龙湖地产细节式成本管理
最新《龙湖精细化成本控制与招投标、合约》(最新版)
影响成本的因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
龙湖成本管理体系思路
新项目可研 规划设计
合约规划 与招标
施工管理 合同结算
准确测算
步步跟踪
事前定价
动态反馈
及时结算
数据分析与储存
工作的重心
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
目标成本的作用
为开发决策提供依据 提前锁定投资 合理确定销售价格 加强成本的计划性 预测投资效益
目标成本管理内容
编制目标成本 分阶段对目标成本进行检查、修正 对目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行 后评估
动态成本： 是项目各个实施过程中体现的实际成本与目标成本 的控制结果
目标成本管理原则
目标成本测算的方法
• 正向测算： • 测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作
• 反向倒逼： • 确定销售价格水平； • 确定利润要求； • 反推计算成本水平
目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前市 场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产 品定位、产品预期售价和期望利润，预先制定并 力争控制的产品成本
产品研发定位 施工组织和管控 成本测算和控制 营销策划和销售 客户管理品质保证
龙湖目标成本管理三大工具 1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库
龙湖项目目标成本测算和分解
目标成本测算的条件
经讨论确定的方案或设计图 市场价格及其走势的准确把握 整理建筑标准与工程造价的匹配关系 相应项目工程造价历史成本数据库
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
THANKS
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竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖地产集团 _成本管理_LH成本管理资料汇编
龙湖成本管理资料汇编目录一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》11.3、附件3：《合约规划模板》二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的●提高目标成本及预算的严肃性●加强项目成本过程可控、透明●明确成本管理责任●控制成本风险，提升集团成本竞争力●构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
揭秘龙湖产品设计中的成本管理
揭秘龙湖产品设计中的成本管理龙湖集团是中国知名的房地产开发企业，以其高品质的产品和独特的设计理念而闻名。
在龙湖的产品设计中，成本管理是一个至关重要的环节。
本文将揭示龙湖在产品设计中的成本管理原则和方法。
首先，龙湖在产品设计中注重成本控制。
作为一个房地产企业，控制成本是保证利润的重要途径之一、龙湖知道，产品概念和功能要求直接影响着成本水平。
因此，龙湖在设计产品时，会尽量避免过于复杂的设计和装饰，以降低成本。
此外，龙湖还会从定位、市场需求和投资回报等多个方面考虑产品设计，确保产品的竞争力和经济性。
其次，龙湖在成本管理中注重材料选择。
材料成本对于一个房地产项目来说是一个重要的组成部分。
龙湖在选择材料时，会注重品质和价格之间的平衡，避免使用过于昂贵的材料，同时确保材料的质量可靠和符合环保要求。
龙湖在选择材料供应商时也会注重价格的谈判和成本的控制，以确保材料成本的合理性。
此外，龙湖还注重成本的预测和跟踪。
在产品设计之初，龙湖就会进行成本预测，以此为基础制定设计和开发方案。
在产品开发和建设过程中，龙湖会对成本进行跟踪和控制，及时调整设计方案和采购计划，以确保项目的成本控制在合理范围内。
另外，龙湖还注重成本管理与质量管理的结合。
龙湖以质量为基础的成本管理理念，认为产品质量直接影响着企业的声誉和市场竞争力。
因此，龙湖在成本管理中注重质量控制，通过提高产品的质量和降低质量风险，进一步降低了成本。
最后，龙湖还注重成本管理与创新的结合。
龙湖在产品设计中注重创新，推陈出新，为客户提供更有竞争力的产品。
然而，创新也意味着更高的成本，因此，龙湖在产品设计中注重成本管理，通过寻找创新和成本的平衡点，实现了创新与成本的双赢。
总结起来，龙湖在产品设计中的成本管理是一个综合性的工作。
通过控制成本、合理选择材料、预测和跟踪成本、结合质量管理和创新等多个方面的努力，龙湖在产品设计中实现了成本的有效控制和优化。
这使得龙湖能够提供高品质和经济实惠的产品，赢得了广大消费者的认可和信赖。
龙湖房地产细节化成本管理
式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管 理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准 确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级 小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用 时开发的项目数量较少的情 于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部 公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
中海、万科、龙湖地产成本管控模式第一篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
《龙湖精细化成本控制及招投标、合约管理》
第十九页，共392页。
成本管理的管理体系
第二十页，共392页。
成本管理部分制度流程体系
成本模块：制度流程与管理工具
第二十一页，共392页。
第二十二页，共392页。
第二十三页，共392页。
第二十四页，共392页。
龙湖项目主要成本费项
第二十五页，共392页。
主要费项科目：
一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）四、开发间接费五、营销费用六、公司管理费七、财务费用
第六十三页，共392页。
模型在项目运作各阶段的作用
投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同项目拿地阶段――决策支持，风险控制项目研发阶段――经济控制，设计优化项目建设阶段――成本控制，销售控制项目竣工阶段――对比分析，指导新项目
第六十四页，共392页。
第六十五页，共392页。
运用投资分析模型对运营状况的分析
第五十八页，共392页。
编制模型的意义 为土地投资决策提供依据； 通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险； 通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据； 将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。
第五十九页，共392页。
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第三页，共392页。
内容
龙湖成本管理与控制
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第四页，共392页。
龙湖成本管理的目标
第五页，共392页。
龙湖成本管理的目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益 ----提升价值 龙湖成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控制成本
目标成本测算的方法
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
XXXX龙湖成本管理讲座精品文档
法
龙
目标成本管理中的相关表格
湖
进
1、目标成本目标成本编制模板.xls
行
成
2、竣工成本竣工成本模板.xls
本
3、成本调整目标成本调整.doc
管
理
的
方
法
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
成本管理的几个要素
目标成本管理
进
招投标管理
行
合同管理
成
材料设备采购管理
本
签证变更、资金计划管理
进
2
前期费用
按照各期的受益面积进行分摊
行
3
配套设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
成
4
基础设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
本
5
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
按照各期的实际成本进行分摊
8
销售费用
按照各期的可售面积进行分摊
的
9
财务费用
管
动态成本管理
理
结算管理
的
成本信息化管理
方
考核
法
龙
招投标管理— 招标方式及适用范围
湖
进
行
序号
招标方式
适用范围
成
1 公开招标
3、管理模式在各项目不易复制， 绩效和员工的业务能力有较大的 关系，员工不易有成就感。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高 ；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
➢ 成本管理中各部门的职责
龙
职能部门
2、项目前期费用
1、成本管理部门 2、设计管理部门
管
3、期间费用（财务、管 3、工程管理部门
理
理、营销费用） 4、合同管理
4、销售、策划部门 5、财务部门
的
5、招投标管理等
区
别
龙湖成本管理的特征
与
➢ 细节化
传
统
➢ 阶段性
成
➢ 动态性
本
管
➢ 项目制
理
➢ 系统性
的
区
➢ 全员参与性
别
➢ 信息化
进
市场的要求
龙
变更前
变更后
湖
组织形式
职能制组织架构
进
考核部门
职能部门
汇报上级
职能负责人
行
管理层级
4级
成
管理跨度
大
本
成本管理责任人 职能负责人
矩阵式组织架构 项目团队和职能部门 项目负责人 3级 小 项目成本经理
管
优缺点
理
的
方
法
1、集中化程度高，适用于同时 开发的项目数量较少的情况；
2、对成本管理部门职能负责人 的业务能力要求较高；
龙湖地产细节式成本管 理
2020年8月5日星期三
目
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
龙湖进行“细节式”成本管理的原因
录
龙湖进行成本管理的方法
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
与
传
统
管理范围
参与管理的部门
成
传统成本管理
建安成本
成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细节 1、建安成本
式” 成本管理
本
管
理
的
方
法
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
➢ 目标成本管理
进
➢ 招投标管理
行
➢ 合同管理
成
➢ 材料设备采购管理
本
➢ 签证变更、资金计划管理管源自➢ 动态成本管理理
➢ 结算管理
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙
目标成本管理
湖
进
成本的构成
行
成本管理的阶段
成本管理中各个阶段的作业指导
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
方
计划财务部
1、财务费用的管控
法
2、公司总体资金计划的管控 3、项目财务指标的控制
行政人力资源部
公司管理费用的管控
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢ 集团对各地区公司的成本管理模式
湖
进
管理层级
职能
行
集团运营管理中心 1、制定统一的成本管理办法；
的
➢ 财力
原
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用
因
资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布
龙
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢ 成本管理的几个要素
进
➢ 目标成本管理
行
➢ 招投标管理
成
➢ 合同管理
本
➢ 材料设备采购管理
管
➢ 签证变更、资金计划管理
理
➢ 动态成本管理
的
➢ 结算管理
行
的建造成本，如学校、幼儿园等的建造费用
成
基础设施费用 建造“解决项目使用功能的设施”的费用
本
主体建安费用 项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
管
费用
理
工程相关费用 和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：
工程造价咨询、工程监理、定额外检测、物业前期介入、
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
➢ 目标成本管理
进
➢ 招投标管理
行
➢ 合同管理
成
➢ 材料设备采购管理
本
➢ 签证变更、资金计划管理
管
➢ 动态成本管理
理
➢ 结算管理
的
➢ 成本信息化管理
方
➢ 考核
法
龙
➢ 成本管理的几个要素
湖
进
➢ 管理主线---目标成本
行
➢ 管理核心---合同管理
成
➢ 目标成本与实际成本的转换点---招投标
方
➢ 成本信息化管理
法
➢ 考核
变革组织架构，明确岗位职责 龙
湖
组织架构的变革
进
组织架构变更前后的区别
行
成本管理中各部门的职责
成
本
造价采购部的组织架构
管
集团对地区公司的成本管理模式
理
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢ 组织架构变更前后的区别
成
成本分摊原则
本
目标成本的分解
管
成本责任部门
理
成本调整的方式及审批流程
的
景观工程和公区装饰工程的成本管理
方
目标成本管理中的相关表格
法
➢ 成本的构成
成本分类 成本项目
说明
龙
开发成本 土地成本
土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用
湖
前期费用
设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
进
配套设施费用 项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进
行修正；
本
3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并
管
及时进行纠正。
理
1、开发成本的管控和审核； 地区公司成本管理各 2、期间费用的管控和审核。
的
部门
方
项目成本管理
1、开发成本的管控；
2、目标成本的编制和报审；
法
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
➢ 变革组织架构，明确岗位职责
成本管理中的职责
湖
发展部
土地成本的管控
进
研发部
1、设计费用的管控
行
2、根据相关部门的建议进行设计优化
成
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控 2、材料设备的采购管理
本
3、合同及招投标管理
管
4、目标成本编制及动态成本跟踪
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配；
理
2、签证、变更的现场管控
的
的
维修基金等费用
方
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中
营销设施建造费用含在开发成本中
法
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
行
细
传统成本管理的弊端
节
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现
成
3、管理范围过窄
本
开发速度的加快
管
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判
理
断；
的
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足
原
市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在
因
的项目开发要求了。
进
合理利用资源的要求
行
➢ 人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
➢ 物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购 、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
➢ 信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享