【决策管理】6_决策分析方法
决策 分析
▪ 三、决策的类型
决策按不同标准可划分为不同类型，不同类型的决策所需收 集的信息、思考的重点及采用的专门方法有所不同。
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策： 战略决策是指对关系到企业未来发展方向、全局性重大问题 所进行的决策。 2.战术决策： 战术决策是指企业具体部门在未来较短时期内，对日常经营 管理活动所采取的方法与手段的局部性决策。
▪ 三、决策的类型
（五）按决策对象的经济内容划分 1.销售决策。 销售决策是指对企业产品销售价格、数量、销售渠道等进行的一 系列决策。 2.生产决策。 生产决策是指对企业产品的品种、产量、组合结构、生产工艺、 生产能力利用等方面所进行的决策。 3.投资决策。 投资决策是指企业对扩大生产规模、构建和更新固定资产等方面 所进行的决策。
第二节 投资决策的基本方法
▪ 一、风险型决 策常用的方法
决策树法：在决策 过程中把各种方案以及 可能出现的状态、后果， 用树枝形的图形表示出 来，然后进行选择和判 断。如图表6-1所示。
▪ 二、非确定型决策常用的方法
主要包括大中取大法、小中取大法、大中取小法和折中决策法等， 我们统称为非概率分析法。该方法可以应用于非确定型的短期经营决 策和长期投资决策。
1.工艺范围
指机床适应不同生产要求的能力（加工功能）。包括： 机床可完成的工序种类，所加工零件的类型、材料和尺寸 范围、毛坯种类、加工精度和表面粗燥度。
不同工艺范围对机床结构的影响： 如果机床的工艺范围过宽，将使机床的结构复杂，不能 充分发挥机床各部件的性能； 如果机床的工艺范围较窄，可使机床结构简单，易于 实现自动化，提高生产率。
▪ 三、决策的类型
（三）按决策期限的长短划分 1.短期决策。 短期决策也称短期经营决策，是指对一个经营年度或经营周期内能够 实现其目标的决策。它的主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般 不涉及大量资金的投入，且见效快。短期经营决策的内容较多，主要包括零 件自制还是外购的决策、用不同工艺进行加工的决策、生产哪种产品的决策 等。 2.长期决策。 长期决策也称长期投资决策，是指对超过一个经营年度或经营周期的 重大投资活动进行的决策。该类决策的特点是所涉及的方案影响期较长，发 生次数少，资金投入大，风险高。主要包括固定资产的新建、扩建或改建的 决策、固定资产大修或更新的决策以及固定资产租赁或外购的决策。
常用决策分析方法(基本方法)
常用决策分析方法（基本方法）上一节我们说了决策分析的基本概念，这一节我们谈谈决策分析常用的三种方法：决策树法、Bayes方法、Markov 方法。
决策树法决策树法（decision tree-based method）：是通过确定一系列的条件（if-then）逻辑关系，形成一套分层规则，将所有可能发生的结局的概率分布用树形图来表达，生成决策树（decision tree），从而达到对研究对象进行精确预测或正确分类的目的。
树的扩展是基于多维的指标函数，在医学领域主要用于辅助临床诊断及卫生资源配置等方面。
决策树分类：按功能分：分类树和和回归树按决策变量个数：单变量树和多变量树按划分后得到分类项树：二项分类树和多项分类树决策树的3类基本节点：决策节点（用□表示）机会节点（用○表示）结局节点（用?表示）从决策节点引出一些射线，表示不同的备选方案，射线上方标出决策方案名称。
射线引导到下一步的决策节点、机会节点或结局节点。
从机会节点引出的线表示该节点可能出现的随机事件，事件名称标在射线上方，先验概率在下方。
每个结局节点代表一种可能的结局状态。
在结局节点的右侧标出各种状态的效用（utility），即决策者对于可能发生的各种结局的（利益或损失）感觉和反应，用量化值表示。
绘制决策树基本规则：各支路不能有交点每一种方案各种状态发生概率之和为1 决策树分析法步骤：1 提出决策问题，明确决策目标2 建立决策树模型--决策树生长2.1决策指标的选择的两个步骤：2.1.1 提出所有分值规则2.1.2 选择最佳规则2.2 估计每个指标的先验概率3 确定各终点及计算综合指标3.1 各终点分配类别3.2 各终点期望效用值得确定3.3 综合指标的计算3.4 计算值排序选优树生长停止情况：子节点内只有一个个体子节点内所有观察对象决策变量的分布完全一致，不能再分达到规定标准一棵树按可能长到最大，通常是过度拟合（overfit）的。
训练集：用于决策树模型建立的数据集测试集：决策树进行测评的数据集。
决策管理中的决策分析与决策风险评估
决策管理中的决策分析与决策风险评估决策是管理过程中至关重要的环节，涉及到组织中的资源配置、问题解决和目标实现等关键决策。
在面临复杂和不确定的决策环境下，决策者需要进行决策分析和决策风险评估，以确保决策的准确性和有效性。
一、决策分析决策分析是指通过系统性的分析方法，对决策问题进行科学、客观、全面的评估和分析。
它的目的是帮助决策者更好地理解问题的本质，获取更多的信息，并选择最佳的决策方案。
1.问题定义和目标明确在进行决策分析之前，首先需要明确问题的定义和决策目标。
问题定义有助于明确需要解决的核心问题，而决策目标则是指决策者追求的具体目标。
明确问题和目标是决策分析的基础。
2.信息收集与整理在决策分析中，信息是决策的基础。
决策者需要收集和整理与决策问题相关的信息，包括内部信息和外部信息。
内部信息可以来自于组织内部的数据和报告，而外部信息可以通过市场调研、竞争对手分析等手段获取。
信息的收集和整理能够帮助决策者了解决策问题的全貌，为后续的分析提供依据。
3.决策方法选择决策分析涉及多种分析方法，如决策树、成本效益分析、灰色关联分析等。
在选择分析方法时，应根据决策问题的性质和可获得的数据来决定。
不同的分析方法有不同的适用范围和优缺点，决策者需要综合考虑，选择最为适合的方法。
4.方案评估与比较在决策分析中，决策者需要对各个备选方案进行评估和比较。
评估通常包括财务分析、风险评估、效果预测等。
通过评估和比较，决策者能够了解各个备选方案的优劣势，为最终决策提供参考。
5.风险分析与处理决策中常伴随着各种风险和不确定性。
决策分析不仅需要考虑方案的效果和利益，还需要评估风险并制定相应的风险处理策略。
风险分析可以通过敏感性分析、模拟和模型等方法进行，从而更好地了解决策的风险特征和潜在影响，为风险处理提供基础。
二、决策风险评估决策风险评估是指对决策方案的风险进行评估和控制。
在决策中，风险评估旨在帮助决策者了解决策的风险特征、潜在风险和影响，并采取相应的措施来降低风险。
管理学中的决策分析方法
管理学中的决策分析方法引言决策分析是管理学中的重要领域之一，它涉及到组织和个人在面临各种选择时的决策过程。
在管理学中，决策分析方法被广泛应用于解决各种经营管理问题，包括投资决策、供应链管理、风险评估等。
本文将介绍管理学中常用的决策分析方法。
决策树决策树是一种常见的决策分析方法，它通过构建一棵树状结构来表示决策的过程。
在决策树中，每个节点表示一个决策点，每个分支表示一个可能的选择，而叶节点表示最终的决策结果。
通过分析不同决策路径上的成本、效益或风险等因素，可以帮助决策者做出有效的决策。
线性规划线性规划是一种数学建模方法，广泛应用于管理学中的决策分析。
它通过建立一个目标函数和一组约束条件来描述决策问题，并通过求解这个数学模型来得出最优决策结果。
线性规划适用于多种经营管理问题，例如生产计划、资源配置等。
SWOT分析SWOT分析是一种常用的决策分析工具，它通过评估组织或个人的优势、劣势、机会和威胁等因素，帮助决策者了解自身所处的内部和外部环境，从而制定出对策和决策方案。
SWOT分析可以帮助决策者全面了解问题，并从中找到解决问题的合理方案。
敏感性分析敏感性分析是一种用于评估决策结果对参数变化的敏感程度的分析方法。
通过在模型中改变参数的值，决策者可以了解决策结果对各个参数的变化如何影响决策的有效性。
敏感性分析可以帮助决策者识别出对决策结果具有重要影响的关键因素，并加以应对。
结论在管理学中，决策分析方法是帮助决策者做出理性决策的重要工具。
决策树、线性规划、SWOT分析和敏感性分析等方法可以在不同的决策场景中发挥重要作用。
决策者可以根据具体问题选择合适的决策分析方法，并结合自身专业知识和经验做出最佳决策。
决策分析
5.1 什么是决策分析
• 决策分析是研究决策者在复杂而不确定环 境下如何进行决策的理论和方法。决策分 析的目的在于提供一种适于解决包括主观 因素（决策者的判断及偏好）在内的复杂 决策问题的系统分析方法，其目的在于改 进决策过程，提高决策准确性。
典型的决策问题有以下特征
1、不确定性：结果的不确定性，约束条件的 不确定性，技术参数的不确定性等；
推出
A
D1
试验 C 有利
20
0.5 150
放弃
0.5 D2 不利
0
E1 推出
放弃 推出
E2 EMV=-10
需求大
B
0.4 0.4
需求小
0.2 无需求
0.72 需求大
0.24 需求小
0.04无需求
200
50 -150 200
50
-150
0.08 需求大 0.56 需求小 0.36 无需求
0
0 200
50 -150
接受
EMV=0.5
尾
-4
拒绝
0
EMV=(0.5*5)-(0.5*4)=0.5
二、决策分析的步骤
例：某公司准备在市场上推出一种新产品， 有以下可供选择的决策方案：
• （a）直接在市场上推出； • （b）先进行市场试验以获得进一步信息； • （c）放弃该产品； 如进行试验，将得到市场“有利”或“不利”
• 完全信息意味着决策者知道每个偶然事件 可能会发生的结果，例如，在抛硬币的例 子中，硬币仍然可能以“头”或“尾”向 上落地，不同的是决策者在硬币抛出前就 已经知道具体结果是什么，并可按该结果 采取对自己最有利的行动。
• EMV值时500,000元而不是0.5元，EMV准 则建议你仍然应该接受下注，因为50万比0 要好。
界定决策问题的主要方法
决策问题界定的主要方法包括类别分析法、类比分析法、假设
分析法和层次分析法。
1. 类别分析法是对问题进行分类的一种方法，主要用于澄清、界定和区分问题情景。
具体操作包含逻辑区分和逻辑归类这两个过程。
2. 类比分析法通过建立类比的标准和模型，比较问题的成因、特征与类别等因素，以发现此问题与其他问题的相似性、相关性、差异性，并以此为基础，对问题的性质和类型进行确认。
3. 假设分析是对与决策问题相关的因素尤其是相互冲突的因
素进行设定，然后进行创造性的综合，以期对问题有一个比较全面的认识。
4. 层次分析主要用于帮助认定问题的三种原因：可能的原因、合理的原因和可行原因。
希望以上信息对您有所帮助，如果您还有其他问题，欢迎告诉我。
决策分析方法
决策分析方法决策是指在多种选择中进行权衡，最终确定行动方案的过程。
在现代社会中，决策分析方法被广泛运用于各个领域，包括经济、管理、工程等。
本文将介绍几种常见的决策分析方法，以帮助读者更好地理解和运用这些方法。
首先，我们来介绍一种常见的决策分析方法——SWOT分析。
SWOT分析是指对一个项目或企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面分析，以便确定最佳的发展方向。
通过SWOT分析，可以帮助决策者全面了解所面临的外部环境和内部条件，从而更好地制定决策方案。
其次，我们来介绍另一种常见的决策分析方法——成本效益分析。
成本效益分析是指通过对决策方案的成本和效益进行综合评估，从而找出最经济、最合理的决策方案。
在进行成本效益分析时，需要充分考虑各种成本和效益因素，包括直接成本、间接成本、未来收益等，以便做出准确的决策。
另外，决策树分析也是一种常见的决策分析方法。
决策树分析是一种图形化的分析方法，通过构建决策树来展示各种决策方案的可能结果和概率，从而帮助决策者更直观地理解各种选择的后果和风险。
通过决策树分析，决策者可以更清晰地看到各种决策方案的优劣势，从而做出更明智的选择。
最后，我们来介绍一种常见的定量分析方法——线性规划。
线性规划是一种通过数学模型来解决决策问题的方法，通过对决策变量、约束条件和目标函数进行数学建模，从而找到最优的决策方案。
线性规划在资源分配、生产计划、运输调度等方面有着广泛的应用，可以帮助决策者在复杂的决策环境中找到最佳的解决方案。
总的来说，决策分析方法是指通过系统化的分析和评估，帮助决策者更好地理解和处理复杂的决策问题。
不同的决策分析方法适用于不同的决策场景，决策者可以根据具体情况选择合适的方法来进行决策分析。
希望本文介绍的几种常见的决策分析方法能够帮助读者更好地理解和运用这些方法，从而做出更明智、更有效的决策。
管理学中的决策分析方法
管理学中的决策分析方法在日常生活和工作中，我们常常需要面对各种各样的决策，包括但不限于商业投资、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的决策。
关于决策问题，人们普遍采用直觉判断或经验法则，然而这种方法往往难以解决复杂的决策问题，导致决策失败和损失。
因此，决策分析方法应运而生，成为现代管理学中至关重要的一部分，为各级管理人员提供科学的决策支持，降低决策风险，实现目标。
决策分析方法是一种系统资产管理的管理和决策技术，其目的是评价和选择所有可行方案，并确定最优方案。
决策分析方法可以对不同类型的决策问题进行分析和评估，从而使决策者能够根据合理、科学和有力的证据做出明智的决策。
但决策分析方法包含很多种类，每种方式适用于不同的决策问题，以下将分别介绍几种常用的决策分析方法。
1. 决策树决策树是一种决策分析方法的工具，可以形象化地表现出决策者面对的所有选择和决策环境，使决策者可以清晰地看到每个决策的潜在结果和可能的变化情况。
决策分析树对于一些复杂的决策问题，如制定市场推广策略、管理投资、决定用什么工艺生产产品等问题都非常有用。
在创建决策树时，需要先列出所有的选择和所有的可能结果，然后计算每个结果的概率和成本，再在决策树上展示出每个结果和每个选择的可能后果。
决策树的构建需要注意是否包含变量，比如变量分布或变量的非关联性等性质。
2. 模拟在一些需要模拟未来结果的决策问题中，模拟是一个非常有用的决策分析方法。
这种方法需要建立一个模型，从而模拟出潜在的结果或情况。
在利用模拟进行决策分析的过程中，可以选择多种方法对模型进行评估和分析。
模拟方法对于风险管理、战略制定、财务规划、公司管理等方面的决策问题具有广泛的适用性。
在决策问题中，我们经常无法预见未来的变化和影响，那么此时模拟便可以通过模拟未来的结果来降低决策的不确定性，以及降低决策者的风险。
3. 多元决策多元决策是指一种方法，它主要是为了解决决策问题中存在多个因素或目标而导致的决策难度。
管理学决策过程分析
管理学决策过程分析一、引言管理决策是管理者在特定环境下选择行动方案的过程，也是管理活动中最关键、最复杂的一个环节。
管理学决策过程的分析，涉及到决策者、决策环境、决策过程、决策方法等多方面因素。
本文将分析管理学决策过程的关键要素，探讨其影响因素，总结常见的决策方法，并介绍如何应用这些方法进行有效的管理决策。
二、决策者决策者是决策过程中的核心角色，他们负责做出最终的选择。
决策者的决策水平、经验、个人偏好和对决策问题的认识都会影响决策的结果。
管理者在决策过程中需要克服主观偏见，理性思考，以确保做出符合组织整体利益的决策。
三、决策环境决策环境包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境指的是组织内部的资源、制度、文化等因素，外部环境指的是政治、经济、社会、技术等外部因素。
管理者需要对决策环境进行全面分析，了解其动态变化，及时调整决策方案。
四、决策过程决策过程通常包括问题识别、信息搜集、方案生成、方案评估和选择、执行和监督等步骤。
在每个步骤中，决策者需要认真思考，调动团队资源，做出科学决策。
决策过程中的每一步骤都可能影响最终的决策结果，因此管理者需要耐心细致地进行决策分析。
五、决策方法常见的管理学决策方法包括规范决策方法、行政决策方法、政治决策方法和决策树等。
规范决策方法强调通过明确的规则和程序做出决策；行政决策方法注重管理者的个人判断和经验；政治决策方法则强调组织政治和决策者之间的利益博弈；决策树是一种辅助决策的工具，通过树状结构对决策问题进行逻辑分析。
六、决策实践在实际管理中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策方法，并结合团队协作、信息技术等手段，做出及时、准确的决策。
管理者还需要不断学习、积累经验，提升自己的决策能力，以应对复杂多变的管理环境。
七、结论管理决策是管理学中重要的研究领域，决策过程的分析有助于提高管理者的决策能力和管理效率。
通过深入了解决策者、决策环境、决策过程和决策方法等要素，管理者可以更好地应对挑战、把握机遇，实现组织目标的持续发展和提升。
第6章 决策分析方法1
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策是管理者在面对问题和挑战时制定策略，做出决策的过程。
在现
代商业环境中，管理分析决策方法的选择和运用对企业的发展至关重要。
以下是一些常用的管理分析决策方法：
数据分析
数据分析是一种通过收集、处理和分析数据来获取见解和支持决策的方法。
管
理者可以利用数据分析来了解市场趋势、客户行为、产品表现等信息，从而做出更明智的决策。
SWOT 分析
SWOT 分析是一种系统性地评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过进行 SWOT 分析，管理者可以更好地了解企业的内部情况和外部环境，从而
为未来的决策做好准备，避免盲目性。
成本效益分析
成本效益分析是一种评估某个决策对于企业成本和利益带来影响的方法。
管理
者通过比较决策所需的成本和带来的收益，来决定是否采纳特定的方案。
竞争对手分析
竞争对手分析是一种研究竞争对手行为和策略的方法。
通过了解竞争对手的优
势和弱点，管理者可以调整自己的策略，以应对激烈的市场竞争。
经验分享
经验分享是一种基于过往经验和案例学习的决策方法。
管理者可以借鉴他人的
经验，避免重复错误，快速做出决策。
帕累托分析
帕累托分析是一种依据“20/80规则”来识别关键问题和机会的方法。
通过帕累
托分析，管理者可以快速确定重点问题，并优先解决。
以上是一些常用的管理分析决策方法，每种方法都有其独特的优势和适用场景。
管理者可以根据具体情况选择最适合的方法，以帮助企业做出明智的决策，实现长期发展。
管理学决策方法
管理学决策方法是指在管理学领域中，用于帮助管理者做出决策的方法和工具。
以下是一些常见的管理学决策方法：
1. SWOT分析：通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行评估，帮助管理者了解组织的竞争优势和当前面临的挑战，从而制定相应的决策策略。
2. 决策树分析：通过将决策问题拆分成一系列的选择和结果，形成一个决策树，帮助管理者理清决策的逻辑和可能的结果，从而做出最佳决策。
3. 成本效益分析：通过比较决策的成本和效益，评估决策的经济效益，帮助管理者选择最具经济效益的决策方案。
4. 敏感性分析：通过对决策变量的变化进行模拟和分析，评估决策结果对变量变化的敏感程度，帮助管理者了解决策的风险和不确定性。
5. 多属性决策分析：通过对决策问题的多个属性进行量化和评价，帮助管理者综合考虑不同属性的重要性，从而选择最优的决策方案。
6. 线性规划：将决策问题转化为线性规划模型，通过优化算法求解最优解，帮助管理者确定最优的资源配置和决策方案。
7. 决策支持系统：利用计算机和信息技术，建立决策模型和数据库，提供决策分析工具和决策信息，帮助管理者进行决策分析和决策支持。
这些方法和工具可以帮助管理者在面对复杂的决策问题时，提供科学、系统和量化的分析和决策支持，从而提高决策的质量和效果。
决策分析的方法与技巧
决策分析的方法与技巧在个人生活和商业经营中，决策是非常重要的。
在这个信息爆炸的时代，每个人都可能需要做出很多决策。
但是，决策并不是轻松的事情。
它需要考虑很多因素，需要仔细评估选项和风险，需要用适当的方法和技巧进行决策分析。
本文将介绍几种常见的决策分析的方法和技巧，以帮助读者更好地做出明智的决策。
1. SWOT分析SWOT分析是一种非常流行的决策分析工具。
SWOT是英文单词Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats的缩写，翻译成中文是优势、劣势、机会、威胁。
通过对组织内部和外部的优势、劣势、机会和威胁进行分析，可以帮助决策者更好地了解自己的优势和劣势，发掘机会，规避威胁。
SWOT分析可以用于制定公司的战略计划，也可以用于个人的职业发展规划。
2. 决策树分析决策树分析是一种图形化的分析工具，它可以帮助决策者在面对多种选项时做出正确的决策。
决策树分析可以分为两个部分：构建决策树和计算预期值。
构建决策树是指将所有可能的结果列出，并为每个结果赋予一个概率。
计算预期值是指为每个可能的结果分配一个概率权重，然后计算所有结果的加总。
决策树分析可以用于投资决策、产品开发决策等。
3. 帕累托图帕累托图也称为80/20法则。
这个法则认为，在许多情况下，80%的结果来自于20%的原因。
帕累托图将数据按照重要性进行排序，并将其表示为一个图表。
图表中，横轴代表原因，纵轴代表结果。
通过制作帕累托图，可以帮助决策者更好地了解哪些原因是最关键的，以及如何集中精力进行改进。
4. 多因素分析多因素分析是一种可以同时考虑多个因素的分析工具。
在多因素分析中，决策者会为每个因素分配一个权重，并将这些因素的分值进行组合，从而得出一个总的评估结果。
多因素分析可以用于评估产品或服务的质量，也可以用于决定供应商或投资人的选择。
总之，决策是一个复杂的过程，需要对各个因素进行全面评估和分析。
使用SWOT分析、决策树分析、帕累托图和多因素分析等工具可以帮助决策者更好地了解相关因素的重要性和作用，更准确地做出决策。
管理学中的决策分析技巧
管理学中的决策分析技巧在现代社会中，决策是每个组织和个人都需要面对的重要任务。
无论是在工作生活中还是在日常决策中，我们都需要运用一定的决策分析技巧来辅助我们做出明智的选择。
在管理学领域，有许多决策分析技巧可以用来帮助管理者做出更好的决策。
本文将探讨其中几种常用的决策分析技巧。
一、SWOT分析SWOT分析是指对一个组织或个人的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析的方法。
通过对这四个方面的评估，我们可以全面了解自身的优势和劣势，找到机会和威胁，并基于这些信息做出更明智的决策。
优势和劣势是内部因素，而机会和威胁是外部因素。
通过对自身的优势和劣势的评估，我们可以了解自己在特定方面的竞争力，从而在决策中更好地运用自身的优势。
而通过对机会和威胁的评估，我们可以了解外部环境对决策的影响，从而更好地应对潜在风险和挑战。
二、成本效益分析成本效益分析是一种经济学方法，用于评估不同方案或决策的成本和效益，并确定最佳方案。
在进行成本效益分析时，首先需要明确目标和评估标准，然后评估每个方案或决策的成本和效益，并计算出各个方案的成本效益比。
成本效益比是比较各个方案效益与成本之间的比例，可以帮助我们判断哪个方案具有更高的效益相对于其成本。
通过成本效益分析，我们可以更好地理解不同方案的潜在风险和收益，并为决策提供更具可靠性和科学性的依据。
三、决策树分析决策树分析是一种用图形方式表示决策过程的工具。
它通过将决策问题转化为一系列的选择和结果，帮助我们全面理解和分析决策的各个节点和分支，并在各个节点上进行决策。
决策树分析能够将复杂的决策问题分解为简单的步骤，使我们更好地理清决策过程和决策路径。
决策树分析包括几个重要的组成部分：决策节点、随机事件节点、结果节点和决策分支。
通过对这些节点和分支的分析，我们可以预测各种选择和结果的可能性，并在决策过程中选择最佳的路径。
决策分析模型
【问题】某厂电视机的生产成本由两部分组成，一中分明不变成本，每
天100万元，不管工厂是否生产，这部分费用不变；另一部分是可变成本， 这部分成本又包括两个内空，一是每台电视机的单位成本1000元，二是 与间理成正比的成本，工厂每多生产一台电视机成本就增加4元。现在该 工厂要制定一个最优日产量，使每台电视机的成本最低。
1、常用决策方法 为讨论方便，设决策行动是有限的离散变量，其收益 矩阵为：F ( Fg) mxm 其中， Fij F ( i , j ) ; i=1，2，……，m，m是状态的个数； j=1，2，……，m，m是可行行动（方案）的个数； , a 分 别表示某个状态，行动。 数学模型
表2
下面，以表2中的收益矩阵为例说明不同的行动原则及其具体 计算方法。
近来，对不确定决策又有了新的认识，认为不确定性决 策与风险决策之间不应存在绝对清晰的边界。因为，实际上 很少有百分之百准确的概率数字的风险决策，也很少有对客 观状态百分之百无知的所谓不确定性。 关键问题是通过什么方法来充分利用已知无知的所谓不确定 性。关键问题是通过什么方法来充分利用已知的客观信息， 并通过决策者的经验来提高不确定性决策的可靠性。 目前，已经有一些通过对客观信息的充分利用以改进不确 定性决策的方法。例如，引进PERT技术中的状态估计方法， 对未来状态作出三种估计，即最乐观估计、最悲观估计、最可 能估计，综合这三种估计得到期望值，并扰此进行比选。又如 二维决策问题的转折概率法，又知客观状态发生先后次序时的 等级概率法以及重复型不确定性决策问题的对策解法等等。
二、 确定性决策方法
根据行动的性质，确定性决策问题可以划分为礅散 型和连续型两种，由于同一问题往往有多种处理方法， 因此，这里只能简单介绍几种常用方法。 1、加权评分法 在行动方案有限且离散的情况下，加权评分法是确定性 问题的一种简便决策方法，该方法把方案涉及到的因素用 指标表示，同时考虑不同指标在不同方案下的不同作用 （指标值）及各指标重要性（指标权重）的差异，指标权 重和指标值经算术合，综合成一个可比量值，来实现方案 选 优。这种方法能从主观和客观两方面反映问题，所产生 的结果一般比较符合实际。 数学模型
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图解法： x2
90
60
最优生产计划为： A产品：20公斤 B产品：24公斤 最大获利为42800元
30
目标函数等值 线：
Z=7x1+12x2 0
C(20,24)
40
9x1 +4 x2 =360
80
x1
3x1 +10 x2 =300
4x1 +5 x2 =200
2.风险型决策
条件：(1)(同确定型)；(2)存在两个以上 不以决策者主观意志为转移的自然状态，但决 策者或分析人员根据过去的经验和科学理论等 可 预 先 估 算 出 自 然 状 态 的 概 率 值 P(θj)； (3)(同确定型)；(4)(同确定型)。
后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)
该方法又称“大中取小法”。即在最大后悔值中取其 最小值所对应的方案为决策方案。 这是一种以各方案的机会损失的大小判断优劣的方法。 在决策中，当某种自然状态出现时，决策者必然希望 选择当时最满意的方案，若决策者未选择这一方案， 则必然会感到后悔。最小后悔值法就是希望这种后悔 程度最小。
因条件限制，这个厂只能得到煤360T，电力20万度和劳动力300个， 问：如何安排生产（即生产A、B产品各多少？）才能获利最多，请 建立解决此问题的数学模型。
活动 资源
煤（T） 电力（千度） 劳动日（个） 获利（百元）
产品A生产 （1公斤）
9 4 3 7
产品B生产 （1公斤）
4 5 10 12
资源的限制
方法：期望值、决策树法。 风险型决策问题是一般决策分析的主要内 容。在基本方法的基础上，应注意把握信息的 价值及其分析和决策者的效用观等重要问题。
3.不确定型决策 条件：(1)(同确定型)；(2)自然状态不确
定，且其出现的概率不可知；(3)(同确定型)； (4)(同确定型)。
方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最 小最大原则)、等概率法(Laplace准则；也是一 种特殊的风险型决策)、后悔值法(Savage准则 或后悔值最大最小原则)。
这种方法的优点是风险较小，对比较谨 慎和对未来持较为悲观态度的决策者以 及承担风险力能较小的企业组织，易倾 向于采用此种决策方法，即使是在最不 利的情况下，也能获得一定的利润。
这种方法的缺点是：有可能失去获得高 额利润的机会。
等概率法(Laplace准则)
决策者假定每种自然状态发生的概率都是一样的，然后 象风险型决策一样计算各方案的期望值，根据期望值进行 选择。
乐观法(最大最大原则)
基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可能有 的收益值，然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的 方案为决策方案。 “大中取大法”是一种比较乐观而积吸的决策方法，常为 一些敢冒风险。勇于进取的决策者和实力雄厚的企业组织 所采用。它的优点是：有可能夺取最好的效果。 其缺点是：承担的风险较大。
三、几类基本决策问题的分析
1.确定型决策 条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标
(收益大或损失小等)；(2)存在确定的自然状态； (3)存在着可供选择的两个以上的行动方案；(4) 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算 出来。
方法：在方案数量较大时，常用运筹学中 规划论等方法来分析解决，如线性规划、目标 规划。
Marvin的调查
你认为你每天最重 要的事情是什么？
决策！
履行你的职责时感到 最困难的是什么？
你每天在哪些方 面花的时间最多？
特点
（1）系统决策面临的一般都是难度很大的多目标决 策问题； （2）须用性质决策与数量决策结合的方法解决系统 决策问题；
（3）必须符合动态反馈的原则。
二、决策问题的基本模式和常见类型
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问 题，而不属于真正的管理决策分析问题。
确定型决策方法——线性规划法
生产优化安排的数学模型
某化工厂生产A、B两种产品，已知：
生产A产品一公斤需耗煤9T，电力4000度和3个劳动日，可获利700元； ……B …… …… …… …4T， ……5000度…10 ……， …… …1200元。
第六章 决策分析方法
第一节：管理决策概述 第二节：风险型决策分析 第三节： 冲突分析
第六章 决策分析方法第Leabharlann 节 管理决策概述一、基本概念
决策是管理的重要职能，它是决策者对系统 方案所做决定的过程和结果，决策是决策者的 行为和职责。
狭义理解：决策即作出决定。70 年代前，“决策”在我国被 狭隘地看作政治用语，即“决定政策”。改革开放后，随着人 们对国内外管理学与决策学的理解加深，对决策的理解也拓宽 了。 广义理解：决策是一个过程，是人类的基本行为。决策是以 问题为导向，决策主体在一定的环境与条件下，为实现一定的 目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动， 是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
所谓决策是人类的基本行为，是由于 人类在行动之前一般都有一个思考和选择 的过程，哪怕这个过程的时间极为短暂， 这个过程就是决策。
决策的地位和作用 决策贯穿管理全过程，是管理工作的核心和首要职能。 诺贝尔奖获得者西蒙：“管理就是决策”。 决策正确与否关系到事业成败和利益得失。决策正确带
来“一本万利”，而决策失误将是“最大的失误”。
360 200 300
设生产A、B产品各为x1，x2公斤，则此问题变为求
x1，x2满足下列条件:
9 x1+4 x2 ≦360
4 x1+5 x2 ≦200 3 x1+10 x2 ≦300
(1)
x1≧0, x2≧0
使得总获利最大： max （7 x1+12 x2）
(2)
显然(1)为约束条件，(2)为目标函数，这是一个典型的 线性规划模型。
悲观法(最小最大原则)
基本思想是：先计算出各种方案在各种自然状态下可 能有的收益值，再找出各种方案在自然状态下的最小 收益值，然后选择与这些最小收益中最大的值相对应 的方案，作为决策方案。 “极大极小损益值法”是在收益最少、最不利的自然 状态中进行选择，最后决定的方案是在最不利的情况 下的最好方案，所以这是一种比较保守的决策方法。
其中：Ai——决策者的第i种策略或第i种方案。属 于决策变量，是决策者的可控因素。
θj——决策者和决策对象(决策问题)所处的第j种环 境条件或第j种自然状态。属于状态变量，是决策者不 可控制的因素。
Wij——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果， 是决策问题的价值函数值，一般叫益损值、效用值。
根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类 型，其结果如下图所示。