供应链合作伙伴的博弈分析与评价选择
供应链合作伙伴选择中的博弈分析
尔 斯 ・ 恩 （ ｈｒ ｓＨ Ｆｎ ）希 望 读 者 能 从 法 Ｃ ａｌ ｉｅ ｅ
他 的 《 钟 速 度 》 Ｃｏｋｐ ｅ ） 书 中 得 到 的 时 （ ｌｅｓｅｄ 一
了供 应 链 构 建 中 的 很 重 要 的一 环 。
重 要 信 息 。 个 不 合 格 的 合 作 者 有 时 甚 至 对 一 整 个 供 应 链 造 成 生 存 威 胁 。 同 时 ， 同性 可 协
的 学 习 效 应 。因 为 对 过 去 已 采 用 企 业 的 行 为
这 种 方 法 主 要 是 倾 听 和 容 纳 有 经 验 的 采 购人 员 意 见 ， 直 接 由采 购人 员 凭 借 经 验 或 争 或 垄 断竞 争 市 场 上 扩 散 ， 而 使 研 究结 果 从 具有 更大意义。
因 此 ，技 术 创 新 对 企 业 的 效 用 函 数 △ｕ 。
可 用下 式 表 示 ：
△ ｌ ． １ｍ， Ｕ ＝ｆ ｔ Ｎ． ｌｌ 、
ｏ ｎ ｍｅｉａｌ ｃ ｎｒｌ ｄ ｍ ｃ ｉｅ ｔｏ ｆ ｎ ｕ ｒ ｌ ｏ ｔ ｌ 献
ｌ Ｍ ｏ ｉ Ｄｅ ｅ ｋ ｒＡ ｎ ｏ ａ ｉｎ ｉ ｉ ｏ ｐ ｔｒ ｄ ｓ Ｔ． ｂ ｅ ｅ Ｉ ｎ ｖ ｔｏ ｎ ｔ ｅ ｃ ｍ ｕ ｅ ｌ
低协同难度 。因此 ， 对合作伙 伴的斟选就成
造 模 型 ， 中 作 了许 多 假 定 。比如 ， 文 一 直 文 本 假 定 参 与 人 过 去 的行 为 是共 同 知 识 ， 每 个 即 参 与 人 都 准 确 地 观 测 到 其 他 参 与 人 过 去 选 择 了 什么 ， 这 种 选 择 的 结 果 是 什 么 。尽 管 且 这 个 假 定 在 有 些 情 况 下 是 不 满 足 的 ， 是 这 但 是 博 弈 分 析 中常 用 的 一 种 方 法 ， 利 于 问 题 有 的简化 ， 而找到其本质规律 。 从 关于企业采用技 术创新的机理研究 ， 一 直 存 在 多 种 不 同见 解 ，应 该 说 是 各 有 所 长 ， 各 有 千 秋 。 博 弈 论 分 析 企 业 采 用 行 为 并 不 用 是 本 文 首 创 ， 是 过 去 对 创 新 扩 散 的 博 弈 分 但 析 常 常 基 于 完 全 垄 断 或 双 头 垄 断 市 场 ， 现 与 实 相 距 甚 远 。本 文 在 已 有 研 究 的 基 础 上 ， 将 技 术 创 新 的潜 在 采 用 市 场 进 行 扩 展 ， 之 在 使 更 接 近 现 实 的 存 在 多 个 潜 在 采 用 企 业 的 竞
供应链上节点企业合作伙伴关系的博弈探析
作共识 ， 以诚 信 服 务 于 供 应 链 成 员 。只 有 当 合 作 各 方 之 间 的关 系 建 立 起 信 任 时 ， 才 能 实 现 各 个 供 应 链 成 员 之 间 的信 息 共 享 、 资 源 调 配 ，提 高 整 个 供 应 链 的竞 争 优 势 ， 在供应 商、销售 商和 消费者 中实现 “ 共 赢” ，才 能确 保 为所 有 成 员 创 造 更 多 的 利 润 。基 于 长 远 利 益 和 共 同利 益 ， 应 链 成 供 员 以供 应 链 为 合 作 基 准 ， 成 一 定 的 向心 形 力 ， 立“ 亡 我 危 、 兴 我 旺 ” 合 作 理 树 你 你 的 念 ， 手 参 与市 场 竞 争 。 携 （ ） 争 性 二 竞 引入供应链管理机制 ， 业企业可 以 商 拥 有 较 为 稳 定 、 想 的供 货 渠 道 和 大 量 忠 理 诚 的 客 户 或 分 销 渠 道 ， 经 营 环 境 才 能 较 其 为 安 全 。由于 追求 效 益最 大化 的本 能 ， 业 商 企业 必 然会 力 争 占有 更 多 的 市场 份 额 或 拓 展到 更 广 阔 的市 场 ， 样 ， 然 引起 市 场 竞 这 必 争。 另外 ， 供应 链成 员之 间 ， 合 作基 础上 也 在 存在 一 定 的竞 争 ，适 度 的竞 争 不仅 无 法 避 免、 是必要的， 也 因为 适 度 的 竞 争可 以提 升 供 应 链 的活力 和整 体 竞争 力 ， 供应 链成 员 但 之 间竞争 绝不 能过 度 ， 过度 竞争 不仅 达不 到 各 自利益 的最 大化 ， 且会 削弱 供应 链 的竞 而
（ 供 应 链 管 理 的 重 要 性 一） ２ 世 纪 的 市 场 竞 争 将 不 是 企 业 与 企 １ 业 之 间的 竞 争 ， 是供 应 链 与供 应 链 之 间 而
供应链合作伙伴选择与评估
供应链合作伙伴选择与评估在当今竞争激烈的市场环境中，企业越来越重视供应链合作伙伴的选择与评估。
选择合适的供应链合作伙伴可以帮助企业降低成本、提高效率、优化资源配置，从而在市场中获得竞争优势。
本文将从供应链合作伙伴选择的重要性、选择标准、评估方法等方面进行探讨。
一、供应链合作伙伴选择的重要性在供应链管理中，选择合适的合作伙伴是至关重要的。
首先，合适的供应链合作伙伴可以帮助企业拓展市场，实现资源共享，提高市场反应速度。
其次，合作伙伴之间的协作可以提高整个供应链的效率，降低成本，增强市场竞争力。
此外，选择合适的供应链合作伙伴还可以帮助企业降低风险，提高供应链的稳定性和可持续性。
二、供应链合作伙伴选择的标准1. 信誉度：选择合作伙伴时，首要考虑的是其信誉度。
合作伙伴应该有良好的信誉和声誉，能够按时交付产品或服务，遵守合同约定。
2. 质量控制：合作伙伴的产品或服务质量直接影响到企业的产品质量和声誉。
因此，选择合作伙伴时要考虑其质量控制体系是否完善，是否符合企业的要求。
3. 价格竞争力：价格是企业选择合作伙伴时的重要考量因素之一。
合作伙伴的价格应该合理，能够满足企业的成本控制需求。
4. 交付能力：合作伙伴的交付能力直接影响到企业的生产计划和市场供应。
因此，选择合作伙伴时要考虑其交付能力是否稳定可靠。
5. 技术实力：合作伙伴的技术实力决定了企业在市场中的竞争力。
选择技术实力强大的合作伙伴可以帮助企业不断创新，保持市场竞争优势。
6. 服务水平：合作伙伴的服务水平直接关系到企业的客户满意度。
选择服务水平优秀的合作伙伴可以提升企业的客户体验，增强客户忠诚度。
三、供应链合作伙伴评估方法1. 绩效评估：通过建立绩效评估体系，对合作伙伴的绩效进行定期评估。
可以从交付能力、质量控制、服务水平等方面进行评估，及时发现问题并采取改进措施。
2. 风险评估：对合作伙伴的风险进行评估，包括市场风险、信用风险、供应风险等。
建立风险管理机制，及时应对潜在风险，保障供应链的稳定性。
供应链合作伙伴选择与绩效评估工作总结
供应链合作伙伴选择与绩效评估工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而供应链合作伙伴的选择与绩效评估则是供应链管理中的重要环节，直接影响着企业的运营效率、成本控制和市场竞争力。
在过去的一段时间里，我们对供应链合作伙伴的选择和绩效评估工作进行了深入的探索和实践，现将相关情况总结如下。
一、供应链合作伙伴选择工作（一）明确选择标准在选择供应链合作伙伴之前，我们首先明确了一系列的选择标准。
这些标准包括但不限于：合作伙伴的产品质量、交货能力、价格水平、技术实力、创新能力、企业信誉、财务状况等。
通过明确这些标准，为后续的筛选工作提供了明确的依据。
（二）广泛收集信息为了找到符合标准的合作伙伴，我们通过多种渠道广泛收集信息。
这包括参加行业展会、在线搜索、咨询行业专家、与现有合作伙伴交流推荐等。
同时，我们还对潜在合作伙伴进行了初步的背景调查，了解其基本情况和市场声誉。
（三）实地考察与评估对于初步筛选出来的潜在合作伙伴，我们组织了实地考察团队，深入其生产现场、仓库、管理部门等进行详细的考察和评估。
在实地考察中，重点关注其生产流程、质量管理体系、设备设施、员工素质等方面的情况，以确保其具备满足我们需求的能力。
（四）谈判与合作协议签订经过综合评估，确定最终的合作伙伴后，我们进入谈判阶段。
在谈判中，双方就合作的具体条款，如价格、交货期、质量标准、售后服务等进行了详细的商讨，并最终签订合作协议。
二、供应链合作伙伴绩效评估工作（一）建立评估指标体系为了客观、准确地评估合作伙伴的绩效，我们建立了一套完善的评估指标体系。
该体系涵盖了质量、交货、成本、服务、创新等多个方面。
每个方面都设定了具体的指标和权重，以确保评估结果能够全面反映合作伙伴的表现。
（二）定期收集数据按照评估指标体系的要求，我们定期收集相关的数据和信息。
这些数据来源包括我们企业内部的业务部门、物流部门、质量部门等，以及合作伙伴提供的报告和数据。
供应链企业间合作的博弈分析
关 键词 ： 供 应链 ； 一 次性 博弈 ； 重复性博 弈 中图分类号 ： 文献标 识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ８ — ４ ４ ２ ８ （ ２ ０ １ ４） １ ０ — ２ ２－ ０ ２
纳 什 均衡 的 策 略进 行 报 复 。
假设供应商首先选择合作 ， 那 么， 如果 前 Ｔ 一 ３ 次 中双方博弈 结果 为 （ 合作 ， 合作 ） ， 则第（ Ｔ 一 ２ ） 次 中仍选 择 合作 ； 相反 ， 若 前 ｒ ｒ ＿ ３次 中双方 博弈结果 为（ 合作， 不合作 ） ， 则第 （ Ｔ ＿ ２ ） 次 中选择
博弈 的一 般模 型。孙 甲奎 、 冒泗农 等（ ２ Ｏ ｏ ７ ） 则通过对所 构建 的 模 型进行 重复博 弈分析 ，证 明只要博 弈双方 以长 期利益 为 目
Ｌ ｒ 表示企业选择不合作时 ，声誉 下降或受到法律惩戒所带来的
损失 ， Ｌ ｒ ） ０；
ｆ 表示贴现因子 ， 企业不合作 总是在一段时间后实现 ， Ｏ ＜ｆ
随着经济全球化 的形成 、信息技术 的进步 以及管理思想 的
创新 ， 真正的竞争 已不再是企业与企业之间的竞争 ， 而是供应链 与供应链之 间的竞争 。 企业需要建立起其供应链上 的“ 横 向一体
为便于分析 ，在上述假设基础上构建 供应链 企业间博弈 的
得益矩阵 ：
化” 战略联盟 ， 并通 过提升整条链 的价值和降低链上各环节 的成 本， 来提高企业的服务 水平 和顾客满意度。 一个高效运作 的供应 链是以各 企业 之间的信任为必要前 提的。 因此 ， 对供应链 管理中 企业 间合作的问题进行博弈论分析 ， 意义重大。
供应链合作伙伴选择与评价研究
供应链合作伙伴选择与评价研究随着全球化的发展，供应链合作伙伴的选择和评价变得愈发重要。
供应链合作伙伴是指在供应链中与企业紧密合作的其他组织或个体，包括供应商、分销商、物流公司等。
正确选择和评价供应链合作伙伴，对于企业的运营效率、成本控制和市场竞争力具有重要影响。
一、供应链合作伙伴选择的重要性供应链合作伙伴选择的重要性主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置：供应链合作伙伴可以提供企业所需的资源，如原材料、人力、技术等。
通过选择合适的合作伙伴，企业可以将资源投入到最需要的地方，实现资源的最优配置。
2. 提高供应链效率：供应链合作伙伴的选择直接影响供应链的效率。
合作伙伴的专业能力和配合度将决定供应链的运转效率，对于减少生产时间、降低库存成本、提高交货准时性等方面具有重要作用。
3. 降低风险：合作伙伴的选择也是企业风险管理的重要环节。
合作伙伴的稳定性、信誉度和合规性等方面的评估，可以降低合作中可能出现的风险，如供应中断、质量问题等。
二、供应链合作伙伴选择的要素在选择供应链合作伙伴时，企业需要考虑以下要素：1. 目标一致性：合作伙伴的目标是否与企业的目标一致，是否能够共同追求长期的合作关系。
只有目标一致的合作伙伴才能够真正为企业创造价值。
2. 专业能力：合作伙伴的专业能力是否与企业的需求相匹配。
合作伙伴的技术水平、生产能力、质量管理等方面的能力，将直接影响到企业的产品质量和交货能力。
3. 信誉度：合作伙伴的信誉度是选择的重要指标之一。
企业需要调查合作伙伴的信誉度和声誉，了解其过往的业绩和口碑，以确保合作伙伴的可靠性。
4. 合规性：合作伙伴的合规性是企业选择的另一个重要考量因素。
企业需要确保合作伙伴符合相关法规和政策要求，避免因合作伙伴的违规行为而导致的法律风险。
三、供应链合作伙伴评价的方法供应链合作伙伴评价是为了确定合作伙伴的绩效和改进方向，以便更好地实现供应链的目标。
评价方法可以包括以下几个方面：1. 绩效指标评价：通过制定合适的绩效指标，对合作伙伴的绩效进行评估。
供应链管理中的合作博弈研究
供应链管理中的合作博弈研究供应链管理是现代企业中非常重要的组成部分，它涉及到产品的制造、运输、销售等环节，需要配合各个环节的工作。
然而，在供应链管理中，企业之间的合作博弈问题也是一个非常重要的问题，需要认真研究。
一、什么是合作博弈博弈论中的合作博弈是指在多人互动中，如果合作可以取得更好的收益，就会有人选择合作来获得更好的利益。
例如在供应链管理中，供应商和零售商之间可以进行合作博弈，以获得更高的利润和更好的质量。
如果供应商可以更好地满足零售商的需求，零售商可以更好地推广销售其产品，两者就可以达到合作共赢的目的。
二、合作博弈的方法合作博弈的方法有很多，其中比较常见的是股份合作和联盟合作。
股份合作是指企业之间在资本上进行合作，共同投资、持股或共同拥有某一个项目或部门。
联盟合作则是指企业之间在销售、生产、研发等多个领域上的合作，一般通过签署合作协议来实现。
在实际的供应链管理中，合作博弈的方法也非常多。
供应商可以利用市场调研和消费者需求预测等来了解零售商的需求，尽量满足零售商的需求，做好产品的销售和市场推广，从而获得更高的利润。
而零售商也可以提供反馈，在销售过程中及时和供应商沟通，协助供应商改进产品和销售策略。
三、合作博弈的优缺点合作博弈优点：首先，合作博弈可以促进市场竞争，提高产品的质量和标准。
其次，合作博弈可以实现资源共享，降低企业的成本和风险。
再者，合作博弈可以带来更为高效的生产和更高的利润，从而提高企业的竞争力。
合作博弈缺点：与此同时，合作博弈也存在许多缺陷。
首先，企业之间的合作往往需要参与者充分信任，但这种信任往往是很难建立的。
其次，企业在合作中也可能会面临利益分配以及困难的协调问题。
最后，合作博弈也可能会遭受政策和市场环境的不利影响，从而导致合作难以持续。
四、合作博弈的策略1.形成合理的合作协议：供应链管理中的企业合作协议是保障合作双方权益的最重要的约束手段之一，具有极其重要的作用。
因此，在合作过程中，需要制定出一份合理的合作协议，明确合作的目标、责任、权益、避免风险和解决合作纠纷的方案。
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析
供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析引言在现代经济中，供应链合作伙伴关系的建立对于企业的长期发展和竞争优势至关重要。
供应链合作伙伴关系的建立涉及到多方的利益和博弈，因此，进行博弈分析是必不可少的。
本文将对供应链合作伙伴关系建立中的博弈进行分析，探讨不同合作伙伴之间的利益平衡和合作关系的稳定性。
供应链合作的动机供应链合作伙伴关系的建立通常是由于以下几个动机：1.降低成本和风险：通过与供应链上的其他成员共享资源和信息，企业可以降低采购成本、库存成本和物流成本，并减少供应链中的风险。
合作伙伴之间可以共同承担风险，在供需不平衡或不稳定时提供互补服务和产品。
2.提高服务水平：供应链合作伙伴关系可以加强合作伙伴之间的沟通和协调，提高供应链的响应能力和服务水平。
通过共享信息和资源，合作伙伴可以更好地满足市场需求，提供高品质的产品和服务。
3.创新和竞争优势：供应链合作伙伴关系可以促进创新和共同学习，提高企业的竞争力。
合作伙伴之间可以共同开发新产品和技术，共享专利和技术知识，从而获得市场先机和竞争优势。
合作伙伴关系中的博弈分析在供应链合作伙伴关系的建立中，存在着多方的利益和博弈。
不同合作伙伴之间追求的利益可能存在差异，而博弈分析可以帮助理解各方之间的博弈策略和其对合作关系的影响。
利益平衡的博弈供应链合作伙伴关系中的博弈可以看作是一个非零和博弈，即各方可以通过合作达到共赢的局面。
合作伙伴之间需要明确各自的利益和目标，并通过协商确定合作的具体内容和方式。
在博弈中，合作伙伴之间可能存在着合作和背叛的行为。
如果合作伙伴之间互相合作，共同追求利益最大化，那么双方都可以获得正向效应，并共同享受合作带来的好处。
但是，如果一个合作伙伴选择背叛，追求短期个人利益，那么可能会破坏合作关系，影响供应链的稳定性。
因此，在供应链合作伙伴关系中，建立合适的激励机制和监管机制非常重要，以确保各方之间的利益平衡和行为合规。
例如，可以建立奖励制度来鼓励合作伙伴之间的合作，同时设立惩罚机制来约束背叛行为的发生。
供应链合作伙伴选择与评价
供应链合作伙伴选择与评价第五章供应链合作伙伴的选择与评价在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。
许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作伙伴关系的含义供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。
供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。
供应链中的合作伙伴选择与评估
供应链中的合作伙伴选择与评估在供应链中，合作伙伴的选择和评估是至关重要的。
合适的供应链合作伙伴可以提供稳定的供应、高质量的产品和服务，从而提高企业的竞争力和效益。
因此，本文将讨论如何在供应链中选择和评估合作伙伴，以及应该考虑的关键因素。
一、选择合作伙伴在选择合作伙伴时，应该考虑以下几个因素：1.供应能力：合作伙伴的供应能力是衡量其可靠性和稳定性的重要指标。
企业应该评估合作伙伴的生产能力、设备状况、质量管理体系等方面，确保其能够稳定地满足企业的需求。
2.合作伙伴的信誉度：企业应该对潜在合作伙伴的信誉度进行评估。
这可以通过查阅其公司背景、客户评价和证书认证等方式进行。
选择有良好声誉的合作伙伴，可以降低合作风险，确保供应链的可靠性。
3.合作伙伴的技术能力：随着科技的不断进步，技术能力对供应链的竞争力越来越重要。
因此，企业在选择合作伙伴时，应该评估其技术研发能力、创新意识和数字化水平，确保其能够与企业保持同步发展。
4.合作伙伴的成本效益：选择成本效益高的合作伙伴，可以有效降低企业的采购成本。
企业应该与潜在合作伙伴进行谈判，了解其价格体系、合作条件和支付方式等，以确保双方的利益最大化。
5.合作伙伴的配合度：供应链中的各个环节紧密相连，合作伙伴之间的配合度对整个供应链的效率和效益有重要影响。
因此，企业应该选择与自身业务模式和需要相匹配的合作伙伴，确保合作无障碍。
二、评估合作伙伴在选择合作伙伴之后，对其进行评估显得尤为重要。
以下是一些评估合作伙伴的关键指标：1.供应能力的评估：企业可以通过考察合作伙伴的生产设备、生产线效率、产品质量和交货准时率等方面来评估其供应能力。
同时，与合作伙伴进行实地考察，了解其生产状况和管理模式，可以更准确地评估其供应能力。
2.合作伙伴的质量管理能力：质量管理在供应链中至关重要。
企业应该了解合作伙伴的质量管理体系，包括其ISO认证情况、质量控制流程和追溯能力等，以确保产品质量的稳定性。
供应链管理中的合作伙伴选择与评价研究
供应链管理中的合作伙伴选择与评价研究供应链管理是现代企业运作中的重要环节，涉及到多个合作伙伴的选择与评价。
合理选择和评价合作伙伴对于提高供应链效率和降低成本具有至关重要的作用。
本文将就供应链管理中的合作伙伴选择与评价展开讨论。
一、合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择是供应链管理中的核心环节。
合作伙伴的选择直接影响到供应链的效率和灵活性。
一方面，选择优秀的合作伙伴能够提供高质量的产品和服务，有助于提升企业的竞争力。
另一方面，选择合适的合作伙伴能够实现资源共享与风险分担，提高供应链的韧性和应变能力。
二、合作伙伴选择的原则在选择合作伙伴时，企业需要遵循一些原则，以确保选择的合作伙伴能够满足供应链管理的要求。
首先，合作伙伴应具备良好的信誉和可靠性。
这意味着合作伙伴应该是一个有资质、有经验、遵守法律法规的企业。
其次，合作伙伴应具备合适的规模和能力。
规模足够大的合作伙伴通常能够提供更多的资源和更好的服务，同时也更稳定可靠。
最后，合作伙伴应具备积极的合作意愿和沟通能力。
只有双方能够有效地进行沟通与合作，才能够有效地解决问题、协同工作。
三、合作伙伴评价的指标和方法选择合作伙伴后，企业还需要对其进行评价，以确保合作伙伴的绩效和服务水平。
合作伙伴评价主要涉及到三个方面的指标：成本效益、质量和交货准时性。
成本效益是企业选择合作伙伴的首要考虑因素，合作伙伴的成本应该是合理的、透明的，同时也要保证所提供的产品和服务的质量。
质量是企业选择合作伙伴的重要指标，合作伙伴应当能够按照要求提供符合质量标准的产品和服务。
交货准时性是评价一个合作伙伴绩效的关键指标，合作伙伴必须能够按时交付产品和服务，以确保供应链的顺畅运作。
合作伙伴评价的方法多种多样，常用的方法有KPI（关键绩效指标）评价法和供应商绩效考核评价法。
KPI评价法通过制定关键绩效指标，对合作伙伴的绩效进行量化评估。
这种方法可以客观地衡量合作伙伴的表现，有助于发现问题和改进。
供应商绩效考核评价法则根据合作伙伴的表现进行主观评价，重点关注合作伙伴的合作态度、创新能力和服务水平。
供应链合作伙伴选择与评估标准
供应链合作伙伴选择与评估标准在当今竞争激烈的市场环境中，企业越来越重视供应链管理的重要性。
供应链合作伙伴的选择直接影响着企业的运作效率、产品质量以及市场竞争力。
因此，如何选择和评估供应链合作伙伴成为了企业管理者需要认真思考和处理的问题。
本文将从多个角度探讨供应链合作伙伴选择与评估的标准。
首先，供应链合作伙伴的选择应考虑其专业能力和技术水平。
合作伙伴应具备先进的生产技术和管理经验，能够按时交付符合质量标准的产品或服务。
企业可以通过考察合作伙伴的生产设备、技术团队和历史业绩等方面来评估其专业能力和技术水平，确保合作伙伴能够满足企业的需求。
其次，供应链合作伙伴的信誉和声誉也是选择与评估的重要标准。
合作伙伴应具有良好的商业信誉和社会声誉，能够诚实守信、遵守合同、积极解决问题。
企业可以通过查阅合作伙伴的客户评价、行业口碑以及第三方评估报告等方式来评估其信誉和声誉，确保与之合作不会带来负面影响。
第三，供应链合作伙伴的成本和效益也是选择与评估的考量因素之一。
合作伙伴提供的产品或服务应在合理的价格范围内，同时能够为企业带来明显的效益和降低成本。
企业可以通过比较不同合作伙伴的报价、谈判条件以及合作方案等方面来评估其成本和效益，确保选择的合作伙伴能够实现双赢局面。
此外，供应链合作伙伴的稳定性和可持续性也是重要考量因素。
合作伙伴应具备稳定的生产能力和供货能力，能够长期合作并共同发展。
企业可以通过考察合作伙伴的财务状况、供货链稳定性以及未来发展规划等方面来评估其稳定性和可持续性，确保合作伙伴能够与企业长期合作。
最后，供应链合作伙伴的创新能力和合作意愿也是选择与评估的重要标准。
合作伙伴应具备不断创新的意识和能力，能够与企业共同探讨解决方案、提出改进建议。
企业可以通过与合作伙伴的沟通交流、项目合作以及共同研发等方式来评估其创新能力和合作意愿，确保合作伙伴能够与企业保持良好的合作关系。
综上所述，供应链合作伙伴选择与评估标准涉及多个方面，企业在选择合作伙伴时需要全面考量，确保选择的合作伙伴能够与企业实现良好的合作关系，共同发展壮大。
供应链管理中的合作博弈策略研究
供应链管理中的合作博弈策略研究随着全球经济的发展和国际贸易的日益增多，供应链管理逐渐成为各行各业管理者们关注的重点。
作为一种跨企业资源共享和集成的管理方式，供应链管理不仅能够降低企业成本，提升产品质量，还能缓解物资供应和外部环境对企业的影响，因此备受企业管理者们的青睐。
在供应链管理中，合作博弈策略是一种非常重要的策略。
合作博弈是指两个及以上独立个体通过合作来实现共同利益的一种博弈。
在供应链管理中，合作博弈策略应用广泛，如供应商选择、质量控制、库存管理等等。
一、供应商选择中的合作博弈策略在供应商选择中，企业需要选择一个稳定可靠的供应商，并与之建立长期稳定的合作关系。
同时，企业还需要与供应商进行讨价还价，以达到更好的采购结果。
在这个过程中，合作博弈策略是非常有效的。
企业可以通过与供应商的长期合作关系，增加彼此的了解和信任，建立一个稳定的供应链。
同时，在采购时，企业还可以采用一些协商技巧，如让对方知道自己的采购预算，从而实现双方共赢的局面。
二、质量控制中的合作博弈策略在供应链管理中，质量控制是一个非常重要的环节。
企业需要通过与供应商的合作来确保有质量的产品。
在这个过程中，合作博弈策略也是非常有效的。
企业可以与供应商建立监督机制，要求供应商提供符合国际认证标准的产品，并与之签订质量保证协议。
同时，企业还可以采用激励措施来鼓励供应商提供更好的产品，如及时支付货款，提供更多采购订单等等。
三、库存管理中的合作博弈策略在供应链管理中，库存管理是一个非常重要的环节。
企业需要合理规划库存，避免过多或过少库存导致影响业务进展。
在这个过程中，合作博弈策略也可以发挥重要作用。
企业可以与供应商建立紧密的合作关系，让供应商了解企业的库存状况，并及时提供所需货品。
同时，企业还可以通过与供应商的谈判，要求供应商保持员工和设备的稳定性，避免供应商无法满足企业的需求。
四、小结可以看出，在供应链管理中，合作博弈策略是非常重要的。
在供应商选择、质量控制、库存管理等环节中，合作博弈策略都能得到有效应用，帮助企业降低成本，提高效益。
供应链管理中的合作伙伴选取与评估
供应链管理中的合作伙伴选取与评估在供应链管理中，合作伙伴的选取与评估是至关重要的环节。
合作伙伴的选择直接影响到整个供应链的运作效率和质量，因此需要经过慎重考虑和科学评估。
本文将从供应链管理的角度出发，探讨供应链中合作伙伴的选取与评估方法。
一、合作伙伴选取的重要性在供应链管理中，合作伙伴扮演着至关重要的角色。
供应链的高效运作需要各个环节的紧密配合和协同合作，而合作伙伴的选择直接关系到供应链的整体效益。
一个合适的合作伙伴可以为供应链带来更多的资源、技术和市场机会，提升整体竞争力；而一个不合适的合作伙伴可能会导致供应链运作不畅、成本增加、质量下降等问题。
二、合作伙伴选取的原则1. 互补性原则：合作伙伴应该在资源、技术、市场等方面与企业互补，实现优势互补，共同提升供应链的综合实力。
2. 信任度原则：合作伙伴之间应建立起相互信任的关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，共同发展。
3. 风险控制原则：合作伙伴应具备一定的风险控制能力，能够应对市场变化和突发事件，保障供应链的稳定运作。
4. 利益共享原则：合作伙伴之间应建立起利益共享的机制，共同分享合作带来的成果，实现合作共赢。
三、合作伙伴评估的方法1. 综合评估法：综合考虑合作伙伴的资源实力、技术水平、市场地位、信誉度等因素，进行综合评估，选取最适合的合作伙伴。
2. 绩效评估法：根据合作伙伴的实际绩效表现，对其进行评估，包括交货准时率、产品质量、服务水平等指标，选择表现优秀的合作伙伴。
3. 风险评估法：评估合作伙伴的风险承受能力和风险控制措施，选择具备较强风险抵御能力的合作伙伴，降低供应链的风险。
4. 成本评估法：评估合作伙伴的价格水平、成本控制能力，选择成本合理、性价比高的合作伙伴，降低供应链成本。
四、合作伙伴评估的指标1. 交货准时率：合作伙伴交货的准时率是衡量其绩效的重要指标，影响到供应链的正常运作。
2. 产品质量：合作伙伴提供的产品质量直接关系到最终产品的质量，影响到企业的市场声誉和竞争力。
供应链中的供应商评估与合作伙伴选择
供应链中的供应商评估与合作伙伴选择在供应链管理中，供应商评估和合作伙伴选择是至关重要的环节。
优秀的供应商评估和合作伙伴选择可有效提升供应链效率和灵活性，促进企业的可持续发展。
本文将从供应商评估和合作伙伴选择的重要性、评估指标、评估方法以及合作伙伴选择策略等方面进行论述。
I. 供应商评估的重要性供应商评估是企业在选择供应商之前执行的一项关键步骤。
一个优秀的供应商可以提供高质量的产品或服务，并保证及时交付，从而减少企业的供应风险。
此外，供应商评估还可以帮助企业降低采购成本，提高产品质量和市场竞争力。
因此，对供应商进行综合评估是确保供应链高效运作的基础。
II. 供应商评估的指标在进行供应商评估时，企业可以根据具体情况确定一些关键指标，如供应能力、质量管理、交付能力、成本效益、创新能力等。
供应能力指供应商是否能够满足企业的需求，包括生产能力、工艺技术、设备水平等。
质量管理评估供应商的质量控制手段和质量管理体系，以确保产品质量符合企业的要求。
交付能力衡量供应商的交货时间、安全性和准确性，确保按时、按需地供应产品。
成本效益是根据供应商提供的价格和产品性能等因素综合评估，以确定与企业成本效益匹配程度。
创新能力则是评价供应商在产品设计、工艺改进等方面的能力。
III. 供应商评估的方法供应商评估可以采用定性和定量相结合的方法。
定性方法主要是通过供应商的资质、信誉、市场口碑等方面进行评估。
企业可以参考供应商的持证情况、历史业绩以及用户反馈等信息作为评估依据。
定量方法则是采用具体的评分体系对供应商进行量化评估。
可以根据评估指标设定相应的权重，并根据供应商的实际表现进行打分，从而得出供应商的综合评价结果。
IV. 合作伙伴选择策略合作伙伴选择是企业根据自身发展战略和供应链需求，选择与之合作的供应商或合作伙伴。
在选择合作伙伴时，企业可以考虑以下几个方面：首先，合作伙伴要与企业的文化、价值观相契合，共同追求长期发展。
其次，合作伙伴应具备业务能力和技术实力，能够满足企业的需求并提供创新解决方案。
物流供应链管理中的博弈论分析
物流供应链管理中的博弈论分析随着经济全球化的加剧，物流供应链管理越来越受到企业的关注。
在物流供应链中，不同环节的参与者之间存在着博弈关系，随着市场环境的变化，他们需要不断地进行博弈和调整。
本文将对物流供应链管理中的博弈论进行分析，并探讨如何通过博弈论的思想来优化物流供应链中的管理。
一、博弈论的基本概念博弈论是研究决策者之间相互博弈的学科。
博弈中有两个或多个参与者，每一个参与者都有自己的利益和目标，并通过制定不同的策略来达到自己的目的。
而博弈论的基本概念是策略、收益和均衡。
策略指的是每个参与者在博弈中采取的行动或决定。
收益指的是每个参与者在特定策略下所获得的利益。
均衡指的是当每个参与者的策略选择都不会带来更多的盈利时，该策略就达到了均衡状态。
二、物流供应链中的博弈在物流供应链中，存在着制造商、批发商、零售商等不同的环节，他们之间的博弈关系存在以下几个方面。
1、定价策略在物流供应链中，不同的企业会根据自己的利益制定不同的定价策略。
如果制造商将物流成本降至最低，那么零售商就会拿到更低的采购成本，进而提高销售利润。
但如果制造商定价过低，那么他们的利润就会受到影响。
2、库存管理在物流供应链中，企业的库存水平会影响到整个供应链的效率。
如果制造商的库存太高，那么将占用大量的资金和资源，而且可能会造成物流延迟的问题。
但如果库存太低，可能会出现生产不足的情况，影响整个供应链的效率。
3、物流服务水平物流服务水平对于整个供应链的效率影响非常大，因此制造商、批发商和零售商都需要根据自己的利益制定相应的物流服务标准。
如果制造商提供高质量的物流服务，那么他们的产品就会更容易被批发商和零售商接受，提高市场份额。
三、博弈论在物流供应链管理中的应用博弈论的应用可以帮助企业制定更合理的策略，提高协同效率。
以下是博弈论在物流供应链管理中的应用。
1、合作游戏在物流供应链中，企业之间的合作非常重要。
通过合作，不同环节的企业可以共享物流资源，提升整个供应链的效率。
供应链合作伙伴评价与选择
供应商相互之间的了解及沟通。
现代企业理论
现代企业理论主要关心的三个问题
为什么存在企业？企业的本质是什么？企业 与市场的边界如何确定？
什么是企业所有权(ownership)，或委托权 (principal ship, 定义为剩余索取权和控制 权)的最优安排？企业内谁应该是委托人 (principal)？谁应该是代理人(agent)？
成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以
降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之 间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大 约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围 是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以 与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保 证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小 时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司 提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年 ，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元 的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达 到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来自日 本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功 的原因之一。
供应链管理合作伙伴的选择分析
供给链管理合作伙伴的选择分析摘要自从20世纪90年代供给链管理思想进入中国后，中国企业和理论的方面都广泛关注这个思想理论。
为了在剧烈的市场竞争中获得有利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。
这种情况下，强调供给链管理是非常重要的，而在整个供给链的框架中，供给链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。
供给链合作伙伴之间的协调合作是供给链优化的主要内容。
因此，对供给链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。
本文主要对供给链节点企业应该如何在集成化供给链管理的根底上，选择适合本企业的供给链合作伙伴。
关键词：供给链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析目前，由于中国经济的快速开展和经济全球化步伐的加快，物流活动的效率、物流的快速反响能力以及信息化程度对企业而言都提出了更高的要求。
然而，2003年美国埃森哲著名供给链专家罗伯特·伊斯顿的“中国供给链的现状与开展〞一文中有这样一句话：“同其它兴旺国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：根底设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。
中国的大型制造企业、商业企业必须以供给链的整体优势参与竞争，同时还要积极寻求与核心企业的战略合作，结成战略联盟，实行供给链管理，以供给链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额。
因此，如何科学、合理地选择供给链合作伙伴成为供给链核心企业面临的重要问题，也成为供给链的理论界所研究的重要内容。
如何合理地根据供给链合作伙伴的类型来选择供给链合作伙伴，以帮助供给链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强他们所在的供给链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。
供给链合作伙伴关系又称为供给链合作关系，可以定义为在供给链内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
供应链合作关系的博弈分析
供应链合作关系的博弈分析08春金融学硕士二班冯昱辰学号：2008413134[文摘]随着20世纪80年代以后由于买方市场的出现，企业竞争的加剧，加之信息技术的发展一日千里，人们已经认识到在新的历史时期“纵向一体化”模式的弊端，越来越多的企业放弃了这种经营模式。
取而代之的就是供应链管理这一新的经营模式。
为了降低物流成本，保障生产的顺利进行，需方企业对配送系统在品种、数量、到达时间、到达地点的精度要求会比较高，特别是采用准时制生产的企业，要求物流配送系统能严格按照生产计划和进度将所需生产资料直接配送到生产现场进入消耗。
本文旨在研究供应链上下游企业合作关系的相互博弈，分析供应链企业间实际存在的种种矛盾和分歧产生的原因，并提出制约企业间相互不合作的因素，使供应链一体化的合作模式成为可能。
第一章绪论1.1供应链概念背景早在1992年就有学者提出“在21世纪，市场上只有供应链而没有企业，市场竞争将是供应链和供应链的竞争，而不是企业和企业的竞争”，指明了21世纪市场竞争的真正主体将是供应链，企业只有参与供应链组织刁能生存和发展，成功的供应链成为企业生存和发展的关键。
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。
随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。
我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期的缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。
供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛关注。
特别是国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效物流在当今社会被称为“第三利润源泉”。
1.2供应链实施过程中企业间合作的问题尽管供应链的横向一体化管理，准时制配送的管理能够在理论上帮助企业减少成本，增加利润，但实际应用过程中，各企业因为自身的利益局限，而不能有效贯彻供应链思想和原则，一环拖累一环，使整体供应链效果远达不到设想的那样好。
供应链合作关系稳定性的博弈分析
+ δ ，τ
τ， － τ + δ
0，0
图 1 供应链联盟中合作企业策略选择收益矩阵
供应链节点企业 B 互利策略 自利策略 互利策略 供应链节 点企业 A 自利策略 τ， － τ + δ 0，0 δ， δ － τ + δ ，τ
从博弈矩阵可以看出: 当 δ ＞ τ ＞ 0，供应链上下游企业双方的占优策略都是 “互利”策略，博弈的结果 (互利， 互利) 策略是具有帕累托效率的纳什均衡。 如果 τ ＞0 ＞ δ，那么供应链上下游企业双方的占优策略均为 (自利，自利)，这也是一个具有 帕累托效率的纳什均衡。 再则，当 τ ＞ δ ＞0 时，这时就出现了令人感兴趣的参数值，因为此时会导致博弈中的囚徒 困境，即在这种情况下如果供应链中上下游企业双方均采用 “互利”策略时，双方均可以获 取更多的利益或更大的效用值，但实际上，供应链中的每一方的占优策略却是采用 “自利” 的策略，因而，这将陷入传统博弈论中的 “囚徒困境”。
E ，其中，0 ＜ β ＜1，0 ＜ θ＜1
t 0
t
在供应链的合作中，如果对在合作中双方任何一方出现偏离的惩罚就是回 复到永久执行阶段博弈的纳什均衡，这种类型的战略即为双方都采用“冷 酷战略”或者一些类似的触发战略，这些战略主要包括供应链合作的每一 方在每一次合作中都采用 “互利”战略行动直到有某一方采用了违背作 行为的策略 “自利” ，这种行为的偏离会触发来自供应链中的另一方的 惩罚并且绝不饶恕，行为的结果就导致对方在此后不断地而且长久地也采 用 “自利”策略进行报复，因而这样博弈的结果又回到了之前的 “囚徒 困境” ，所以，在供应链中每一方都对合作偏离采用 “冷酷”策略的情 况下，当 E(1) ＞ E( 2 )时，对于供应链中合作双方所采用的 “冷酷”策 略实际上就构成了一个子博弈完美纳什均衡： t E 1 t 0
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次分析法为核心， 结合线性规划的 方法， 以 达到最优的 分配效
果并使得原材料的总体价值最大化。 在对供应商进行优化选择之前 ， 必须建立综合指标评价 体系。在设置指标评价体系时， 必须掌握以下准则。 ， 一般来说 通过分析生产商与供应商之间的集成水平、 公 司的竟争环境以及合作战略， 我们为供应商制定了几条重要 的准则。各个准则的选用主要根据合作 的层次进行。层次 一： 生产商和供应商之间还算不上合作伙伴， 所 以价格、 质量 成为选择供应商的主要准则。层次二 ： 生产商和供应商有物
Ｍａ ｔ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ， １ ９ ９ ０
Ｃ ． Ｐ ． Ｒ ｏ ｅ ， Ｇ ． Ｅ ． Ｋ ｉ ｓ ｅ ｒ ． Ｅ ｄ ｕ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｂ ｕ ｙ ｅ ｒ ＇ ｓ ｐ ｅ ｒ ｃ ｅ ｐ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｏ ｆ ｖ ｅ ｎ ｄ ｏ ｒ ａ ｔ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｅ ｓ ， Ｐ ｕ ｒ －
商的产品废品率 ； Ｑ 为生产厂商能接受的总废品率 ； Ｖ为原 材料 的总价值。
４ 结 论
｜
艺ｘ ， ４ ｉ ５ Ｂ Ｄ
来 说， 供 应商的 选择是一 个多准则问 题。 如Ｃ ｏ ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ［ ６ 〕 方 法、 Ｍ ｕ ｌ ｔ ｉ 一 ａ ｔ ｔ ｉ ｒ ｂ ｕ ｔ ｅ Ｕ ｔ ｉ ｌ ｉ ｔ ｙ Ｔ ｈ ｅ ｏ ｒ ｙ 方法。目 前用 得较多的 是 层 次分析 法（ Ａ Ｈ ｐ ） （ ７ ｌ 和网 络分 析法（ Ａ Ｎ Ｐ ） ［ ｓ ］ ．
２ 供应链合作伙伴的博弈分析 在供应链管理的研究中， 强调最多的就是企业之间的合 作问题 ， 认为如何处理企业的合作关系是成功实施供应链管 理的关键。而处理好企业的合作关系的前提就是按照其战略 目标方向寻找合适的目 标企业范围， 并做出择优决策， 建立供
Ｖ ｈ ｂ ‘ Ｖ ｉ １＞ Ｖ ｉ ｂ
定供应链伙伴关系中信息传递的速度和能力。ｂ ． 企业 的文
圈 ｌ 预期价值组成的博弈矩阵
如果供应链形成 ， 那么核心企业与 目标企业都必须选择 同意， 也就是说（ 同意 ， 同意） 为这个矩阵的纳什均衡。 满足这 一要求， 则必须满足
凡一 砚
标企业为 Ｉ ， 不论核心企业还是 目标企业的可选战略都为同
在这种情况下， 只 要△ Ｖ ； ＋Ａ Ｖ ，＞０ 即可。
这与现实生活是相符的， 有时候供应链中的某些企业掌
意组成战略联盟和不同意组成战略联盟， 即 Ｓ＝ ｝ 同意加盟，
不同意加盟｝ 。 核心企业的原始价值 Ｖ ｈ ， 目 标企业的原始价值 握核心技术， 在整个供应链中是不可缺少的一环 ， 可是该企业 为Ｖ ｉ ， 同时设同意加盟后若干年核心企业的预期价值为 Ｖ ｈ ｔ ＞ 在参加供应链时， 可能并不能得到多少好处 ， 于是必须由其他
Ｖ ｈ ｒ ＞
（ １ ）
了百、
、，Ｊ尹
将Ｖ ｈ ｔ ＝Ｖ ｈ 十△Ｖ ｈ Ｉ Ｖ ｕ＝ Ｖ ； 十△Ｖ ｉ 代人（ １ ） 式，
？
Ｖ ｈ ＋△Ｖ ｈ＞ Ｖ ｈ ｂ
得 所
以
２
ｖ ｉ ＋△ｖ ｉ ＞Ｖ ｂ ｉ △叭 ＞ Ｖ ｈ ｂ 一Ｖ ｈ
廿 了‘ ．
、 ， 产
八 」
△Ｖ ｉ ＞Ｖ ｉ ｂ 一从
２ ． ２ ． １ 核心企业不予补偿的情况。 假如有多个 目标企
作者简介： 张 腑． 男， １ ９ ７ ６ 年生， 硕士研究生， 研究方向为管理科学； 云庆夏． 男， １ ９ ３ ７ 年生， 教授， 博士导师。
困
ｏ ｆ 肠ｆ ｏ ｉ ； ａ ｔ ｉ ｄ 冲 ｀ Ｎ ｏ ： ２ 、 ２ ０ ０ ５
究。 ．
． 考 文 献
流层次上的合作， 而且供应商在决定生产商的产品的竞争力 中起着重要的作用。因此供应商物流水平的变量如可靠性、 灵活性、 配送性等也是需要考虑的因素。层次三： 生产商和供
应商已经在某些方面实现了集成 ， 因此生产商不仅考虑供应 商的原材料质量、 价格 ， 还要考虑这些原料的提供途径。层次
马世华， 林 勇， 陈志祥． 供应链原理． 北京： 机械工业出版社， ２ ０ ０ ０ 张维迎． 博弈论与信息经济学． 上海： 上海人民出版社， １ ９ ９ ６ Ｃ ． Ｌ ． Ｓ ｔ ａ ｍ ， Ｄ ． Ｙ ． Ｇ ｏ ｌ ｈ ｕ ． Ｊ Ｉ Ｔ ｐ ｕ ｒ ｃ ｈ ａ ｓ ｉ ｎ ｇ ： Ａ ｔ ｔ ｒ ｉ ｂ ｕ ｔ ｅ ｃ ｌ ａ ｓ ｓ ｉ ｆ ｉ ｃ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ａ ｎ ｄ ｌ ｉ ｔ ｅ ｒ ａ －
环节， 对供应方的选择评价也是供应健管理中的一项重要 内 容。在此讨论了建立供应方评价体系应当遵循的原则， 对
供应方的选择评价进行 了分析， 提 出了选择评价供应方时应注意的几个问题。 关键词 博弃论 供应链 供应商 供应链是围绕核心企业 ， 通过对信息流、 物料、 资金流的 控制 ， 从采购原材料开始 ， 制成中间产品以及最终产品， 最后 设以上信息为博弈双方的共同知识。 由博弈双方的预期价值
Ｖ ，＞ Ｖ ， ＊ ＊
（ 乞 ： ｔ － １ ，）
（ Ｊ ）
此式中Ｖ ， ， ； ． Ｖ ； ． ， 分别为核心企业 ｈ与目 标企业ｉ ‘组
成供应链后， 核心企业 ｈ 与目 标企业￡ ，的预期价值； Ｖ， 。 为
￡ ，企业不加人联盟时的预期价值。
它表明最优企业必须使双方的预期价值最大。 ２ ． ２ ． ２ 核心企业给予补偿的情况。 当不能满足 目标企
文中运用博弈论的观点 ， 分析了在供应链管理中， 不允许
转移支付和允许转移支付的情况下选择供应商必备条件； 同 时提出了层次分析法和线性规划共同应用， 选择供应链合作 伙伴的评价方法。通过本方法， 将定性的问题进行定量的处 理， 解决了多货源情况下的供货商评价问题 ， 同时建立了确定 分配给各供货商最优定购数量并使得采购原材料价值最大的 算法。但是它在很大程度上依赖于人们的经验 ， 主观因素比 较大、 判断过程比较粗略。更精确科学的办法有待进一步研
模型 ：
博弈双方都必须实现价值的增值。 ２ ． １ ． ２ 核心企业给予补偿的情况。 上面这种情况中， 是
２ ． １ 单个企业加盟的条件
一种要求比较严格的条件， 可能实际中不满足 Ａ Ｖ ＞ ０ 。 此
时， 需要核心企业对供应链节点企业予以补偿， 即转移支付，
２ ． １ ． １ 核心企业不予补偿情况。 假设核心企业为 Ｈ， 目
ｔ ｕ ｒ ｅ ｒ ｅ ｖ ｉ ｅ ｗ ， Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｅ ｄ ｉ ｎ ｇ Ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ Ｃ ｏ ｎ ｔ ｒ ｏ ｌ ， １ ９ ９ ３
四： 生产商和供应商不仅在过程上进行了 集成， 在产品的市场 上也进行了集成。除了以上的准则， 生产商还要考虑其它的 一些准则， 如设计能力、 管理能力、 企业文化等。层次五： 生产 商和供应商之间在战略上相当吻合。 ３ ． ２ 建立层次分析法模型的步骤 ａ ． 利用Ａ Ｈ Ｐ法将供应商的评价模型分为： 最高层 Ａ表示 解决问题的目的， 准则层 Ｂ表示采用某种方案来实现 目标所 涉及的准则 ， 最低层 Ｃ表示各个供应商。ｂ ． 构造两两判断矩
Ｖ ， ． ， Ｖｂ Ｖ ｈ ｂ ＞ Ｖｉ ｂ
化。企业文化作为企业价值观的体现， 反映企业对供应链合 作关系的态度。ｃ ． 企业的兼容性。兼容是一个成功的合作关 系所必须具备 的重要条件之一， 兼容及解决分歧的能力是保 持合作双方良好关系的基石， 兼容性考虑了公司联盟合作伙 伴以往的业绩、 公司的战略、 组织管理、 生产实践、 市场销售与 分配、 财务安全。ｄ ． 企业的能力， 尤其是企业特有的能力。
业的预期价值 Ｖ， 大于不加人联盟时的预期价值 Ｖ ， ． 。 时，
需要给予补偿。 此时
目 标 方 程 为Ｍ ｉ ｎｖ ） 一叉 － Ａ ｉ ｘ ・ 艺间
了 ｜ １． ｜
（ ７ ）
Ｄ
Ｖ ， ｉ ， ＋Ｖ．＞ Ｖ ； 。 。 ＋Ｖ ｉ ｈ （ ６ ） ｘ ； 玉ｂ ； 这就意味着核心企业与 目标企业的预期价值之和大于 目
由于将企业做大做强是所有企业的愿望， 同时当企业不
加盟供应链时具有外部机会价值 ， 所以假设 Ｖ ｈ ｈ ＞Ｖ ｈ ， Ｖ ； ｈ ＞
Ｖ ； ， 那么
△Ｖ ｈ＞ ０
△Ｖ ＞０
（ ４ ）
由此可知， 组成供应链的首要条件就是在组成供应链后
应链。下面根据博弈论的相关理论建立目 标企业选择的博弈
Ｌ ． Ｍ． Ｅ ｌ ｌ ｒ ａ ｍ ． Ｔ ｈ ｅ ｓ ｕ ｐ ｐ ｌ ｉ ｅ ｒ ｓ ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ｄ ｅ ｃ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ ｉ ｎ ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ ｐ ａ ｔ ｒ ｎ ｅ ｒ ｓ ｈ ｉ ｐ ， Ｐ ｕ ｒ ｃ ｈ ａ ｓ ｉ ｎ ｇ
曝 揭 ： ｝ 市 ２ ａ ａ ５ 辱 巢 ２
供应链合作伙伴的一 博弈分
张 鹏 云庆夏
（ 西安建筑科技大学 西安 ７ １ ０ ０ ５ ５ ）
与评价选择
摘 要 随着科学技术的高速发展， 传统的企业管理模式已经显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。
在这种情况下， 出现 了“ 横向一体化” 的思想， 供应桩管理是其中的一个典型代表。供应健管理是企业价值桩上的重要
目 标企业的预期价值 Ｖ ｕ ； 设加盟后的 价值增量分别为 △ｖ ｉ 企业予以补偿。 和△Ｖ ｈ ， 于是有 Ｖ ｈ ｔ ＝Ｖ Ａ 十△Ｖ ｈ ｒ Ｖ ｉ ｔ ＝Ｖ ‘ 十△ｖ ｉ ； 设如果 ２ ． ２ 多个目 标企业的择优选择
拒绝加盟 ， 若干年后企业的预期价值分别为 Ｖ ｈ ｈ 和Ｖ ； ｂ 。 同时
组成博弈矩阵， 如图 １ 所示。
同意 不同意
同意
由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、 分销
商、 零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 １ 建立合作关系的影响因家