专业技术论文

浅谈企业预算与投标重要性
作为施工企业，预算工作和投标是企业相当重要的核心业务之一。

经营部门又是施工企业成本核算体系及承接施工任务中的重要部门,是应用信息化工具实践的结晶。

近年，随着企业信息化的发展，人们开始对经营预算部门有更高的要求，从计价，到算量，到指标，到企业定额，人们还希望在更多方面提升预算部门的工作效率，从而提高施工企业的盈利能力。

从投标到企业的年产值，是体现企业发展的前景。

那么,人们自然而然的想到预算和投标对企业的重要性。

下面，从我个人的思路浅谈此项工作的观点。

首先，浅谈预算业务在企业的重要性
第一、预算业务在成本管理体系中的位置。

施工企业的项目成本管理体系，是围绕项目收支盈亏为核心形成的。

项目的收入就是项目完成的预决算产值收入，支出就是施工现场实际消耗的人材机等费用。

也就是说造价产值是成本体系中的收入部分，相当于预算占了成本管理的半边天。

那么除了精准地计算出预算产值外，施工企业还需要，预算部门有效地完成其他相关工作。

比如上报公司产值和上报甲方产值这两个重要的工作，产值计算精准、报量合理，是提升项目盈利能力的前提。

为此，我公司必须通过管理文件和报表，对各下属分公司的施工现场运行情况进行全程严格科学的管理。

以此做到对施工现场的收支和决定经营收益的关键因素透明可知。

从预算的角度出发，施工现场的管理主要包括三个方面的：人工、材料和机械这三部分的管理。

人是企业发展的宝贵财富，只有员工有好的收入，才能安心的尽职尽责创造效率。

材料和机械是决定施工收益大小的关键因素。

项目施工
人员应看准图纸、做准施工预算、提准主辅材料计划和机械设备使用计划，最大限度的减少材料节余和机械闲置。

第二，公司产值上报过程中预算业务的新思路。

对施工企业来讲，产值的统计是各级管理、考核的基础。

其中包括上报月产值计划和月实际产值。

在各项评估中，产值的完成率都是关注的重点。

然而产值完成率的评估是有基础要求的。

比如一个项目，计划7月份完成3个楼层的进度，计划产值300万，结果由于雨季施工受阻，7月份才完成两个楼层的进度，同时因为钢材价格上涨的原因，预算的实际产值却是300万，这样产值的完成率就是100％，这个数据对工程实际完成情况的分析是有问题的，因此预算工作要紧密地跟进度完成情况相关联。

对比预算收入时要明确进度和部位，这样就要求预算人员按进度和部位两方面因素，来编制进度预算。

然而在手工编制进度预算时这一点是很难控制的。

一但施工进度不能按预期完成，预算人员正在编辑的进度预算，就要有所调整，尤其是产值计划，本月计划完成三层，结果完成两层，不仅本月计划要调，原定下月完成两层的计划又要调成三层。

进度计划完成的情况，变动越大，计划产值和实际产值编制的调整就越大。

预算人员的精力和体力是有限的，每月大量的调整工作，工作没有成就感，预算人员的工作也更加疲惫，同时进度产值的预估对实际产值的控制作用就起不到了。

于是产值与进度链接就成为势在必行的趋势，将产值按层、段等工序拆分后，与进度链接在一起，无论进度什么时间完成，都可以得到相应的完成产值，再按时间将各任务节点上完成的产值汇总在一起，就得到月、季、年的实际产值了。

如果统计时间已经过去，就是实际产值，如果统计时间没有到，就是计划产值。

这样预算人员就不用再为重复计算计划产值，及时计算实际产值。

在
实际产值统计时，如果按每月25日统计的话，还会遇到这样一些情况，比如有一项工作任务在26日完成，预算人员想将这项任务的产值在本月全报上，一项工作任务，在本月22日才开始的，预算人员想将产值调到下月报。

这样，对产值报量的统计结果就要进行微调，调整后的产值，既符合产值及时统计的原则，又符合项目报量的特殊要求。

虽然按任务节点拆分工程量需要时间，对算量要求了一定的细度，但这对于目前越来越多的图形算量软件的用户来讲，只是分层汇总而已，而且每个部位只汇总一次，确实要比重复多个部位汇总更节省时间。

第三、预算业务与成本管理体系的配合。

预算不仅为成本管理体系提供产值收入，而且在成本核算分析中还起着重要的作用。

在成本科目核算和材料消耗对比分析等方面，预算要为成本核算分析服务。

成本分析通常按时间和科目两个纬度，分析预算收入和实际消耗成本，在相同时间内，相同的核算科目下，项目收支的对比才会更有分析价值。

一般要先将预算造价中的人材机费用明确核算科目，再与实际消耗的人材机费用相对比。

预算科目划分越细，越明确，成本分析才更有意义。

手工对比时，核算人员往往只能把月预算的费用总额，与实际发生的费用总额进行对比，对于每一项的费用盈亏的原因，是很难迅速知道原因的。

如果成本分析表中显示，这个月材料亏损了20万，经营经理或是项目经理一定会很关心，是材料的量上出了问题，还是在价上出了问题。

因此，预算的细节与实际成本中的人材机费用的细节分析就是非常关键的。

材料费占整个项目成本的60％以上，对于主要材料的用量、价格管理都是非常重要的，尤其现在的钢筋已经攀升到六千以上了，然而管理提升的前提是，我们先看到主材消耗的情况。

通过项目收支中，预算材料和实际消耗材料的量、
价、金额的差别对比，才能细化找到费用差异的问题所在，于是成本管理对预算业务的需求就又多了一项。

要了解预算材料用量和价格，与实际耗用的材料量、价的差异。

这种对主材的分析，一般有意识的项目会在竣工后去分析一次，而且要调用相当多的人力去统计数据，要在施工过程中时时了解差异情况，对于项目部来讲是一种奢望，但这种配合是项目成本盈亏分析，所必需的部分。

其次，浅谈招投标在企业发展中的重要性
投标状态和施工状态是企业管理十分重要的环节。

投标状态中应该强化管理，提高投标过程文件的重复利用程度，从而降低投标成本。

例如：A分公司在某地区投钢结构工程标时，由于某个特定的原因没有中标，B分公司过一段时间后，仍在那个地区投钢结构工程标时，还是由于A分公司同样的原因没有中标，各分公司的商务标和技术标不互相共享，说什么是企业的商业机密，是机密没有人收集、没有人管理、不能为企业发展所用，这叫什么商业机密，依我看是企业发展的绊脚石，某些人拿着公司的薪水做出来的业务成果，不留给公司供下一次参考使用，而是归为己有。

所以应将投标文件电子版收集整理，并将中标情况整理归档，为啥没有中标，我们不可能做到每次都中标，但是至少全公司投标业务人员（包括参与本次投标和没有参与本次投标的业务人员）要对没中标的原因心中有数。

施工状态管理的好坏决定了公司收益的大小。

所以施工管理是一个急需加强的环节。

一直说基层技术管理人员缺乏，可是直到现在我们的基层技术管理人员还在为找规范、图集和交工资料表格范难，这与我们这样的机电总承包一级资质的企业的牌子太不相符了，我们做一个假设，一个法官在审案的时候，到处找法典，大家可以想想会发生什么。

做为一个现化的企业，电子版的施工规范、图集和交工资料的表格应改以最便捷的方式提供给基层技术管理人员，使
基层技术管理人员有时间和精力加强现场管理，尽可能的降低人材机的消耗，给企业创造最多的财富，这才与公司的“追求利润最大化”的发展目标相符啊!如果基层管理人员整天的生活在填写交工资料的苦海中，还谈什么管理，这样加强企业管理只能是一句空话了。

最后，结合实际，浅谈我公司的发展的重要性
面对我公司目前的现状，有的人会问，我们现在管理的不是挺好的吗？当然了没有比较就不能发现我们的问题。

先看看我们的工作现状，员工工作没有程序和标准，即便是有程序也是变化无常，我们常常办事的时候听的一句话：“这个问题要请示某领导，这个问题要问某某人。

”这些话就反映的我们的管理存在问题。

以上都是项目成本管理中现实存在的问题，以及解决的思路。

这些思路可以解决预算在成本体系中的需求，那么我们需要一个工具来实现它，广联达的成本管理系统已经能够实现这些问题的解决思路，经过了300多个项目的实施验证，我们还得到了一些收获。

首先，减少预算人员的工作量。

产值与生产进度链接，减少了预算人员每月大量的统计报量工作，不仅产值计划不用重复计算，而且可以及时、合理的统计项目实际完成产值，提供给公司和甲方。

其次，责任明确，分工清晰。

在成本管理体系中，产值与进度链接起来，不仅分清了预算部门与生产部门的责任，而且对产值的统计更及时准确，在甲方报量过程中的记录、记载清晰准确，减少了后期对帐的分歧，还给财务部门提供了准确的应收账款记录。

再有，成本意识的全员提高。

从预算到材料，成本管理各相关部门，业务人员对成本工作理解更深入，对业务流程优化更支持，对自己工作的价值更认可，
从而提高了项目成本管理能力
只有这样才能保证我公司有持续发展的动力，永葆青春。

也就是说，通过工作程序化和工作标准化使甘肃第一安装工程有限公司象计算机一样的准确无误完成自己的既定目标。

甘肃第一安装工程有限公司工程总承包公司
报告人:张玲霞
2010年9月10日。