戴姆勒宝马投资11亿美元开发多种方案对抗Uber-Lyft宝马戴姆勒
匡特家族：宝马控股家族的MFO之路
匡特家族：宝马控股家族的MFO之路作者：暂无来源：《新财富》 2015年第7期作为德国最富有的家族，低调的匡特家族曾同时是宝马、戴姆勒-奔驰、化学品集团阿尔塔纳、生产毛瑟步枪的德意志武器和弹药厂、瓦尔塔电池等公司的股东。
在第三代分割家族资产之后，其两大家族分支选择了不同的传承模式：赫伯特分支仍是宝马、阿尔塔纳的大股东，聚焦于实业经营；哈拉尔德分支则出售了戴姆勒-奔驰15%股份，并成立了家族办公室管理其金融资本，其旗下投资顾问业务如今管理超过170亿欧元的资产。
这两种选择都颇为成功，匡特的多位家族成员长期位居德国前十大富豪之列。
高皓刘中兴叶嘉伟/文高皓为清华大学五道口金融学院家族企业课程主任、家族办公室研究课题负责人刘中兴为瑞士银行（UBS）董事总经理、新加坡国立大学校长特别顾问叶嘉伟为清华大学五道口金融学院家族办公室课题组研究助理本文主要信息来源于对HQ Trust、FERI 创始人及高管的实地调研。
参考文献包括【德】吕迪格尔·荣格布鲁特《宝马背后的家族》，朱刘华、黄孝阳译，花城出版社，2008 年 3 月；David Bain，“The Alternative View”，Campden FB，2011 ；Stanley Reed，Andrea Zammert，“TheMaster of Zurich”，Businessweek，2005。
很难想象，全球两大汽车巨头—宝马公司（BMW）与戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz）、国际化专业化学品集团—阿尔塔纳（Altana）、曾经生产毛瑟步枪的德意志武器和弹药厂（DWM）、长期占据德国蓄电池80%市场份额的瓦尔塔（Varta）电池公司……这些拥有炫目光芒的国际知名企业，背后都是同一个低调隐蔽、鲜少在媒体上曝光的德国家族—匡特家族（Quandt Family）。
匡特家族百年跌宕起伏的命运是德国近代史的缩影。
他们成功跨越了两次世界大战，在商业上的杰出成就塑造了德国强大经济的基石。
德国戴姆勒公司
戴姆勒集团发展史戴姆勒公司是世界上资格最老的厂家，也是经营风格始终如一的厂家。
从1926年至今，公司不追求汽车产量的扩大，而只追求生产出高质量、高性能的高级别汽车产品。
在世界十大汽车公司中，戴姆勒公司产量最小，不到100万辆，但它的利润和销售额却名列前五名。
奔驰的最低级别汽车售价也有1.5万美元以上，而豪华汽车则在10万美元以上，中间车型也在4万美元左右。
在香港市场，一辆奔驰500SL汽车，售价高达165万港币。
奔驰奔驰，德国汽车品牌，被认为是世界上最成功的高档汽车品牌之一，其完美的技术水平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力、以及一系列经典轿跑车款式令人称道。
奔驰三叉星已成为世界上最著名的汽车及品牌标志之一。
自1900年12月22日戴姆勒发动机工厂（Daimler-Motoren-Gesellschaft，DMG）向其客户献上了世界上第一辆以梅赛德斯（Mercedes）为品牌的轿车开始，奔驰汽车就成为汽车工业的楷模。
100多年来，奔驰品牌一直是汽车技术创新的先驱者。
戴姆勒于1909年为三叉星标志申请专利权，但奔驰则属于一个圆形徽章。
戴姆勒的标志来源于戴姆勒给他妻子的信，他认为他画在家里房子上的这颗星会为他带来好运，这颗三叉星还象征着奔驰汽车公司向海陆空三个方向发展。
1909年，戴姆勒先生为了纪念他的VELO型车大批量生产，将三叉星内的齿轮图案改为月桂枝，以示胜利，而标志内的“梅赛德斯”则取自其在奥地利的汽车经销商埃米尔·耶利内克美丽女儿的名字。
“梅赛德斯”在西班牙语中有幸运的含义，可惜这位美女于四十岁死于不幸的婚姻，而以她命名的做法却不胫而走。
奔驰的标志最初是Benz外加麦穗环绕。
到了1916年，戴姆勒公司和奔驰合并，星形的标志与奔驰的麦穗终于合二为一，下有Mercedes-Benz字样，后将麦穗改成圆环，并去掉了Mercedes-Benz的字样。
而随[2]着这两家历史最悠久的汽车生产商的合并，厂方再次为商标申请专利权，而此圆环中的星形标志演变成今天的图案，一直沿用至今。
91先行案例：宝马公司在美国和欧洲的市场定位
第9章国际市场调研9.1 先行案例：宝马公司在美国和欧洲的市场定位宝马汽车公司（德国巴伐利亚汽车公司，缩称BMW）是一家出口导向的德属汽车公司，其前身是一个飞机发动机厂，第一次世界大战后，转入汽车行业。
20世纪70年代以后，宝马汽车公司已发展成一个世界性集团公司，拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过十万名，每年制造100万辆汽车。
透过分布全球120个国家的分支机构，宝马公司的顾客群达千万人之众，产值名列全欧第7位，销售额居第5位。
其产量的2/3皆属出口，而且出口的主要地区集中于高度工业化国家，如欧盟、日本和美国。
在今日世界名车市场上，宝马这一品牌享有很高的知名度。
这种由德国制造的高档豪华型轿车是全球技术最先进、造型最优雅、性能最优异的轿车之一。
1994年，宝马汽车公司的总销售额达300亿美元，利润达50亿美元，销售量约100万辆，在世界豪华型市场上占有率为10％。
9.1.1 宝马公司在美国的市场定位宝马在进军美国市场的过程中，进展并不顺利。
早在1974年前，宝马汽车公司就在美国设立了分公司，但其知名度却一直很低，甚至当时有不少美国消费者误认为宝马汽车是英国产品。
当时美国市场上，卡迪拉克牌（Cadillac）汽车的销售量为150000辆，林肯牌（LINCON）为90000辆，奔驰牌（Benz）为40000辆。
宝马要在美国市场上获得成功，势必要从这些竞争对手中夺取市场。
1974年，为了拓展宝马汽车在美国的潜在市场，宝马汽车公司投下巨资，在美国收购建立自己的销售渠道，并同时开展大量的广告活动。
为测试宝马汽车在消费者心目中的形象地位，公司在美国西部进行了一项调查活动。
活动中，把一辆宝马汽车与卡迪拉克、林肯等品牌汽车停放在一起，试探人们的反应。
调查结果表明，几乎所有的人对宝马汽车均无好感。
他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外面有损雅观。
他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝马汽车在这些方面却一样没有提供。
宝马与戴姆勒：海誓山盟转为同床异梦
宝 马汽 车 公 司 认为 自己在 发 动机 研 制 方 面更 为先 进 ，一 旦联合 开发 发动机 ，必然会 使戴 姆勒汽
车 公司从 中获利 。 而在双 方汽 车金 融公 司合作 方面 ，宝 马汽车 公 司也 犹豫不 决 。宝 马的汽车 金 融公司 不太情 愿把 自
面 ，还是将 同戴姆勒汽 车 公司一道 寻求 零部件联 合 采购 的可 能性 。比如 联手采 购诸 如蓄 电池等混合 动
力汽 车零部件 。 宝马汽车 公司和 戴姆勒汽车公 司 ２ ０ ０ ９年 以来各 自遭受 的困境 ，也表 明双方 的合作并非没有 必要 。
商 的合作之 路并 不平 坦 。据海 外媒体 日前报 道 ， 目 前双 方 的谈 判 已陷入僵 局 。宝 马汽车 公司与 戴姆勒
损相 反 ，大众汽 车公 司 ２ ０ ０ ９年 一季度 的利 润却达 到 了 ２４ 欧元 ，全球 市场 份额仍 在上升 。而保 时 ． ３亿
捷汽 车 公司与大 众汽 车公 司的强 强联合 ，两 家公 司
汽 车公 司不愿 同戴姆 勒汽 车公 司再走近 一步 。一 些
分 析 人 士 目前 也 不 看 好 宝 马 汽 车 公 司与 戴 姆 勒汽 车 公司 的合 作 。 现在 ，宝马汽 车公 司与 戴姆勒汽 车 公司继续 谈
更是 高达 １ ３亿 欧元 ， ｌ 来首 次 出现 两个季度 连 ０年 续亏 损 。乘用 车和商 用车 的销量 同比减 少 ３ ％，降 ４ 至 ３ ．３万辆 。据统 计 ，各地经 销商手 中积压 的奔 ３２
己的客户数 据与 戴姆 勒汽车 公 司分享 。要 知道 ，信 贷和 租赁 是极大 提升 汽车销 量 的重要一 环 。
去哪儿网案例分析
去哪儿网案例分析目录一、内容概要 (3)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (4)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、去哪儿网概述 (6)2.1 去哪儿网简介 (8)2.2 发展历程与业务模式 (9)2.3 核心竞争力分析 (10)三、去哪儿网成功因素分析 (11)3.1 产品与服务创新 (13)3.2 技术驱动的发展 (13)3.2.1 大数据与人工智能应用 (15)3.2.2 移动互联网战略 (16)3.2.3 云计算与大数据中心 (17)3.3 全球化布局 (19)3.3.1 国际化战略 (20)3.3.2 海外市场拓展 (21)3.3.3 合作伙伴关系建设 (23)四、去哪儿网面临的市场挑战与应对策略 (23)4.1 市场竞争加剧 (25)4.1.1 主要竞争对手分析 (26)4.1.2 市场份额变化 (27)4.2 法规政策调整 (28)4.2.1 旅游行业法规政策 (30)4.2.2 数据保护与隐私安全 (31)4.3 用户需求多样化 (32)4.3.1 用户行为分析 (33)4.3.2 个性化服务与体验优化 (34)五、去哪儿网的未来发展趋势与展望 (35)5.1 新兴技术与应用 (37)5.1.1 虚拟现实与增强现实技术 (38)5.1.2 无人驾驶与出行服务 (39)5.2 市场扩张与国际化战略 (40)5.2.1 新兴市场开拓 (41)5.2.2 国际合作与品牌输出 (43)5.3 社会责任与可持续发展 (44)5.3.1 环保与绿色出行 (45)5.3.2 社会公益项目参与 (46)六、结论 (48)6.1 研究总结 (49)6.2 管理启示与建议 (50)6.3 研究局限与未来展望 (52)一、内容概要本文档旨在深入剖析去哪儿网作为中国领先的在线旅游服务平台之一，其业务模式、运营策略及市场表现。
通过对其近期发展历程的详细回顾，结合行业背景和市场数据，我们将全面解析去哪儿网的竞争优势与挑战，并探讨其在未来旅游业发展中的潜在机遇。
i3产量低于预期,宝马欲投资解决碳纤维供应
只 达 到 预 期 的一 半左 右 。制 约 ｉ ３ 量 产 的 关 键 是 碳 纤维 供 应 严 重不 足 。根据 供 应 商 的报 告 ，现 在 仅 能供应 宝 马需求 量 的５ ０ ％。
参 与 ，计划 扩大 这一 领域 的事 业发 展 。 在 碳 纤 维 复 合 材 料 应 用 领 域 不 断 拓 展 的 今 天 ，ＡＣ社将 成 为三 菱 丽 阳继 Ｃｈ ａ ｌ ｌ ｅ ｎ ｇ ｅ 株 式 会 社 之 后 的第 二个 碳 纤 维 复 合材 料 汽 车 零 部件 生 产 基 地 。ＡＣ社 中 国工 厂 位 于 广 东 省 东 莞 市 ，成 立 于 ２ ０ １ ２ 年２ 月。
碳纤 维产 能 问题 。 目前 ，宝 马ｉ ３ 的 产 能为 ７ Ｏ辆 ／ ｄ 。 “ 我们 正在 以一种 全 新 的生产 方 式 制 造汽 车 ，刚 开始 时遇 到
三菱丽 阳参股碳纤维复合材料 汽 车部件制造商
三 菱 丽 阳 株 式会 社２ ０ １ ４ 年１ 月２ ３日宣 布 ，购
生 产 问题 是 很 正 常 的 ” ，该 项 目负 责 人Ｋｒ ａ ｎ ｚ 说 道 。现 在宝 马ｉ ３ 的预定 量大 约 为１ ． １ ×１ ０ ＇ 辆 ，按 照 目前宝 马 的产 能 ，需要 ￣ Ｕ ２ ０ １ ４ 年９ 月 份才 能完 全 交
随着 碳纤 维增 强塑料 （ ＣＦ Ｒ Ｐ）材 料成 为主 要
飞机 结 构 制 造材 料 ，防 雷保 护 已成 为 比较 复杂 的
急 需解 决 的 问题 。在 航 空航 天 工 业 中 ，保 护 碳 纤
３ 产量低于预期 ，宝马欲投资 解决碳纤维供应
透视三一与戴姆勒-奔驰20年商标维权之争
透视三一与戴姆勒-奔驰20年商标维权之争2009年10月23日，三一集团有限公司焦急地等待着千里之外的判决书。
这一天是三一集团有限公司与戴姆勒-奔驰公司有关三一图形商标涉嫌侵权奔驰三星叉商标一案在英国伦敦高等法院宣判的日子。
“我们赢了！”伦敦传回的消息顿时令三一集团有限公司上下激情沸腾。
英国伦敦高等法院10月23日判决书裁定，驳回戴姆勒-奔驰公司有关三一商标侵权的诉讼请求，三一集团有限公司在案件中“勇于维权、理性维权、战略维权”，最终赢得了其海外商标维权第一案。
2009年是三一集团有限公司成立20周年，然而，与戴姆勒-奔驰公司的商标之战这一打也就是20年。
生于忧患的三一商标说戴姆勒-奔驰公司是三一的“商标冤家”一点也不为过。
1989年，三一集团公司初创时，有着百年历史的戴姆勒公司便以图形商标涉嫌侵权为由一纸状书将刚刚起步的三一送上法庭。
“那个时候我们在茅塘乡根本还没听说过奔驰这个品牌，奔驰商标是个什么样子我们都不知道，何谈仿冒。
”三一集团总裁唐修国在当时对戴姆勒-奔驰公司的起诉倍感费解。
三一图形商标的设计者是湖南娄底的一个老师，他根据三一董事长梁稳根的授意，用3个“1”组成的图案表达了三一“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”的企业宗旨，3个“1”如离弦之箭冲出圆圈外，象征着企业将日益壮大，走向世界。
当时正是唐修国冒雨骑了60多公里的摩托车往返于茅塘乡和娄底，将图纸带回了公司。
在北京的法庭上，三一集团有限公司驳倒了戴姆勒-奔驰公司关于“三一图形商标仿冒三叉星”的诉讼，并以双方和解而告终，三一图形商标顺利通过商标注册并沿用至今。
截至目前，三一集团有限公司在国内已完成了45类全系列商标的注册。
2006年1月，经国家工商总局批准，三一商标（1550868号图形）被认定为中国驰名商标。
中国驰名商标的获得，为保护三一品牌构建了一套相对完善的商标保护体系，也为三一实施国际品牌战略提供了先决条件。
然而，与戴姆勒-奔驰公司的商标纠纷这才仅仅只是一个开端。
从长计议
从长计议作者：来源：《汽车博览》2015年第11期扩大车型系列还是重点出击？何时才能找回独特的设计风格？i系列车型如何继续？新任BMW老板哈拉尔德·克鲁格目前已找到许多问题的正确答案。
在10月，他已经提出了自己的战略在有了初步的试驾体验之后，BMW新款7系似乎又一次重新回到正确的道路上来。
前任BMW老板诺伯特·雷瑟夫在他的任期将BMW的产品线大幅拓宽——并且是非常成功的。
小瑕疵应该就仅仅是在装配质量上。
BMW节约成本的问题在雷瑟夫的领导时期被夸大了——关于BMW 3系。
兼任新研发董事的克劳斯·弗罗利希在谈到3系最近一次改款的时候说道，“当我为研发负责，必须要面对一些必要的改动的时候，我认为顾客当时的批评是有道理的”。
尽管如此：雷瑟夫时代的BMW仍然作为非常成功的时期载入BMW的史册。
然而这一切都是昨日之雪，如今未来的问题已经迫在眉睫。
秋季新的集团掌舵人将会为接下来的几年发布他自己的策略。
除了长期的传统主题外还需要在今年做出具体的产品决定，两款全新的车型即将加入BMW产品线。
一款是BMW 2系Gran Coupe。
受到奔驰CLA级的启发，BMW的产品计划者们也绞尽脑汁地在3系以下寻找到了一个4门入门车型的空间，这也符合年轻顾客们的需求。
不能放弃CLA那样的宽敞车内空间，所以预计为后驱的BMW车型必须要在保持运动性的同时，减少内部空间的浪费。
它将会基于下一代2系的某些组件，于2019年上市。
鉴于BMW在更高级别中四门轿跑车的大量成功经验，这款车型取得成功的概率还是非常可观的。
BMW在迷你SUV级别会做一些什么呢？事实是，这个级别的全球销售数字已经冲破天花板了。
当然，凭借MINI Countryman，集团早已经踏入这个级别，然而下一代产品明显变大。
答案在于Urban Cross，一辆约4米长，仅重约1300公斤的小车。
这辆小跨界车在前驱平台基础上研制，入门级3汽缸汽油发动机的售价约为25000欧元。
西格里集团携手宝马集团于美国华盛顿州兴建碳纤维工厂
参考文献
［］ 轩立新，李勇，高树理．机载雷达罩技 术发展展望［ ］ １ ｃ， 第十三届全 国复合材料学术会议论 文集，２ ０ ． ０４
［］ 杨】 ｃ ，第
十七届玻璃钢 ／ 复合材料 学术年会论 文集， ０ ８ ２０ ．
（ 选 用 高 强玻 璃布 ／ ２ ） 中温 改 性 环氧 预 浸料 做
十四届全 国复合材料 学术年会论文集， ０ ６ ２０ ．
出了符合 设计要 求 的天 线 罩。
西格里集 团携手 宝马集 团于美国华盛顿州兴建碳纤维 工厂
２ １ 年４ ０ ０ 月６日， 国西格 里集 团和宝马集 团在 西雅 图宣布 ，其合 资公 司一西格 里汽车碳纤维有限责任公 司，将 会在华盛顿 德 州 ０Ｍ ｓ ｓ Ｌ ｋ－ 建 一座 先 进 的 碳 纤 维 制造 ３厂 。初 期 阶段 将 会投 资 ｌ亿 美 元 并 给 当地 创造 ８ ４新 的 工作 岗位 。 ￣ ｏ ｅ ａ ｅ － ／ Ｎ ， ２ ． ０ 新工厂 的成立是 西格里 集团和 宝马 战略部署 的重要一步 ，其计划将超轻型碳 纤维复合材料应用在未来汽车概念 ，并将之进 行 商业化生产。据 悉，Ｍ ｓ ａ ｅ ｏ ｅ Ｌ ｋ 工厂制造 的碳纤维将仅供宝马集团Ｍ ｇ ｃ ｔ车型的生产 。２ １＃ ２ Ｓ ｅ ａ ｉｙ ０ － 月，宝马集团宣布这款 全 ０
成轻 型碳 纤维织物 。然后 ，这 些碳 纤维织物会被运往 宝马集 团位 于德 国Ｌ ｎ ｕ 的工厂进行碳 纤维增 强塑料部件 的生产。而 ａ ｄｈ ｔ ｓ Ｍ ｇ ｃ ｔ车型的组装 则由宝马集 团位于德 国莱比锡 的工厂 负责，宝马１ ｅ ａ ｉｙ 系和 宝马ｘ 系都是在这里制造 的。 １ 西格里 集团和 宝马集团已经在碳纤维复合材料领域里合作 了多年，２ ０ 年１ 月成立的这家合资公司整合 了两者的核心竞争 ０９ ０
国际共享出行发展现状分析
～国际共享出行发展现状分析在中国共享出行市场快速扩张的同时，作为共享出行服务的发源地，美国、欧洲等海外市场发展迅猛，且相对成熟。
目前海外共享出行巨头Uber和lyft估值已分别达到720亿美元和151亿美元。
同时，海外出行市场业内及价值链上相关企业也已初显整合并购趋势，如Uber 于2018年收购美国大型互联网租赁自行车（共享单车）初创平台JUMP，进一步进军互联网租赁自行车细分市场。
此外，除了进一步推动自身传统业务发展外，国外龙头企业已着手布局相关领域的创新实践，如参与自动驾驶等前沿产品研发等。
在企业类型上，根据共享交通工具和共享运力两类主要共享方式以及B2C和C2C两类主要商业模式，海外共享出行领域相关企业主要可分为四大类，每个领域内都不乏企业布局多种创新性实践（见图1、表1）。
图1 国外共享出行主要企业分类|Excel下载表1 海外主要共享出行企业信息而在具体的创新实践上，海外出行企业的聚焦点主要在以下四个方面：共享出行产品线扩张、出行场景外业务延伸、布局汽车产业前沿科技、践行各类企业社会责任（见表2）。
|Excel下载表2 国外共享出行企业创新实践一共享出行产品线扩张通过对海外出行领域各类企业的研究发现，领先企业在通过一个细分领域进入出行市场后，均会通过自建、收购等方式在出行服务相关的产品线进行扩张。
以下将以Uber、Grab、Car2Go和Maven这四大海外出行企业为例进行介绍。
（一）Uber从滑板到直升机的全产品组合Uber成立于2009年3月，总部位于美国，目前业务覆盖71个国家和地区的614个城市，以欧美和澳大利亚为主，2019年单月活跃用户数突破1亿。
Uber出行业务在布局上最早从网约车业务切入，后通过App内功能迭代加入合乘业务，目前已覆盖滑板车、互联网租赁自行车和豪华快车等多类业务，共享直升机业务也已处在规划及试验阶段。
Uber除了通过自身孵化的方式开展新的出行业务之外，也积极通过收/并购手段扩充产品线。
价值链视角下我国汽车产业海外并购动因分析——以吉利收购戴姆勒Smart为例
217价值链视角下我国汽车产业海外并购动因分析———以吉利收购戴姆勒Smart 为例倪家渭周婷谭敏秋钱怡菲仲书贤作者简介：倪家渭（1999－），女，汉族，江苏南通人，本科，南京理工大学泰州科技学院，财务管理专业；周婷（1998－），女，汉族，江苏常熟人，本科，南京理工大学泰州科技学院，财务管理专业。
（南京理工大学泰州科技学院江苏泰州225300）摘要：时代变迁，随着新一代的技术、材料和能源的拓展，汽车行业开始了颠覆性的改变。
近年来，一些中国汽车企业开始通过并购来增强自身竞争力。
本文以吉利公司收购戴姆勒smart 为例分析了国内外两大汽车企业的发展状况，并深入研究我国汽车产业海外并购的原因和动机。
关键词：价值链；洗车产业；海外并购一、引言随着世界经济逐步趋于一体化，中国企业开始具有全球化的视角，尤其是技术型高科技企业。
吉利作为老牌汽车企业，它需要拓宽海外市场以及谋求更先进的制造技术。
海外并购便是对外拓展并获得直接投资的一种主要形式。
而与此同时，越来越多的中国企业利用海外并购来获得一定的战略支持，从而弥补自身的劣势所在。
2010年，吉利收购沃尔沃集团，并在7年之后参股沃尔沃集团成为其第一大股东，开启双方的全方位领域合作。
2018年2月23日，吉利通过二级市场完成对戴姆勒9．69%的股份收购并成为最大股东。
而随后一年不到，2019年3月27日，戴姆勒便将旗下Smart 50%的股份出售给吉利公司，吉利完成收购。
短时间内，吉利便完成了多项海外并购项目，一举拿下多个海外产业，丰富了自身的竞争优势的同时减弱了自身的技术缺陷。
二、吉利并购动因分析纵览世界汽车行业发展历程，并购是企业成长壮大的重要环节。
回顾中国市场，为加速大车企的发展，并购成了主旋律，并购历程也可谓是汽车产业崛起的成长史。
对于吉利集团而言，海外并购是其学习知识，增强企业研发能力，将民营企业走出去的一种方式。
（一）新能源趋势的影响新兴技术在生活领域的普及，加速了中国企业在新材料环节的研发。
戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例分析
了贴现现金流量 法 --------------------------------------------------------------
三,换股比例的确定
。l970年 8月 2日， 美 国 注册会计师协
在戴姆勒一 奔驰公司和克莱斯勒公司合并
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会会计方法委员会(APB)发布 了关 于公
的 过程中， 戴姆勒一 奔驰公司的财务顾问
司合并指导意见的意见 16和关于台并中 和克莱斯勒 公司的财务顾问一致认为应尽
产 生商誉的意见 17， 在 意见 16中阐述 可能地采用联合经 营法核算。
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合并过程
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一,核算方法的选择
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这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的 合并正式宣告破裂。
权力更迭 2000年时克莱斯勒公 司的高级管理层已全
部是德国人的身影
合并 失败原因
文化冲突
这是间隔着大西洋的两 种极端不同的企业文化， 德国人的严谨务实和美 国人的自由奔放发生了
激烈的碰撞
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戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
汽车slogan文案全集
目录汽车品牌口号收集 (2)1．千里马 (3)2．别克 (4)3．东南菱帅 (5)4．上海大众 (5)5．奥迪AUDI (7)6．新甲壳虫New Beatle (8)7．高尔夫GOLF (8)8．夏朗SHARAN (9)9．捷达JETTA (9)10．宝莱BORA (9)11．高尔GOL (10)12。
马自达福美来323 (10)13．马自达6 Mazda6 (10)14．福美来 (10)15．宝马BMW (11)16。
梅塞德斯——奔驰Mercedes-Benz (12)17。
沃尔沃VOLVO (13)18．日产汽车NISSAN (13)19．丰田汽车TOYOTA (14)20。
吉普anywhere i can reach__jeep (15)21．绅宝SAAB (15)22．福特 (15)23．雪佛兰CHEVROLET (16)24。
现代汽车HYUNDAI (16)25．威乐VELA (17)26．本田 (18)27。
东风雪铁龙 (19)28．中华轿车Brilliance Auto (20)29。
奇瑞 (20)30。
菲亚特 (21)31．三菱欧蓝德OUTLANDER (21)32。
红旗 (22)33．吉利 (22)34．华普汽车MAPLE AUTOMOBILE (22)35．江淮瑞风REFINE (22)36．Sovereign (23)37。
凯迪拉克 (23)38.荣威 (27)39.MG (28)40.奔腾 (29)41.长安汽车： (29)42.比亚迪 (30)43.东风风神 (30)44.长城汽车 (31)汽车品牌口号收集日系丰田——车到山前必有路，有路就有丰田车丰田新口号——更远、更新。
--TOYOTO以先进技术挑战汽车梦想本田——The Power of Dreams-梦想的力量三菱——Drive@earth:“驰骋地球，关爱地球”日产-shift the future超越未来。
德系梅赛德斯-奔驰——领导时代，驾驭未来宝马——驾乘乐趣，创新极限奥迪——突破科技、启迪未来大众——汽车价值典范大众新口号——处于对企业的爱奔驰戴姆勒——“精益求精，永远领先”和“追求卓越”斯柯达——简单、聪明其他福特——你的世界，从此无界雪铁龙——想在你之前起亚——用心全为你雷诺——让汽车称为一个小家迷你（mini）--她可爱吗？（ISITLOVE?）沃尔沃——For Life 关爱生命，享受生活现代——Drive your way 驾驭你的路标致——Engine to be enjoyed 享受引擎的力量具体车型口号上海别克——当代精神，当代车东风——买我东风车，还你一条龙大众甲壳虫——想想还是小的好桑塔纳——拥有桑塔纳，走遍天下都不怕双龙汽车——世上无难路，只要有双龙南京菲亚特—世界家轿王五十铃汽车—让我们充分掌握能多快好省的运输货物的拖车头吧。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
走进宝马莱比锡工厂
走进宝马莱比锡工厂作者：暂无来源：《中国储运》 2015年第6期文/侯诣卓莱比锡位于德国东部的莱比锡盆地中央，由于地理位置优越，不仅是闻名的商贸线路，也是今天德国最重要的工业重镇之一。
2006年，亚马逊（Amazon）在莱比锡新开物流中心,占地超过7公顷。
2010年，加拿大未来电子（Futuacre Eletronic）在莱比锡北部建立了一个欧洲物流中心，为整个欧洲供应元部件。
如今，宝马与保时捷都在莱比锡设立工厂这使得莱比锡地区在国际市场扮演着物流中转站的重要角色。
此次探访的宝马莱比锡工厂投资13亿欧元，2005年正式投产。
深究宝马选择莱比锡作为重要基地的原因无外乎六点，分别是理想的第三方运输中转站、活跃的市场环境、24小时不间断的机场、高效的物流网络、强大的汽车产业、专业的熟练劳动力与低成本土地。
2010年，宝马莱比锡工厂成功下线了第100万台宝马1系轿车，进入2013年，莱比锡工厂开启全新电动时代，开始生产宝马i系列电动汽车。
2014年，宝马最新款2系运动轿车也在莱比锡正式投产。
宝马莱比锡工厂已经成为宝马公司在德国技术最先进、环保和可持续发展都走在最前列的汽车工厂。
为能灵活应对未来需求，宝马在莱比锡设计出了最可持续和高效灵活的生产与物流模式。
工厂以占地面积40000m2的中央大楼为核心，围绕中央大楼建设的三大核心生产区域———车身车间、喷涂车间和总装车间呈现出不规则排列；中央大楼核心区域天花板上方是一个空中走廊，其由一个有600台输送机的悬挂式输送系统组成，主要用于连接焊装、涂装和总装3个车间。
该系统可将原始车身从车身车间输送到车身仓库，再送至喷涂车间，之后再将其送回车身仓库，最后从车身仓库送至总装车间。
另外，车身仓库被设计为一个混装仓库，已喷涂车身和原始车身都被暂存于此。
这一建筑设计使得在员工食堂和会议室也能看到实时的车身输送过程和订单不同阶段；这让各生产区域之间实现了高效互联，使车身输送过程做到一览无余。
BMW反击战
BMW反击战作者：来源：《汽车博览》2017年第05期绝地反击在十二年之后，奔驰于2016年再一次站上了豪华汽车品牌的顶峰，并且将BMW甩在了身后。
因此，慕尼黑人现在已经开始筹划在各层面的全面反击不，这里并不是讲述胜利者和失败者的故事。
因为当一个像BMW这样的汽车品牌2016年在全球销售出超过200万辆汽车，同比上涨了约5.2%的时候，人们可不能将此形容成一种失败。
他们之间更像是两名实力接近的长跑选手之间的纠缠。
在最近的一次比较中，奔驰掌握了话语权，因为这个品牌的销售上升了11.3%，销售出了208万辆汽车，从而领先于BMW——因而刺激了慕尼黑人准备展开一次反击。
在设计中更有勇气反击应该怎么进行呢？BMW研发董事克劳斯·弗罗里希（Klaus Fröhlich）已经有了一个明确的计划：它希望BMW在设计中再一次拥有更多的勇气，在情感方面投入更多，并且对每一个单独的产品都有更加明确的定位。
基于MINI和X1前驱平台的BMW X2在2018年第一季度进入市场的时候，将是一个很好的例子：向后方绷紧的车顶以及大面积车窗，结合平缓的A 柱带来一种非凡的动感线条。
这辆汽车非常自信与惬意地和传统的BMW设计语言有所区别，而且在车头部分展示了X 系列车型的一种新风格。
大灯不再直接延伸到格栅，圆形的日间大灯（内部称为公牛眼）以一种狭长条纹的方式进入到前裙中。
这绝对能够让刚刚得到改款的奔驰GLA感受到巨大的威胁。
长期来看，GLA在紧凑级SUV这个蓬勃发展的级别还将拥有一个大哥，它也是基于前驱平台开发的——GLB将在2019年或2020年作为一款7座车型发布。
很明显，它将与BMW 2系多功能旅行车竞争客户。
相比较5座的2系旅行车而言，多功能旅行车应该不会拥有继任者：7座厢型车根据BMW内部的考虑来看，并不符合品牌的形象。
2018年，也就是X2亮相的这一年，基于5系和7系CLAR平台的新一代3系也将亮相。
Uber商业模式分析
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目录
一、Uber介绍 二、Uber的运营服务模式 三、Uber如何解决商业模式中的三个基本问题 四、九个关键要素解读Uber的商业模式 五、Uber核心竞争力 六、Uber未来发展前景
一、Uber介绍
Uber,中文译作“优步”，是一家美国硅谷的科技公司，作为一款流行 的打车APP，Uber在2009年，由加利福尼亚大学洛杉矶分校辍学生特拉 维斯·卡兰尼克 和好友加雷特·坎普创立。 Uber 不断推进世界的移动方式。让乘客与司机紧密联接，使城市变得 更方便以达，并为司机提供更多业务、为乘客提供更多的搭乘方式选 择。 目前，Uber已经进入亚太地区的25座城市，并在全球范围内覆盖了121 座城市。在中国大陆，Uber已经进入了上海、北京、广州、深圳、杭 州、成都、武汉七个城市。
2、精准的算法。
Uber独家开发的算法，对用车需求量、车的配给和定位有精确的了解，能算 出什么时候该派多少车在路上跑，可以在一个城市里部署最少的车，最有效 率的满足用户需求。
3、高利润率。
首先，租车服务有着极高的时间敏感度——当一个市场对时间越是敏感， 相应的商机就越是有利可图。在用户打不到车又急需打车时，他们通常愿 意支付更高的价格。Uber 提供的私家车比普通出租车贵不少，但用户依然 愿意付费，这说明了用户有花高价租车的真实市场需求。其次，Uber对其 提供的租车服务有定价权。在一些高峰时刻(比如大型活动结束后、新年 夜)，因为需要租车的人很多，人们对租车的需求超过供给，Uber顺势开出 的价格也更高，这进一步提高了Uber的利润率。
的；也可以通过UberX服务订到丰田普锐斯和大众捷达这样 的紧凑型轿车。
宝马戴姆勒网约车合资公司营收或翻
xxxx网约车合资公司营收或翻
倍作者：
来源：《新能源汽车报》2019年第47期
本报讯; ;戴姆勒、宝马旗下网约车合资公司FreeNow今年的营业收入有望呈现翻倍增长，借此或将成为Uber在欧洲和拉丁美洲市场新的竞争对手。
FreeNow首席执行官Marc Berg在采访中透露，公司总商品价值量（反映的是营收）2019年预计达到24亿欧元（约27亿美元）。
他说到：“我们知道这一营业收入情况是具有挑战性的，但我還是希望在提升利润的同时，公司明年的收入能够继续呈现翻倍增长态势。
”Berg指出，公司在欧洲和拉丁美洲已经进驻130个城市，且其中在近半数城市已经实现盈利。
据了解，FreeNow此前在拉美地区使用的公司名称为MyTaxi。
MyTaxi于2014年被戴姆勒收购，而戴姆勒年初又将其移动出行业务与宝马的移动出行业务进行合并，从而希望能够扩大规模和分担成本。
移动出行服务商在证明其可以实现盈利层面一直面临巨大压力，这一点从Uber和Lyft首次公开募股之后便可以看出，双方在股票市场的表现也较为一般。
各个地区交通法规存在差异，使得网约车公司规模化发展面临诸多问题，而各国政府也在加大对网约车司机背景的调查，以解决安全方面的担忧。
然而，Uber的市值已经达到486亿美元，这也印证了投资商对技术公司的期待，即技术公司在塑造未来出行领域将扮演重要角色。
据悉，Uber今年调整后营业收入有望呈现15%的增长，达到129亿美元。
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戴姆勒宝马投资11亿美元开发多种方案对抗
Uber/Lyft宝马戴姆勒
[摘要]目前，还不清楚德国汽车制造商可能有什么打算。
虽然这是一项崇高的努力，但它可能启动太晚了，赶不上其他公司。
毕竟，当我们谈论Uber或Lyft时，10亿美元似乎显得微不足道。
腾讯科技讯
2月25日消息，据外媒报道，德国汽车制造商戴姆勒和宝马正在联手开发多种移动解决方案，并为此承诺投资11亿美元。
两家公司的合资企业旨在提供充电、停车和叫车服务，以及汽车共享和多式联运解决方案。
汽车市场正发生着巨大的变化，戴姆勒-宝马的合作则是对这一变化的最新认可。
此前，通用汽车公司首席执行官玛丽巴拉(Mary Barra)表示，未来几年汽车业将比过去几十年发生更大的变化。
随着电动汽车性能越来越强大，无人驾驶解决方案在世界各地开始流行，巴拉的观点逐渐得到验证。
不过，这并非我们看到传统汽车制造商的首次携手合作，上个月大众公司宣布与福特建立新的合作关系。
不管承认与否，特斯拉公司显然已经突破了电动汽车的极限。
如果说宝马、戴姆勒、通用、大众和其他许多公司在电动传动系统上投入的数十亿
美元还不够，那么戴姆勒和宝马在充电服务方面的努力应值得肯定。
这有助于回答许多媒体最关注的一个汽车行业问题：用户将为自己的汽车充电？第三方运营商已经出现在美国和欧洲各地提供这些服务，而特斯拉有Supercharger work。
但传统汽车制造商却没有这样的解决方案，不过它们已经投资于某些第三方公司，以帮助推进其他充电网络的发展。
宝马和戴姆勒旗下的梅塞德斯都在加州的无人驾驶汽车制造商名单上
拼车领域是戴姆勒和宝马合作协议中最有趣的部分。
宝马、戴姆勒和其他公司不打算让Uber、Lyft和其他全球拼车公司主宰交通运输的未来。
也许这是对他们商业模式的一种担忧，也可能是在看到这些公司的巨额估值之后而采取的行动。
Uber最终的IPO估值可能达到1200亿美元，超过菲亚特-克莱斯勒、福特和通用公司市值的总和。
而Lyft的估值为200亿至250亿美元，约为宝马市值的一半。
这也不是戴姆勒第一次进入拼车领域。
20XX年，这家汽车制造商收购了Beat，后者是在拉丁美洲一直表现不错的叫车服务。
今年夏天，戴姆勒宣布将与英伟达和博世(Bosch)合作，在旧金山湾区打造自动叫车服务。
现在，该公司也在与宝马合作开展拼车业务。
目前，还不清楚德国汽车制造商可能有什么打算。
虽然这是一项崇高的努力，但它可能启动太晚了，赶不上其他公司。
毕竟，当我们谈论Uber或Lyft时，10亿美元似乎显得微不足道。
如果戴姆勒、宝马或其他公司不得不消化Uber和Lyft过去几年公布的那种运营亏损，投资者可能会非常不满。
汽车业正经历着一场非常有趣的技术重组，而缺乏及时和明智的并购行动，可能让传统汽车制造商很难迎头赶上。
更值得注意的是，通用汽车公司在20XX年8月以10亿美元的价格收购了Cruise Automation，在获得软银和本田汽车投资后，这笔交易的估值飙升至146亿美元。
通用汽车不仅吹嘘这是一项值得夸耀的收购，而且在无人驾驶出租车竞争中也处于有利地位。
最终，戴姆勒-宝马下一步将做什么还不得而知，但合作才是迈出的第一步。
戴姆勒股价上周五上涨0.42%至59.25美元，宝马上涨0.27%至27.63美元。
（腾讯科技审校/金鹿）正文已结束，您可以按alt+4进行评论。