管理学第六章

制定决策（续）
• 决策制定过程（续） – 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 – 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他 们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 – 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决
单位 产品 资源 耗 A
甲
消
乙 2 0 5 3
资源限制 12 16 15
B C 单件利润
2 4 0 2
设：甲产品
一般有：
x1 ，乙产品
x2
maxZ=2 x1 + 3 x2 2 x1 +2 x2 ≤12 4 x1 +0 x2 ≤ 16 0 x1 +5 x2 ≤15 x1 ， x2 ≥0
对此问题我们在第一章已求得 最优解为（wk.baidu.com，3）最优值为15 若考虑上述四个方面，则问题 就不再是单纯的线型规划问题 了。
作业：
• 请分析马谡失街亭中战略与战术运用存在 的问题。 • 1、街亭为何失守？ • 2、战略与战术有什么区别与联系？ • 3、该案例还反映了管理上的哪里问题？
作为决策者的管理者（续）
• 决策制定条件 – 确定性 - 每一种方案的结果是已知的 理想胜于现实(量本利) – 风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可能性 或者结果（决策树） 期望值 - 每种可能情况下的有条件的回报 将期望的收入乘以每一种结果的概率
满意的(=最优的？)
例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些 产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：1 力求使利润指标不低于15元。2考虑到市场要求，甲乙 两种产品的生产量需保持1：2的比例。3 A为贵重设备， 严格禁止超时使用。4 设备C可以适当加班，但要控制； 设备B既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上 设备B是C的三倍。试建立此问题的数学模型。
直觉
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制 定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
作为决策者的管理者（续）
• 问题和决策的类型 – 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率 程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结 构化的问题做出反应 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能 做什么 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指 南
多雨（N3） 选址方案 天气：晴 普通（N2） （N1） 0.25 概率0.25 0.50 甲地 乙地 丙地 4 5 6 6 4 2 1 1．5 1．2
多决策点决策树：
• 某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情 况好的概率 0.6，招生情况不好的概率0.4。现有 两方案：A方案投资300万元为该专业建设实验室， 使用8年，招生情况好每年收入100万元，招生情 况不好每年亏损10万元；B方案视情况而定：先 投资100万元购买仪器，使用8年，招生情况好每 年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入 10万元。若3年后招生情况仍好，则再投入300万 构建实验室，使用5年，每年带来收入80万元。 试用决策树法从AB两方案中作出选择。
决策制定过程
识别决策问题
“我的销售代表需要一台新电脑”
确认决策标准
价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸
为决策标准分 配权重
可靠性 10 屏幕尺寸 8 保修 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3
开发备择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
• 按决策问题的重要性分类：
– 战略决策、战术决策、作业决策
• 按决策问题是否重复出现分类：
– 常规决策和非常规决策
• 按决策目标分类：
– 单目标决策和多目标决策
• 按决策问题的范围分类：
– 个人决策和集体决策
• 按决策所用信息的性质分类：
– 定性决策、定量决策、模糊决策
制定决策
• 制定决策 – 在两个或者更多的方案中做出选择 – 所有的组织成员都在制定决策 • 决策制定过程 – 八个基本步骤 – 步骤 1 - 识别决策问题 • 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异 – 必须有采取措施的压力 – 管理者不太可能将某些事情作为问题，如 果他们不具有必要资源
– 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概 率做出合理的估计（最大最小后悔值等）
决策树
画决策树分解步骤：
例1：
成本：新建生产线：120W；扩建生产线：80W；收购生产线：40W
例2：多决策点决策树：
• 某承包商向某工程投标，计划采取两种策 略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中 标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不 中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投 标准备费５万元。根据下表数据，用决策 树做出决策。
作业调度 结构化 运筹管理 战略规划 支持需求 EDP MS/OR DSS
库存报表、线性规划、 新厂位置 零件定 生产调 选择 货 度
开发市场、 股票管理、 资本获利 半结构化 经费预 贸易 分析 算
非结构化
为杂志选 聘用管理 研究、开 经验和直 择封面 人员 发分析 觉
问题类型、决策类型和组织层次
显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法 很难找到最满意解。
目标规划模型为：
min Z P d1 P2 ( d 2 d 2 ) 3P3 ( d 3 d 3 ) P (d 4 ) 1 3
2 x1 3 x2 d1 d1 15 2 x1 - x 2 d 2 d 2 0 4 x d d 16 1 3 3 5 x2 d 4 d 4 15 2 x 2 x 12 1 2 x1 2 0, d . d 0 ( j 1.2.3.4) j j
管理职能中的决策
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
计划
领导
© Prentice Hall, 2002
是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 – 管理决策的制定不完全符合这些条件
作为决策者的管理者（续）
• 有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出 某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局 限性造成的 – 满意的(=最优的？) - 所接受的决策方案只是“足够 好” – 承诺升级 - 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的 现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的 • 拒绝承认最初的决策存在某些缺陷
学习目标（续）
• 阅读和学完本章后，你应该能够： – 识别两种类型的决策问题以及用于 解决这些问题的两种类型的决策 – 区分确定型、风险型和不确定型决 策条件 – 描述不同的决策风格
决策
• 决策是人们为了达到某一种目的而进行的 有意识的、有选择的行动。
决策的分类
• 按决策问题的性质分类：
– 结构化决策和非结构化决策
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
6-13
组织
控制
作为决策者的管理者
• 理性的决策制定 – 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 – 管理者设想做出理性的决策 – 理性假设 - 决策者应该:
作为决策者的管理者（续）
• 直觉的作用 – 直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，基于决策 者的经验以及积累的判断 • 不依靠系统性的和详尽的问题分析 • 是理性分析的补充
直觉是什么
根据道德价值观 或文化制定决策
根据经验制定决策
基于经验的决策
根据感觉或情绪 制定决策
基于价值观或道 德的决策
影响发动 的决策
作业：
• 某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力， 有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先 建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在 市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损 40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进 行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每 年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年 后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。 未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果 前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的 概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作 出最佳扩建方案决策。
• 结构化问题：能够描述清楚的问题。三个 阶段都能使用确定的算法或决策规则。 • 非结构化问题：不能够描述清楚，而只能 凭直觉或经验作出判断的问题。三个阶段 都不能使用确定的算法或决策规则。 • 半结构化问题：介于两者之间的问题。一 个或二个阶段能使用确定的算法或决策规 则。
决策问题的性质和层次
斯蒂芬.P.罗宾斯
管理学原理
集美大学诚毅学院 连小绮 lianxiaoqi@hotmail.com
第六章
制定决策: 管理者工作的本质
本章结构
决策制定过程★ 作为决策者的管理者 当今世界决策的制定
学习目标
• 阅读和学完本章后，你应该能够： – 概括决策制定过程的步骤 – 解释为什么决策制定在组织中如此 普遍 – 描述理性决策制定者 – 对比完美理性和有限理性决策制定 方法 – 解释直觉在决策制定过程中所扮演 的角色
作为决策者的管理者（续）
• 问题和决策的类型（续） – 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信 息模糊的和不完整的问题 – 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上 – 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化 的或完全非程序化的
结构化程度： 对某一过程的环境和规律，能否用明 确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或 非形式的）给予清晰的描述（定量的或推 理的）。
分析备择方案
选择备择方案
实施备择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Gateway
评估决策结果
制定决策（续）
• 决策制定过程（续） – 步骤 2 - 确认决策标准 决策标准 - 什么与制定决策有关 – 步骤 3 - 为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 – 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估 – 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
决策树练习
• 某公司为了扩大市场，要举行一个展销会， 会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况 除了与会址有关系外，还与天气有关，天 气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以 N1，N2，N3表示），通过天气预报，估计 三种天气情况可能发生的概率为 0.25,0.50,0.25,其收益情况如下表，用决策 树法进行决策会址选地。
例2续：
中标后项目效果与收益的关系
• 计算的结果表明， 高标: 500×0.3+300×0.5-100×0.2=280万， 280×0.2-5×0.8=52万； 低标: 350×0.2+200×0.6-150×0.2=160万， 160×0.5-5×0.5=77.5万； 最大损益期望值为77.5万,也就是上说若投高标， 可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚 到77.5万,故应采取低标策略。
结构不良的 顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
结构良好的
底层
• 信息处理与决策金字塔结构
小
战略计划
管理控制
非结构 化决策
运行控制
结构化 决策
大 信息处理量
业务处理
基于管理活动的系统结构
管理任务的层次
层 次 内 容
战略管理
规定企业的目标、政策和总方针 企业的组织层次；决定企业的任务
管理控制 资源的获得与组织、人员的招聘与训 (战术管理) 练、资金的监控等 运行控制 有效地利用现有设备和资源，在预算 限制内活动