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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
公司绩效管理ppt课件
13
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理培训课件PPT(70张)
。
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
其中每一个具体因 素和细节都可能对绩效 产生很大的影响，控制 了这些因素就同时控制 了绩效，管理者的管理 目标实质上也就是这些 影响绩效的因素。
二、绩效考核
绩效考核是对员工绩效的评价 。绩效考核也称成绩或成果测评， 绩效考核是企业为了实现生产经营 目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理（生产）人员 完成指定任务的工作行为和实际做 出价值判断的过程。
第二节 绩效考核指标的分类
绩效考核指标可按以下 不同的方法来分类。
一、按绩效考核的内容分类 绩效考核的内容主要包括工作
业绩、工作能力、工作态度三个方 面，见表1-1.
表1-1 按绩效考核的内容分类
类别
工作业绩 考核指标
说明
主要表现
工作行为所产生的结果，主要包括员工 完成工作的数量、质量、成本费用以及为组 织做出的其他贡献，包括岗位上取得的绩效 与岗位以外取得的绩效，工作业绩指标表现 为关键工作职责，也可能是年度的业绩，一 般来说，它属于关键绩效指标
三、绩效考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核 的基本要素，指定有效的绩效考核 指标，是绩效考核的基础和前提。
对企业而言，任何员工的绩效 考核都离不开绩效指标。如销售人 员的主要考核指标是销售额，经理 的考核指标是利润率，科研人员的 考核指标是其研究成果等。
四、关键绩效考核指标
关键绩效指标（KPI）是对公司 及组织运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳，因此，关键绩效指标 具有以下特征。
五、绩效考核标准
绩效考核 标准是考评者 通过测量或通 过与被考评者 约定所得到的 衡量各项考评 指标得分的基 准。
绩效标准是对被 考评者的目标要求， 同时也是被考评者努 力的方向。绩效标准 是否合理，将对员工 一定时期的努力方向 和工作积极性有重要 影响。在定义绩效标 准时应遵循如下专业技术水平 以及工作经验等项目
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
公司绩效管理培训PPT
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人 根据年初制定的《各部门年度重要工作 计划》以月为单位进行设置
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
若素素材
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
若素素材
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
企业绩效管理培训教材(共 39张PPT)
透过指标看本质
通过本质做管理
战略目标
挑战目标 合理目标
目 标 三 条 线 激 发 员 工 潜 能
保底目标
年度目标的制定
年度目标制定：三看四比，三上三下 年度部门预算： -财务维度：收入/利润（成本控制/费用） -客户维度：新客户开拓/老客户维护/满意度 内部运营维度：研发/产品（品质/交期/改良） 人力资源维度：人均劳效/招聘/流失率/培训
时间进度计划表
绩效会议纪要（模板）
文件编号
会议名称 会议日期 会议主题 出席人员 缺席人员
序号 1 发言人
开始时间 会议地点
结束时间 会议纪要人 列席人员 会议纪要内容 主要内容
会议主持人
2
3 序号
序号 1 2 3 序号 4 5 6 序号 4 5 6 决议内容
决议事项
责任人
时间地点
执行结果
责任人
5、不同企业发展阶段如何运用绩效管理？
实现的最终结果：
共赢
员工赢 企业赢 合作伙伴赢
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华 梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保 罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保 罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培 根 50、人生就象弈棋，一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、 路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、 最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、 谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、 人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、 不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、 容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但 丁 58、 对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊 索 59、 决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、 生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊
企业员工绩效管理团队培训图文PPT课件
团队建设的瓶颈究竟在哪里？
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
并不是各成员太无能，而是这些成员太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。
营造积极的工作氛围
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想要往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下来，最终没有一只可以爬出去。天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，团队里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到这种情况停下来，讥笑猎狗说：“你们两个小的反而跑的更快一些，”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑完全是不同的，我仅仅为以餐饮而跑，而它却是为了性命而跑啊。”
制定良好的规章制度
小头目管事，大头目管人。在项目规模小的时候，主管通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含很多方面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。
灵活和适应
目标 是个人与组织进行某种活动所追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
团队的目标 就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。
人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。