经营在不同的业务领域收益的变化往往是不同步的，某一领域收益减少，其他领域的盈利能够弥补亏损，减少风险的影响，提高稳定性，同时也使企业更加灵活、快速地应对市场变化，增加企业运营的弹性。

（二）提高企业影响力通过企业多元化的管理模式，不仅能够提高企业的适应性，还能够提高企业影响力。

通过在多个领域的运营，不仅可以增加企业的曝光度，还可以避免过度依赖单一领域所带来的风险。

（三）实现资源共享和协同发展企业多元化经营模式还有一个显著的优越性，那就是不同的业务领域之间可以实现资源共享和协同发展。

战略管理之多元化战略一

战略管理之多元化战略一什么缘故要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。

多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致能够分为相关多元化和非相关多元化两种形式。

相关多元化是指公司立即进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。

宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来看起来互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采纳同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。

通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了庞大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。

佳能公司以照相机起家，通过多年的专业化经营，逐步形成了以专门的影像技术为核心，集成最先进的周密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依靠进口的中国公司完全不一样）。

在此基础上，佳能公司将其业务领域从原先单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、机等新行业，多元化经营战略取得了庞大成功。

更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未阻碍其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步进展。

战略管理之多元化战略二

战略管理之多元化战略二对待多元化要慎之又慎！多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一。

多元化也不是公司成长的必定选择，更不是惟一选择。

除非公司所在的主营业务领域增长乏力，对公司来说不再具有吸引力，否则多元化不应成为一项优先选择的战略。

而且，假如多元化并不能为公司制造额外的竞争优势，不能增强公司抗风险的能力，那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。

许多闻名的公司凭借多年集中于一项业务，而不是依靠多元化而获得了庞大成功。

前面我们差不多讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子，除此之外，还有许多国内外的闻名公司，如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列（Gillette）凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐（Xerox）凭借一台复印机、联邦快递（FederalExpress）凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团（CIMC）凭借一只铁箱子获得了辉煌，也赢得了荣誉。

在中国的家电行业中，格力（Gree）电器应该确实是一个极富特色的公司。

格力公司自其产生之日起，就将空调定为其要紧经营业务，而且只限于家用空调，对中央空调、汽车空调等绝不涉入。

机上并不尽管格力进入空调业的时刻较晚，在时占有优势，但它专业化的优势专门快便显现出来，并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司，占据了行业龙头地位，不管是市场份额依旧品牌声誉，格力在空调业的优势至今无人能及。

格力空调也曾涉足小家电，但它专门快发觉这并非自己的优势所在，并果断地将其剥离出去，格力的这一决策无疑是正确的、及时的。

相反，近二十年来，国内外因多元化导致公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是。

贝恩（Bain）治理咨询公司通过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利连续增长的公司往往只用心于一两个核心业务。

大多数盲目扩张的公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉，确实是新业务阻碍到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产。