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人力资源管理师总复习第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度1、企业战略分类及战略管理模式①发展型战略。

又称进攻型战略。

②稳定型战略。

又称防御型战略。

③紧缩型战略。

又称退却型战略。

2、从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

3、战略管理过程，分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。

4、人力资源战略管理分三个阶段：①人事管理阶段②人力资源管理阶段③人力资源战略管理阶段5、组织变革三阶段变革模式：组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。

第二章人力资源规划的制定和实施1、人力资源规划的影响因素①企业发展战略②企业管理状况2、人力资源规划的制定程序①提供人力资源信息②预测人力资源的全部需要③清查内容人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调3、人力资源需求预测方法（1）、定性方法①竞标法是选取国内外本行业最先进企业作为标杆②德尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法（2）、定量方法①时间序列分析法②移动平均法③指数平滑法4、影响人力资源供给的因素（1）外部人力资源市场因素1）社会生产规模的大小2）国家的经济体制3）经济结构的状况4）所有制结构本质上取决于生产的技术水平5）科学技术进步（2）企业内部人力资源市场5、人力资源供给预测技术（1）马尔可夫分析方法（2）管理人员接任计划6、影响人力资源供求平衡的因素1、业务高速发展2、人员流动3、培训与开发4、绩效管理7、人力资源供求综合动态平衡1、建立人员数据库2、进行战略性人力资源储备3、制定人员继任计划4、制作关键人才晋升图第三章工作分析与工作再设计1、工作分析从4个层面进行分析：产出、投入、过程、关联因素2、工作分析的目的在于撰写工作描述和职务规范3、工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格4、工作分析的方法：观察分析法优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况缺点：干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限工作日志法优点：可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据缺点：主要收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集访谈法优点：可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的；收集方式简单缺点：信息可能受到扭曲-因访谈对象怀疑分析者的动机，无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲问卷调查法优点：最便宜、且迅速；容易进行，且可同时分析大量的员工；员工有参与感，有助于双方的了解缺点：很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表关键事件法优点：针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应有性强缺点：须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作5、工作再设计的方法有4种：工作轮换，又称交叉培训法。

是指员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。

其有点在于减少员工的枯噪感，激发员工的积极性，提升员工自身的竞争力。

工作扩大化，就是我们通常说的横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作变得多样化。

其特点就是使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作效率。

工作丰富化，它是对工作内容的纵向扩展。

其特点在于增加员工的“主人瓮意识”，促使员工感到自己的工作是有意义的，提高员工工作的多样性、自主性以及及时反馈的程度。

工作专业化，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。

工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。

第四章人力资源会计1、人力资源原始成本通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。

第二篇招聘与配置第五章招聘准备1、岗位胜任力是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1、研究对象不同2、分析能力的不同3、表现的内容不同4、战略意义的不同3、岗位胜任力模型的基本内容：知识技能社会焦色自我认知特质动机4、建立岗位胜任力模型的步骤1、定义绩效标准2、选取分析绩效标准样本3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4、建立岗位胜任力模型5、验证岗位胜任力模型5、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用2、在人员选拔中的作用3、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用5、在员工激励中的作用6、岗位胜利力模型使用中需要注意的几个问题1、将岗位胜利力模型等同于传统的岗位能力素质要求2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5、人为、主观因素导致胜任力失效（在选择优秀员工的时候）7、招聘的人员策略1、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应当是一个公正的人4、对招聘人员其它要求8、招聘的地点策略招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。

9、招聘时间的策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘的时间10、内部招聘：优点：从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”的问题；从企业文化角度分析，员工与企业同一目标基础上形成的共有价值观，信任观和创造力，体现了企业员工和企业集体责任及整体关系；从组织运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能；从激励方面分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工的士气，形成积极进取，追求成功的气氛。

缺点：内部招聘需要竞争，竞争的结果必然有成功和失败，失败的员工势必会心灰意冷，士气低落，不利于组织的内部团结；同一组织的人都有相同的文化背景，会产生“近亲繁殖”“团体思维”的现象，给组织带来灾难性的后果；内部招聘有可能是年功序列，人际关系或领导喜好，而非业绩能力，会形成不正之风，给有能力的员工职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没：可能会出现“裙带关系，滋生组织中的“小帮派”“小团体”引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。

外部招聘：优点：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；外聘人才可以在无形中给组织原来的员工以压力，增加他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能；外部挑选的余地大，能招聘到许多优秀的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；外部招聘也是一种很有效的交流方式，可以提高企业的形象：外部招聘可以优化人力资源配置。

缺点：筛选难度大，所费成本高；从外部招聘来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程；外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心；从外部招聘来的员工可能出现“水土不服”的现象，个人的素质很难融入企业交流潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺利、影响员工积极性和创造力的发挥；“中转站”的风险。

即外部招聘人才的潜力和个人发展空间能否与企业发展同步的问题；“外聘人才“和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

11、内部招聘的方法：晋升、职务调动、工作轮换12、内部招聘的渠道：职位公告和职位投标；职位技能档案；雇员推荐13、外部招聘的渠道：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取第六章招聘实施1、结构化面试：又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

2、结构化面试题目的类型：背景型智能型情景型行为型意愿型作业型3、结构化面试需要遵循STAR原则4、结构化面试中的追问策略（1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解（2）学会倾听（3）运用追问的一些具体策略A、营造宽松的面试气氛B 学会倾听C 灵活的运用追问方式：态度型追问学习型追问假设型追问激发型追问（40追问要适时适度5、评价中心是一种综合性的人员测评方法。

6、评价中心常用的测试方法：文件筐处理也称公文处理测验（三种形式：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟）小组讨论角色扮演案例分析模拟面谈7、设计评价中心应注意的问题（1）评价维度的选择和评价标准的确定（2）根据评价的维度选择适当的任务（3）评价中心的任务在时间安排上应相对集中（4）评价中心的各种任务的选择要遵循经济型的原则（5）保证测验的保密性（6）对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题8、使用评价中心应注意的问题（1）准确界定测评的维度和标准（2）应选择责任感强、能力水平高，有一定管理经验的人担任评委（3）必循考虑成本9、如何制定人力资源测评方案（1）测评指标的确定（2）测评方法的选择A 心理测验、结构化面试和评价中心技术B 选择测评的原则：科学原则、人本原则、权变原则（3）测评程序的设计A 进行工作分析B 选择一项专业的人才测评C 对所有相关研究进行测评D 进行独立的评估E 确定成功实施测评的企业F 正确地对测评进行管理G 使用正确的标准H 惊醒准确的选择决策I 评估人才测评的投资回报10、招聘流程：（1）招聘需求分析（2）选择招聘渠道（3）制定招聘计划（4）发布招聘广告（5）筛选简历（6）开始组织面试（7）录用决策（8）录用流程（新员工报到、体检、背景调查）11、总结招聘的问题：（1）招聘目的的不明确（2）不清楚合格面试者具备的条件（3）无招聘计划（4）招聘渠道不正确（5）招聘人员、时间、地点不对，招聘广告不明确（6）选择方法不正确（7）不能进行录用风险的防范与控制（8）评估不及时（9）整个招聘没有进行汇总12、控制招聘风险的方法（1）履历分析（2）背景调查A、背景调查的必要性B、背景调查的时机C、背景调查的内容设计（3）背景调查的方法（4）调查工作如何取得应聘者的谅解和配合第七章员工调配与晋升1、员工晋升的意义（1）经常保持人事相宜（2）激励员工进取（3）使员工队伍充满活力2、员工晋升的原则德才兼备的原则机会均等原则民主监督原则“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则有计划替补和晋升原则3、员工晋升方式选任制委任制聘任制考任制第八章员工离职管理1、离职员工仍是公司的人力资源（1）给公司传递市场信息，提供合作机会（2）介绍先供职机构的经验教训，帮助公司改进工作（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光2、员工离职原因有三类：个人原因、组织内部原因、组织外部原因3、减少员工流失的物质激励措施支付高工资改善福利措施4、离职率高有几方面的原因：（1）薪酬低（2）员工士气低落（3）员工对培训不满（4）员工对职业生涯不明确改善：（1）进行市场调查，薪酬进行改善（2）职业生涯规划（3）加强培训，强化对企业文化及价值感的认同（4）加强外部招聘的力度（5）师傅带徒弟的形式（6）制定绩效考核第三篇培训与开发1、人力资源培训与开发的四大趋势：（1）培训目的：更注重团队精神（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（3）培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（4）培训模式：更倾向于联合办学2、企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织和实施以及培训效果评估四个环节2、企业在编写培训教材的时候，要注意以下几个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况（2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材（3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。