绩效考评有关知识

现代绩效考评有关知识一、现代绩效考评的概念、特点和原则。

绩效考评的概念：1.绩效的涵义绩效是指在特定时间岗位任职者的工作过程（行为）与工作结果。

过程与结果都是绩效的组成部分。

2.考评的涵义绩效考评，“考”指的是考核，“评”指的是评价或评估。

“考评”是“考核”和“评价”是简称，先对员工绩效进行考核，再对员工考核结果进行评价。

考评通常适用于企事业单位和政府机关内部的部门或个人。

3.绩效管理涵义绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。

它是一个体系，这个体系包括绩效考核指标设定、绩效考评方案设计、绩效过程管理、绩效考核组织实施、绩效考核结果评价、绩效考核结果反馈面谈、考核结果应用以及不良绩效处理等。

绩效考评的特点：1.以现代绩效管理理论为依据现代绩效考评制度，是以科学发展观为指导，是以现代管理理论和现代绩效考评理论为依据，体现以战略为导向的绩效管理功能；体现“以客户为中心”、“以人为本”、“过程管理”、“系统管理”等现代管理原则；应使员工具有能力不断提高、工作不断改进的持续发展功能；应结合组织的实际，便于管理，便于操作等。

2.以开发能力和改进工作为目的考评不仅仅是对员工干什么，干的如何等业绩进行考核，更重要的是对员工从事的各项工作所需的知识、技能、能力以及工作表现进行评价，即根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行分析和评价。

如有的员工绩效不理想，是工作态度有问题，还是工作方法有问题；是理论知识缺乏，还是专业知识落伍；是工作技能不足，还是工作经验欠缺；是个人心态不好，还是思想观念落后等，通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标与措施，使每个员工的工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

现代绩效考评，是以“能力开发，改进工作”为目的，不单纯是为了评几个优秀，发多少绩效工资或奖金，增长多少基本工资等。

当然，评优秀、发奖金、发绩效工资、涨工资是非常需要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考评的真正目的。

3.考评方式是以绝对指标为依据所谓“绝对考评”是按绝对指标进行考评。

考评的要点是将员工的工作结果与其工作标准进行对比，而不是人与人进行比较。

其考评方法是，在进行岗位分析的基础上明确考评指标，根据考评指标来考评员工工作能力的发挥程度，考评员工承担的岗位职责完成情况，考核员工工作态度等方面进步还是后退。

工作是客观的，工作是有标准的，而且是根据岗位职责、岗位责任等实际情况确定的。

通过员工的工作结果与工作标准比较，确定每个员工在哪些方面做得好，哪些方面做的不好，使得考评相对科学和准确。

（1）因为考评指标得以明确，考评就容易操作，考评结果与实际情况相差比较小。

（2）对于被考评者来说，当参照考评指标向其说明考评结果时，可用具体的结果明确说明，被考核者也容易接受。

（3）根据考评指标及考评结果，每个员工能够自觉地开发自身能力，不断提高自身素质，适应环境不断变化和知识不断更新的需求。

（4）考评结果相对公平，能够起到调动员工学习、工作积极的作用。

4.绩效考评结果应用多样化（1）个性特征及岗位适应性分析分析员工个性特征及岗位适应性，使每个人的性格与岗位相匹配，兴趣与岗位相吻合，特长与岗位相对应；使每个人的才能和特长得到充分发挥；使每个人得到适性发展（2）知识与技能分析分析员工的知识、能力、技能、经验等哪一方面存在不足，有待进一步提高。

通过对员工一年工作绩效的评价，有针对性地提出每个员工的开发培训目标。

同时，还要根据员工一年的工作，评价员工在哪些方面存在潜力尚未发挥。

以便创造条件，使其才能得到充分的发挥。

（3）对员工进行综合评价用明确的标准对员工的工作能力、工作业绩、工作表现等方面做出评价，使员工在工资、评优、升迁等方面得到公平待遇。

5.绩效考评公开化（1）让考评者和被考评者了解考评有关内容（2）考评者和被考评者双方共同参与（3）通过绩效反馈面谈让下属了解考评结果绩效考评原则：1.绩效指标要体现组织特点原则无论是一个组织的总体绩效指标设定，还是组织内各部门和员工个体考评指标的设立，都要结合组织的战略目标、部门职能和岗位职责确定，否则考评就失去其作用。

甚至产生负面影响。

2.绩效指标正确导向原则绩效考评是一个具有“法力”的指挥棒，考评什么，就会得到什么，就如同一年一度的高考一样，老师针对高考大纲授课，学生根据大纲学习。

因此，考评指标应有正确的导向性。

因为，考核结果要与绩效工资或奖金直接挂钩，而且随着薪酬制度的改革，绩效工资或奖金在企业薪酬构成中占得比例越来越大，有的企业员工绩效工资占到了薪酬总额50%～60%。

事业单位随着薪酬分配制度的改革，绩效工资方案的出台，绩效工资所占比例也将大幅度提高。

这必然引起员工对绩效考核结果的重视，考核什么，员工就做什么，考核到什么程序，员工就做到什么程度，其导向作用是显而易见的。

3.绩效指标客观量化原则一个绩效指标如果没有量化就等于这个指标不能衡量，不能衡量的指标就等于没有管理，没有管理的工作就意味着这项工作随意。

随意将是什么结果呢？显然绩效指标必须量化，只是将绩效指标科学量化，才能做到客观、公正，才能减少人为因素的影响，使考核结果真正体现员工的工作绩效，做到奖勤罚懒，发挥考评的作用。

4.绩效指标相互关联原则绩效指标设定要考虑其系统性、关联性，不能从单方面设定绩效指标。

绩效指标设定既要考虑现在，也要考虑未来；既要考虑其正面作用，也要考虑到其负面效果；既要考虑到其有利条件，也要考虑到其不利因素；既要考虑指标到指标增长必要性，又要考虑到指标相互验证以及制约性。

5.利益相关考评原则利益相关考评原则，是指工作绩效考评主体的确定问题，也就是谁考评谁的问题。

绩效考评主体的确定原则是：“岗位任职者对谁负责，谁就是考评者；岗位任职者为谁服务，谁就是考评者。

”而不是一概而论地用360度来考评，这既不公平，也不科学。

6.考评程序规范操作原则（1）制度规范绩效考评作为一个单位的管理活动或正式制度，不是随心所欲行事，必须遵守严格的规章制度，按照规范标准，有组织有领导地开展这项工作。

（2）量表规范考核量表是指员工和部门工作绩效考核表的设计。

考评量表设计要科学、合理、操作性强。

考评量表应具有相对稳定性、统一性，不可因考评对象不同而随意变化。

（3）程序规范要有既定的考评程序，严格执行，不能因人而异，破坏程序，以保证考评的严密性、公正性和考评结果的准确性。

二、现代绩效考评体系及构成。

绩效管理是对员工工作全过程的管理与控制，它是一个体系。

任何一个组织要建立科学的绩效考评机制，必须了解绩效管理的基本体系或流程，严格按照体系或流程设计考评方案，并组织实施，否则考评机制就失去作用，绩效考评就难以达到预期的目的。

1.制订发展战略第一，战略管理遵循组织使命，以战略规划为起点，通过战略分析与战略选择，进行战略决策和确定战略目标，从而引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标及行动框架。

第二，战略实施以绩效管理作为载体，绩效管理是战略落实的主要途径。

战略实施过程包括战略实施发动、制订行动计划、组织准备、资源配置、战略实验、全面实施、战略控制等环节，每一个环节都以绩效管理为依托。

战略目标必须解析为可操作、可验证的绩效目标，并通过绩效系统层层分解和传递，落实到各层组织、各岗位和每个工作人员，使战略、岗位与人员合为一体。

第三，绩效评价是检验战略管理效果的主要途径，是战略评价的重要内容。

一个完整的战略实施过程，除了科学决策和有效执行之外，还需要对其效果进行评判，这种活动就是战略评价，包括三项基本活动：评价组织战略绩效、检查战略基础和采取纠正措施，而对战略绩效的衡量是组织绩效评价的核心内容。

2.进行岗位分析岗位分析是发展战略着地的重要手段，是绩效管理的基础，是设计绩效量化指标基本依据，也是整个人力资源管理的基础，更是各级直线主管进行管理的基础。

3.建立能力模型对工作绩效要求较高，就需要建立卓越绩效能力模型。

能力模型的建立，为员工完成绩效指标，实现组织发展战略，提出了具体的素质与能力标准。

能力模型为个人指明了努力的方向，是每个人明白从事什么工作、在什么岗位应当具备什么素质，应当具有什么能力；激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与组织战略相一致的人力资源管理体系。

4.考评方案设计设计绩效考评方案的主要依据是组织的目标、部门职能、岗位职责以及工作流程。

绩效考评方案设计要特别注意的一个重要问题就是逐级考核原则，即一级考核一级，部门管理者考评部门主任，部门主任考核班组长，班组长考评员工。

这个原则必须坚持，否则绩效考评方案设计得再好，其结果肯定走形式。

5.绩效过程管理绩效过程管理，是指在设定绩效考评指标后，在与员工完成绩效指标过程中，各级主管要保证下属有正确的工作思路，有正确是工作方法；要及时了解下属工作当中存在的困难和问题，并予以解决；并在工作当中根据内外环境的变化，以及对应调整或变更的绩效指标，按照绩效考评方案要求的程序调整与修订。

6.考核方案组织实施绩效考核方案组织实施，主要是对考核期初设定绩效指标的核查，完成了任务，达到了绩效标准，得分；没达到绩效标准，扣分。

7.考核结果评价绩效管理并不是按照绩效考核指标考核出一个分数就结束了，在绩效考核结果出来后，依据预先设定的指标，各级直线主管对下属的绩效指标完成情况进行评价。

8.评价结果反馈面谈绩效考评的主要目的，是让员工在今后发扬成绩，改进工作，提高能力。

所以，必须将绩效评价结果告诉员工，即直线主管与其下属进行一次面对面的交谈。

9.考评结果应用绩效考评结果的应用是多方面的，一是用于评选优秀。

通过考评结果可以显示出员工的努力程度，敬业精神以及对组织贡献度。

对优秀者予以表彰，给予精神激励，树立典型，激励他人。

二是用于发奖金或绩效工资。

绩效考评结果可以比较公平地显示出员工绩效的多与少，据此可以发奖金或绩效工资，体现多劳多得，承认员工的劳动价值，给予员工物资奖励。

10.不良绩效处理在反馈面谈中双方就下一个考评期如何改进工作，如何提高能力达成一致意见，预定实现具体工作项目的改进目标和具体能力提高目标，在下一个考评期内是否达到了预定的目标，如果工作没有改进，能力没有提高，或者没有改进工作和提高能力的积极行为，则按不良绩效处理，按照有关规定办理。

三、建立绩效客观量化考评机制，需要做好哪些基础工作？建立现代绩效客观量化考评机制，需要做好三方面基础工作，一是制订组织发展战略，二是做好岗位分析，三是建立能力模型。

这三项基础工作缺一不可。

1. 制订组织发展战略，为绩效量化考评提供依据（1）陈述组织使命，明确组织存在目的○1组织使命的内涵及作用○2陈述使命的基本方法○3使命陈述程序（2）设定组织愿景，明确未来向往○1愿景的内涵及作用○2设定组织愿景的要点○3设定组织愿景的方法（3）制订发展战略，明确组织导向○1战略的内涵及作用○2绩效指标与发展战略关系○3制订组织发展战略方法与步骤2. 进行科学岗位分析，为绩效量化考评提供基础（1）岗位分析要点与内容○1工作职责分析○2工作责任分析○3工作权限分析○4工作关系和工作流程分析○5工作强度分析○6任职资格分析○7工作条件与工作环境分析○8工作指标分析（2）岗位分析基本方法岗位分析时，应根据岗位分析的目标，选用信息采集方法。