管理学课件第六章决策
管理学第6讲-决策ppt课件
决策过程
• 决策的“八大过程” 从识别问题开始，到选择能解决问题
的方案，最后是评价决策的效果。这一个过 程既能运用到诸如“你和家人如何过春节” 这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论” 的决策，还能应用于个人决策以及组织决策。
识别问
问题
题
确定 决策 准则
给准 则加
性能 (3) 5 15 8 24 4 12 6 18 7 21 39 8 24 5 15 4 12 10 30 6 18 7 21
操控性 总分 (1)
5 5 19 6 6 22 6 6 19 5 5 21 7 7 22 3 3 20 9 9 20 6 6 20 5 5 20 10 10 19 6 6 22 8 8 21
第二篇 计划与决策
• 环境研究 • 计划的基础 • 计划的工具与技术 • 战略管理过程 • 决策理论
前言
• 选择中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业
职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？
常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
总分 37 40 35 38 44 31 42 38 33 42 43 40
决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
备选方案
切诺基吉普 福特·野马 梅塞德斯C230 雪佛莱Camaro 马自达626 道奇勇士 沃尔沃V70 铃木庆铃柔道 宝马318 奥迪 90 丰田佳美 大众帕萨特
起价 (10) 2 20 9 90 8 80 9 90 5 50 10 100 4 40 7 70 9 90 5 50 6 60 8 80
管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学06章-决策
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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
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2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
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二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
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决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
第六章 决策 《管理学》课件PPT
评估 备选 方案
选择 满意 方案
实施 决策 方案
评价 决策 效果
决策的影响因素
环境
过去的决策
影
决策者对风险的态度
响
因
伦理
素
组织文化
时间
6.4 决策的方法
定性决策方法
德尔菲法 头脑风暴法 名义小组法
定量决策方法
确定型决策方法 风险决策法 不确定型决策法
德尔菲法
首先确定预测课题，再请企业外见多识广、 具有专长的专家(10-50)背靠背地对需要预测的问 题提出意见。主持人(或称中间人)将各专家意见 综合整理后又反馈给每位专家，使他们有机会比 较一下他人的不同意见，并发表自己的看法，再 寄给主持人。主持人综合整理后再次反馈结每位 专家。如此重复四五次后，一般可得出一个比较 一致的意见。
总成本： C C f CV Q
总成本 固定成本 可变成本
销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定：
PQ C f CV Q
B(C) O
BEF
B=PQ
C C f CV Q
CvQ
Cf
Q
风险性决策方法—决策树法
决策树法(Decision tree technique)的基 本原理是以损益期望值为依据，通过计算损益 期望值做出决策。所不同的是决策树法是一种 图解法，能够直接反映决策的过程，对分析比 较复杂的决策问题更有效。
名义小组法
1）针对特定的问题，将对此问题有研究或有经验的人员组成 一个决策小组，并事先向他们提供与决策问题有关的信息资 料；
2）小组成员在各自独立思考的基础上提出决策建议，并将自 己的建议或方案写成文字材料；
3）每个成员在小组会议上宣读自己的建议或方案，直到所有 成员的想法都表达完并被记录下来之前，不进行任何形式的 讨论；
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学 课件 第六章 决策
甲不招 乙不招 乙招 -2 -2 -1 -10
甲招 -10 -1 -5 -5
选择 方案
实施 方案
评价 决策效果
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困 难的环节。
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更 加细致和全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 --进行深入调查
既然决策具有如此的重要性，那么如何 来制定一个有效的决策呢？ 有效的决策取决于四个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方 法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案 的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定 因素的心理素质； 四是具有丰富的决策实践经验。
三、决策的类型（主观能动性的发挥）
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则
要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力 不采取任何行动也是备择方案之一
⒋分析评价各行动方案
首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策 准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一 个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。
⒉确定决策目标
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并能据此制定出没有疏漏的行动方案； ③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
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第二篇 计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在：
（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
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第二篇 计划与决策
市场前景决定因素 盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
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第二篇 计划与决策
经营单位竞争能力影响因素 企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
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第二篇 计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
管理学课件第六章 决策
三、决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 回溯决策理论
第四节 决策的过程与影响因素
一、决策的过程 诊断问题、识别机会 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
二、决策的影响因素
环境 过去的决策 决策者对风险的喜好 伦理 组织文化 时间
计充满英伦贵族味道的英国著名时装品牌Burberry， 计划关闭位于威尔斯的一间厂房，将该生产线移往中 国，三百名工人饭碗不保，引起轩然大波。有人指英 国名牌理应在英国制造，有人更抨击Burberry吃里扒 外，连王储查理斯亦插手干涉。
后来，复出的史玉柱在接受采访时回忆，当时建巨人大厦 的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在 那里拍板。”
选择性
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职 工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶 制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕 之感。公司董事长多川博从人口普查中得知， 日本每年大约出生２５０万婴儿，如果每个婴 儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是 一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿 布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公 司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。 资本仅１亿日元，年销售额却高达７０亿日元。
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
管理学课件第六章_决策
目的：为组织获取最大的经济利益
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古典决策理论的主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的
组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获
取最大的经济利益
评价：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐 被更为全面的行为决策理论代替。
识别问题： 确定决策标准：
价格、舒适感、耐用性、性能
分配决策权重：
价格10、舒适感8、耐用性5、性能3
拟定方案：
丰田、马自达、大众、福特
分析方案
标准
标准权重 丰田 马自达 大众 福特
价格
10 5 7 4 6
舒适性
8 8 5 7 8
耐用性
5 10 7 5 6
性能
3 7 4 10 7
总分
185 157 151 175
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
走进决策
案例启示
管理的核心是决策，正确的 决策决胜千里；错误的决策南 辕北辙。 管理中一个错误的决策，是 100个行动也无法挽救的！
“一着不慎，满盘皆输；一着 占先，全盘皆活”
毛泽东同志说过，领导主要是 两件事：一是出主意；（即 决策）二是用干部
管理学课件-第六章-决策
第一节 决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁， 通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动 方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创 办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票 号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫 难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉 祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万 石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤， 几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策 （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉 中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到 刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策， 请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都， 这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军 把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以 后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将， 夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四 川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此， 就很危险了。”
第六章管理学原理_决策(1)
用刀刮、砸
用扫帚扫
用锹铲
用木头撞
过去，许多人试图解 决这一问题，但都未 能如愿以偿。
电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能 让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不 同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下 原则：
规则 ◎禁止批评别人的意见； ◎提倡自由思考，天马行空、异想天开，越新奇越好； ◎观点意见越多越好； ◎引发联想，补充完善。
第六章
第一节 第二节
决策
决策概述 决策方法
学习目标： 1、了解决策的概念和制定过程。 2、重点掌握决策的方法。
在生活中寻找“决策”的痕迹
人生无时不刻在面临选择，面临决策。 如： 1、每天都要考虑的人生三大难题：早上穿什么?中午吃什 么？晚上干什么？ 2、高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业 3、 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 4、有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌 5、女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 6、男生常爱说：“打赌，我敢保证”。 但是这样的选择，这样的决策科学吗？正确吗？
三、决策的类型
决策
按决策
时间长短
按决策
重要性
按决策
主体分
按重复
程度分
按决策的
条件
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
个人决策 集体决策
程序型 非程序型
确定型 风险型 不确定型
案 例
有一个探险者在沙漠里行走，水越来越 少。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一丝绝望 油然而生。他只剩一壶水了，而这壶水只能维 持他三天的生命。他必须尽快找到水源。 当他筋疲力尽时，终于在一堵残破的石墙 后，发现一口压力井。他兴奋极了，奔过去压 水，却一无所获。他失望透顶，正要离开，却 发现断墙上写着一行字：先倒一壶水进去，才 能打上水来。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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理性决策过程
监督评估方案 实施决策方案 选择满意方案 分析比较方案 制订可行方案 明确决策目标 察觉和分析问题
（一）识别问题，确定根因
认识和分析问题是决策过程中最为重 要也是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问 题找错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的 表象所掩盖，需要我们进行深入的分 析，才能找到真正的问题。
群体决策的优点
群体决策的缺点
集思广益
决策速度慢
有利于决策的执行 责任不明
更能承担风险
少数人对群体 的操纵
个人屈服于群 体的压力
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的 决策问题，组织最好要采取集体的方式来 制定决策。
反之，简单、次要和不需体现共同意志的 决策，采取个人决策方式可能更适宜。
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第二节 决策的方法
定性决策 定量决策
科学决策一般都采 用定性与定量相结 合的方法。
定性决策方法
定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策 过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验， 在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况 和资料，进行决策的方法。
它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略 问题的决策。
走进决策
案例启示
➢ 管理的核心是决策，正确的 决策决胜千里；错误的决策南 辕北辙。 ➢ 管理中一个错误的决策，是 100个行动也无法挽救的！
“一着不慎，满盘皆输；一 着占先，全盘皆活”
毛泽东同志说过，领导主要 是两件事：一是出主意； （即决策）二是用干部
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抉择与结果
问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱 长给他们三个一人一个要求。他们该怎么 选择？
决的问题和决策目标 根据已经具备和经过
努力可以具备的各种 条件 充分发挥积极性、创 造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
示例
（五）作出决策并实施方案
【思考题】选择时是不是就是选经过比较最 好的那个方案？ 在抉择时要注意：
不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险
求全求美
要多想想还有哪些方面 没有考虑到，还会有什 么问题，尽可能考虑周 到。
优柔寡断
再等等看，也许明天就 正常了；或者我们问问 其他人看，看他们怎么 说。
耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典 型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项 浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994 年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分 钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生 物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。
抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫， 要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界 沟通的电话。
结果：三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔 里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他 忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一 个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀 着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的 手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没 有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！”
问题： 该故事案例对你有什么启示? 12
启示：什么样的选择决定什么样的生 活。今天的生活是由三年前我们的选 择决定的，而今天我们的抉择将决定 我们三年后的生活。我们要选择接触 最新的信息，了解最新的趋势，从而 更好的创造自己的将来。
决策含义
一、决策含义
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。(周 三多 )
1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲法 4.电子会议
完全理性
目的：为组织获取最大的经济利益
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古典决策理论的主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令
的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织
获取最大的经济利益
评价：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用， 这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐 被更为全面的行为决策理论代替。
急于求成
我受不了了， 不管什么样， 必须马上采取 行动，
常见问题
（六）评价决策的效果—— 看它 是否已解决了问题
决策的正确与否要以实施的结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标或作出新的决策
【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？
走进决策
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： ➢是决策失误，摊子铺的太大； ➢管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已经入内 部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别 一人包打天下的时代.
走进决策
中国审计署审计长李金华披露，原国家电力 公司领导班子 由于决策失误造成重大损失，审 计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和 重大股权变动项目6818个，有损失或潜在损失 的项目631个，金额78.4亿元，其中因个别领导 人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失 32.8亿元，占42%。
难道只是一个简单的换换环境？
找一个我爱的人和找一个爱我的人
女怕嫁错郎，男怕入错行
走进决策
案例
史玉柱和他的巨人集团是迄今 为止唯一经历了大起—大落—又 大起这样一个完整过程的著名企 业家。 史玉柱集“中国最成功的企业 家”、“中国最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三 者于一身，是中国企业起死回生 活的标本。
按科学的程序进行决策并不能够保证决策 结果是正确的，但决策失误一般都是因为 没有按照这一过程进行决策。
决策的正确与否在很大程度上取决于决策 时所依据的信息量的大小。
因此，要提高决策的正确性，就必须依据 群体信息进行决策。
案例
决策过程案例：总经理车坏了
识别问题： 确定决策标准：
价格、舒适感、耐用性、性能
第六章 决 策
决策概述 决策方法
【学习重点、难点】
重点： 决策的概念、要素。 决策程序。 决策方法。
难点： 决策方法在管理实践中的应用。
第一节
决策概述
决策定义 决策类型 决策过程 决策的理论
走进决业：
著名高校差专业与一般高校好专业
职场中的跳槽：
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
（四）评估方案的优劣
首先要建立一套有助于指导和检验判断正确 性的决策准则；
按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来
分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。
从决策的起点划分
初始决策：组织对从事某种活动或 从事该种活动的方案所进行的初次 选择，是零起点决策。
追踪决策：在初始决策的基础上 对组织活动方向、内容或方式的 重新调整。
从决策所涉及问题的重复程度划分
程序化决策:涉及的是例行问题。
遵循已建立的或系统化程序而达成的决 策。
非程序化决策：涉及的是例外问题。
例如，设备维修，文件整理，产 品的销售服务，职工休假安排。
高层领导应侧重于 战略性决策；
中层领导应侧重于 战术性决策；
基层领导应侧重于 业务决策
按时间长短划分 长期决策:长期决策（战略） 短期决策:短期决策（战术）
按决策的主体 划分 群体决策 个人决策
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
如何对待积极性不高的员 组 织 中 哪 些 活 动 需 要 控
工？
制？
如何解决出现的纷争？ 偏 差 多 大 时 才 采 取 纠 偏 措
如何贯彻某项新措施
施？
出现重大失误时怎么办？
四、决策的类型
按重要程度划分 战略决策 战术决策 业务决策
战略决策：企业适应时刻变化着的外 部环境的一种决策，具有全局性、 长期性、方向性等特点，如企业长 期发展战略，企业改变经营方向，
分配决策权重：
价格10、舒适感8、耐用性5、性能3
拟定方案：
丰田、马自达、大众、福特
分析方案
选择方案：丰田 评估方案
三、决策在管理中的地位
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？ 权力如何分配？
采 取 什 么 策 略 来 实 现 组 织 采用何种组织形式？
目标？
领导
控制
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问 题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
决策很少或没有前例可循，通常决策者 需要较有创意的方法。
按环境因素的可控程度划分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
五、决策的影响因素
1．环境 2．决策者对风险的态度 3．组织文化 4．过去的决策 5．时间 6.伦理
五、决策理论
1.古典决策理论（规范决策理论）
1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则
4、问题能否解决？
5、谁应对此负责？