医院中层管理者的为人处事
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体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病 体居民的，如统一建立居民健康档案， 预防的健康教育等，也有面向不同人群的， 预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫 苗接种、妇幼保健、老年保健等， 苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄 和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀” 和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结 核病、血吸虫病的防治等是针对患该病的人群， 核病、血吸虫病的防治等是针对患该病的人群， 针对疾病流行地区人群的。 针对疾病流行地区人群的。这些都属于基本公共 卫生服务。 卫生服务。 5555-18
5555-17
（5）责任风险目标。包括查对制度的执行， 责任风险目标。包括查对制度的执行，
用药安全，医嘱执行无误， 用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报 告制度的执行，手术患者部位准确度， 告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员 手卫生合符要求。 手卫生合符要求。
（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全 基本公共卫生服务目标。
5555-11
怎样当好“良师益友” 怎样当好“良师益友”
甘当“人梯” 为各层次职工的成长打造平台。 甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把 知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间 使科里的一 知识和技术垄断起来 更不要在你任职期间,使科里的一 更不要在你任职期间 个年青人错过了成材的机会。 个年青人错过了成材的机会。 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温 馨的集体。 馨的集体。 善用“积极的社会效应” 善用“积极的社会效应”。
销手段的创新、服务理念的创新、 销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创 新等。 新等。
（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、 效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、
日均担负的住院日、床位周转率、 日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万 元实现的收入、 元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成 等等。 本，等等。
怎样当好“纽带” 怎样当好“纽带”
主动与相关科室、部门联系， 主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记 住“友谊和谅解比什么都重要。” 友谊和谅解比什么都重要。 与社会上相关部门、人士开展公关工作， 与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏” 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。
（7）人才成长目标：①医学继续教育的安 人才成长目标： 各级、各类专业技术人员的晋升； 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； 全科医生的培养。 ③全科医生的培养。
（8）成本控制目标：包括人力成本、药品 成本控制目标：包括人力成本、 成本、设备成本；后勤成本等。 成本、设备成本；后勤成本等。
5555-19
医院中层管理者的为人处事
2011-9-5
1
叶煜荣教授简介
国务院特殊津贴专家 曾任卫生部政策与管理专家委员会委员 广东省卫生经济学会名誉会长 中山大学卫生管理培训中心名誉主任 曾任广东省中医院战略管理研究室主任
5555-2
开场白
新医改把基层医院推到了维护居民健康的第 一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 ——经济补偿机制不到位 经济补偿机制不到位 ——内部管理不到位 内部管理不到位 是我们前进路上的拦路虎。 是我们前进路上的拦路虎。
5555-25
说到做到
果断是好的，但凡事得三思而行。 果断是好的，但凡事得三思而行。 不能只说不做，也不可只做不说。 不能只说不做，也不可只做不说。 制度一旦定下来，就要“令行禁止” 制度一旦定下来，就要“令行禁止”。 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部， 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而 要更多地从内部找原因。 要更多地从内部找原因。
（3）目标的描述和拟定的步骤
Байду номын сангаас
目标有定性与定量之分
定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文字 作描述。 作描述。 半年内制定新的岗位考评制度， 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历 书写及管理状况等等。
5555-20
三、科室领导的基本修养
1.中层管理者的权力和影响力 1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所 形成的人格魅力。 形成的人格魅力。
5555-21
学会使用“两种力” 学会使用“两种力”
（1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上 权力是实现管理职能的基本手段， 级赋予的责任。 级赋予的责任。
5555-22
掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励 等五个方面。 等五个方面。 检查： 检查：让权力发挥效能 凡事必求落实 落实公式：抓住不落实的事＋ 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实 的人= 的人=落实
5555-26
说服下属
中层管理者应当具备这样一种能力— 中层管理者应当具备这样一种能力 —用自己的想法感染下属、说服下属，把大 用自己的想法感染下属、说服下属， 用自己的想法感染下属 家的积极性调动起来。 家的积极性调动起来。
5555-27
亲和力
亲和， 亲和 ， 就是中层管理者与下属之间的坦诚相 待，相互支持、相互鼓舞。 相互支持、相互鼓舞。 亲和， 就是当领导的要充分信任下属， 亲和 ， 就是当领导的要充分信任下属 ， 作为 下属对领导要知无不言、言无不尽。 下属对领导要知无不言、言无不尽。
在本专业的业务领域内比下属要强一些。 在本专业的业务领域内比下属要强一些 。 领头” 不仅仅是领头干活， “ 领头 ” 不仅仅是领头干活 ， 更重要的 是从全局和长远发展， 从利润增长、 是从全局和长远发展 ， 从利润增长 、 人才成 长的角度把握科室建设与医院发展的关系。 长的角度把握科室建设与医院发展的关系。
5555-10
怎样当好“指挥” 怎样当好“指挥”
亲临现场，知人、知物、知事， 亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 勇于负责，不当“二传手” 勇于负责，不当“二传手”。 善于利用部属的智慧和力量， 善于利用部属的智慧和力量，让科室的每一颗 棋子都活起来。 棋子都活起来。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。
5555-6
一、科室领导的角色定位
角色定位 院长的得力助手 临床一线的指挥 上下沟通的桥梁 内外联系的纽带 下属的良师益友
5555-7
怎样当好“得力助手” 怎样当好“得力助手”
正确领会上级意图，而不是从个人利益出发， ——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发， 取己所需 ——准确无误地传递指令， ——准确无误地传递指令，让下属充分了解 准确无误地传递指令 ——及时传递而不拖延、 ——及时传递而不拖延、不敷衍 及时传递而不拖延 ——凝聚群体合力， ——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效 凝聚群体合力
5555-13
目标是医院发展战略计划所追求的、 目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两 点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。 而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范 围内。 围内。
5555-4
一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头” 领导班子） 指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车 组（各科中层领导） 各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组” 每个科室都是一个“动车组”，都是一个 管理团队。 管理团队。
5555-28
中层干部的执行力
（1）执行力是管理成败的关键。 执行力是管理成败的关键。 在企业界，将2003年定为“执行年”。原 在企业界， 2003年定为“执行年” 年定为 因有三： 因有三： ①在市场竞争中，企业之间的差别就在于 在市场竞争中， 双方的执行力。 双方的执行力。
5555-5
管理团队是医院发展的推进器。 管理团队是医院发展的推进器。 团队不是一群乌合之众。 团队不是一群乌合之众。团队应有的 特质： 特质：
（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； 各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； （2）成员之间互相取长补短，形成1+1>2的效应； 成员之间互相取长补短，形成1 的效应； （3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； 在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； （4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一 各成员都为该团队争光， 员而骄傲。 员而骄傲。
5555-16
（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和 质控目标：包括①
规范化程度； 科室内服务流程的优化程度； 规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③ 医务人员的质量意识和道德自律程度。 医务人员的质量意识和道德自律程度。 为此，科室要从八个方面建设符合本院情 为此， 况的质量控制平台： 制度质控平台； 况的质量控制平台：①制度质控平台；②技术准 入质控平台； 病种质控平台； 病例质控平台； 入质控平台；③病种质控平台；④病例质控平台； 用药及检查的质控平台； 技术操作质控平台； ⑤用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台； 病历质控平台； 医疗缺陷质控平台。 ⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。
5555-3
要前进就得有动力
流行于60-70年代一句话“火车跑得快， 流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车 60 年代一句话 头带” 那时，再快的火车只能跑到130Km（ 头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时）， 130Km 因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速， 火车头。经过6次提速， 因为它只有一个动力源 火车头 我们的火车快多了，因为它都装有动车组（ 我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车 箱都有动力。） 箱都有动力。）
5555-14
科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科 市场目标。包括预期的业务增长、
室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。
5555-15
（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营 创新目标。包括服务方式的创新、
5555-23
（2）努力培养自己的影响力
凡事出于公心 公心的“ 是医院的“ 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部 门的“公” 门的“ 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 对下属一视同仁
5555-24
要当业务上的“领头羊” 要当业务上的“领头羊”
5555-8
怎样当好“桥梁” 怎样当好“桥梁”
上情” 要尽可能理解深透， 对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带 来的机遇和挑战要全面把握， 来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼 声要深切了解。 声要深切了解。 对上级指示不可“照搬照转” 对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际 创造性地贯彻。 创造性地贯彻。 关心下属在重大变革时的情绪， 关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的 情况，多做个性化的沟通。 情况，多做个性化的沟通。 对上级某些决策中可能存在的欠缺， 对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的 组织途径提出建设性的意见。 组织途径提出建设性的意见。 5555-9
5555-12
二、科室领导的主要职责
落实目标管理责任制 管理活动，就是要按照预定的目标， 管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来， 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来， 在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制， 在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制， 以取得良好的绩效。 以取得良好的绩效。
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（5）责任风险目标。包括查对制度的执行， 责任风险目标。包括查对制度的执行，
用药安全，医嘱执行无误， 用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报 告制度的执行，手术患者部位准确度， 告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员 手卫生合符要求。 手卫生合符要求。
（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全 基本公共卫生服务目标。
5555-11
怎样当好“良师益友” 怎样当好“良师益友”
甘当“人梯” 为各层次职工的成长打造平台。 甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把 知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间 使科里的一 知识和技术垄断起来 更不要在你任职期间,使科里的一 更不要在你任职期间 个年青人错过了成材的机会。 个年青人错过了成材的机会。 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温 馨的集体。 馨的集体。 善用“积极的社会效应” 善用“积极的社会效应”。
销手段的创新、服务理念的创新、 销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创 新等。 新等。
（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、 效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、
日均担负的住院日、床位周转率、 日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万 元实现的收入、 元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成 等等。 本，等等。
怎样当好“纽带” 怎样当好“纽带”
主动与相关科室、部门联系， 主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记 住“友谊和谅解比什么都重要。” 友谊和谅解比什么都重要。 与社会上相关部门、人士开展公关工作， 与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏” 社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。
（7）人才成长目标：①医学继续教育的安 人才成长目标： 各级、各类专业技术人员的晋升； 排；②各级、各类专业技术人员的晋升； 全科医生的培养。 ③全科医生的培养。
（8）成本控制目标：包括人力成本、药品 成本控制目标：包括人力成本、 成本、设备成本；后勤成本等。 成本、设备成本；后勤成本等。
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医院中层管理者的为人处事
2011-9-5
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叶煜荣教授简介
国务院特殊津贴专家 曾任卫生部政策与管理专家委员会委员 广东省卫生经济学会名誉会长 中山大学卫生管理培训中心名誉主任 曾任广东省中医院战略管理研究室主任
5555-2
开场白
新医改把基层医院推到了维护居民健康的第 一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 一线。但现实与理想目标仍有很大差距。 ——经济补偿机制不到位 经济补偿机制不到位 ——内部管理不到位 内部管理不到位 是我们前进路上的拦路虎。 是我们前进路上的拦路虎。
5555-25
说到做到
果断是好的，但凡事得三思而行。 果断是好的，但凡事得三思而行。 不能只说不做，也不可只做不说。 不能只说不做，也不可只做不说。 制度一旦定下来，就要“令行禁止” 制度一旦定下来，就要“令行禁止”。 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部， 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而 要更多地从内部找原因。 要更多地从内部找原因。
（3）目标的描述和拟定的步骤
Байду номын сангаас
目标有定性与定量之分
定量目标用数字显示 如：业务量增长 %，费用降低 %。定性目标以文字 作描述。 作描述。 半年内制定新的岗位考评制度， 如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历 书写及管理状况等等。
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三、科室领导的基本修养
1.中层管理者的权力和影响力 1.中层管理者的权力和影响力 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。 影响力，是中层干部自身的品德、 影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所 形成的人格魅力。 形成的人格魅力。
5555-21
学会使用“两种力” 学会使用“两种力”
（1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上 权力是实现管理职能的基本手段， 级赋予的责任。 级赋予的责任。
5555-22
掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励 等五个方面。 等五个方面。 检查： 检查：让权力发挥效能 凡事必求落实 落实公式：抓住不落实的事＋ 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实 的人= 的人=落实
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说服下属
中层管理者应当具备这样一种能力— 中层管理者应当具备这样一种能力 —用自己的想法感染下属、说服下属，把大 用自己的想法感染下属、说服下属， 用自己的想法感染下属 家的积极性调动起来。 家的积极性调动起来。
5555-27
亲和力
亲和， 亲和 ， 就是中层管理者与下属之间的坦诚相 待，相互支持、相互鼓舞。 相互支持、相互鼓舞。 亲和， 就是当领导的要充分信任下属， 亲和 ， 就是当领导的要充分信任下属 ， 作为 下属对领导要知无不言、言无不尽。 下属对领导要知无不言、言无不尽。
在本专业的业务领域内比下属要强一些。 在本专业的业务领域内比下属要强一些 。 领头” 不仅仅是领头干活， “ 领头 ” 不仅仅是领头干活 ， 更重要的 是从全局和长远发展， 从利润增长、 是从全局和长远发展 ， 从利润增长 、 人才成 长的角度把握科室建设与医院发展的关系。 长的角度把握科室建设与医院发展的关系。
5555-10
怎样当好“指挥” 怎样当好“指挥”
亲临现场，知人、知物、知事， 亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 勇于负责，不当“二传手” 勇于负责，不当“二传手”。 善于利用部属的智慧和力量， 善于利用部属的智慧和力量，让科室的每一颗 棋子都活起来。 棋子都活起来。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。
5555-6
一、科室领导的角色定位
角色定位 院长的得力助手 临床一线的指挥 上下沟通的桥梁 内外联系的纽带 下属的良师益友
5555-7
怎样当好“得力助手” 怎样当好“得力助手”
正确领会上级意图，而不是从个人利益出发， ——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发， 取己所需 ——准确无误地传递指令， ——准确无误地传递指令，让下属充分了解 准确无误地传递指令 ——及时传递而不拖延、 ——及时传递而不拖延、不敷衍 及时传递而不拖延 ——凝聚群体合力， ——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效 凝聚群体合力
5555-13
目标是医院发展战略计划所追求的、 目标是医院发展战略计划所追求的、一定时 期内要达到的预期目的。 期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两 点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。 而不是另搞一套。 而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范 围内。 围内。
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一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、 指挥若定的“车头” 领导班子） 指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车 组（各科中层领导） 各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组” 每个科室都是一个“动车组”，都是一个 管理团队。 管理团队。
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中层干部的执行力
（1）执行力是管理成败的关键。 执行力是管理成败的关键。 在企业界，将2003年定为“执行年”。原 在企业界， 2003年定为“执行年” 年定为 因有三： 因有三： ①在市场竞争中，企业之间的差别就在于 在市场竞争中， 双方的执行力。 双方的执行力。
5555-5
管理团队是医院发展的推进器。 管理团队是医院发展的推进器。 团队不是一群乌合之众。 团队不是一群乌合之众。团队应有的 特质： 特质：
（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； 各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； （2）成员之间互相取长补短，形成1+1>2的效应； 成员之间互相取长补短，形成1 的效应； （3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； 在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； （4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一 各成员都为该团队争光， 员而骄傲。 员而骄傲。
5555-16
（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和 质控目标：包括①
规范化程度； 科室内服务流程的优化程度； 规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③ 医务人员的质量意识和道德自律程度。 医务人员的质量意识和道德自律程度。 为此，科室要从八个方面建设符合本院情 为此， 况的质量控制平台： 制度质控平台； 况的质量控制平台：①制度质控平台；②技术准 入质控平台； 病种质控平台； 病例质控平台； 入质控平台；③病种质控平台；④病例质控平台； 用药及检查的质控平台； 技术操作质控平台； ⑤用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台； 病历质控平台； 医疗缺陷质控平台。 ⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。
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要前进就得有动力
流行于60-70年代一句话“火车跑得快， 流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车 60 年代一句话 头带” 那时，再快的火车只能跑到130Km（ 头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时）， 130Km 因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速， 火车头。经过6次提速， 因为它只有一个动力源 火车头 我们的火车快多了，因为它都装有动车组（ 我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车 箱都有动力。） 箱都有动力。）
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科室目标是个体系 （1）市场目标。包括预期的业务增长、本科 市场目标。包括预期的业务增长、
室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平， 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。 对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。
5555-15
（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营 创新目标。包括服务方式的创新、
5555-23
（2）努力培养自己的影响力
凡事出于公心 公心的“ 是医院的“ 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部 门的“公” 门的“ 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 对下属一视同仁
5555-24
要当业务上的“领头羊” 要当业务上的“领头羊”
5555-8
怎样当好“桥梁” 怎样当好“桥梁”
上情” 要尽可能理解深透， 对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带 来的机遇和挑战要全面把握， 来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼 声要深切了解。 声要深切了解。 对上级指示不可“照搬照转” 对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际 创造性地贯彻。 创造性地贯彻。 关心下属在重大变革时的情绪， 关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的 情况，多做个性化的沟通。 情况，多做个性化的沟通。 对上级某些决策中可能存在的欠缺， 对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的 组织途径提出建设性的意见。 组织途径提出建设性的意见。 5555-9
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二、科室领导的主要职责
落实目标管理责任制 管理活动，就是要按照预定的目标， 管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来， 可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来， 在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制， 在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制， 以取得良好的绩效。 以取得良好的绩效。