管理学第六章
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管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学 第六章 预测与决策
管理学第六章预测与决策在管理学中，预测与决策是至关重要的环节，它们直接影响着组织的发展方向和运营成效。
预测，简单来说，就是对未来可能发生的情况进行估计和推测。
它就像是为组织前行点亮的一盏明灯，帮助管理者提前洞察未来的趋势和变化。
预测并非凭空想象，而是基于大量的数据收集和分析。
这些数据可能来自组织内部，如销售记录、生产报表等；也可能来自外部，如市场调研、行业报告、经济形势等。
通过对这些数据的整理和研究，运用合适的方法和模型，管理者能够对未来的市场需求、竞争态势、技术发展等方面做出相对准确的判断。
例如，如果一家企业想要推出一款新产品，就需要预测市场对该产品的接受程度、潜在的销售量以及可能的竞争对手反应。
这不仅有助于企业合理安排生产、制定营销策略，还能提前做好应对风险的准备。
然而，预测并非绝对准确，它受到多种因素的影响。
市场的不确定性、突发的社会事件、技术的快速变革等都可能使预测结果出现偏差。
所以，管理者在依靠预测的同时，也要保持一定的灵活性和应变能力。
决策，则是在预测的基础上，从多个备选方案中选择一个最优的行动方案。
决策的质量直接决定了组织的命运。
一个好的决策需要综合考虑多方面的因素。
首先是目标的明确。
管理者要清楚地知道组织想要达到什么样的结果，这是决策的出发点。
然后是对各种方案的详细评估。
每个方案的优缺点、可能带来的收益和风险都需要进行深入分析。
在决策过程中，信息的充分性至关重要。
如果缺乏关键信息，就可能导致决策失误。
同时，时间也是一个重要的考量因素。
有些决策需要迅速做出，以抓住转瞬即逝的机会；而有些决策则可以经过充分的讨论和研究，权衡利弊后再做决定。
决策还受到决策者个人的价值观、经验、风险偏好等因素的影响。
不同的管理者在面对相同的情况时，可能会做出不同的决策。
这就要求管理者在决策时要尽量客观、理性，避免个人偏见和情感因素的干扰。
比如，在面对一个投资项目时，有的管理者可能更看重短期的高回报，愿意承担较大的风险；而有的管理者可能更注重长期的稳定收益，选择相对保守的方案。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学第六章 《管理学》激励
管理学第六章《管理学》激励在管理学中，激励是一个至关重要的概念。
它就像是一把神奇的钥匙，能够开启员工的潜能之门，激发他们的工作积极性和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的本质，其实就是满足员工的需求，引导他们朝着组织的目标努力。
每个人都有各种各样的需求，从基本的生理需求，如食物、水、睡眠，到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当这些需求得到满足时，员工会感到满足和愉悦，从而更有动力去工作。
那么，如何才能有效地激励员工呢？这首先需要管理者了解员工的需求。
这可不是一件容易的事情，因为每个员工都是独特的，他们的需求也各不相同。
有些员工可能更看重物质奖励，比如高薪、奖金和福利；而有些员工可能更在乎工作环境、职业发展机会或者领导的认可和尊重。
所以，管理者要通过与员工的沟通、观察和调查，去了解他们真正想要的是什么。
物质激励是一种常见且直接的激励方式。
提供有竞争力的薪酬和福利待遇，能够吸引和留住优秀的人才。
比如，给予员工高于行业平均水平的工资，或者根据员工的工作表现发放丰厚的奖金，都可以让他们感受到自己的付出得到了回报。
此外，福利也是很重要的一部分，像健康保险、带薪休假、员工培训等，都能够增加员工对组织的满意度和忠诚度。
然而，仅仅依靠物质激励是不够的。
精神激励同样不可或缺。
一句真诚的表扬、一个荣誉证书、一次公开的认可，都可能让员工感到无比自豪和满足。
这种来自精神上的激励，能够激发员工的内在动力，让他们更加积极主动地工作。
比如，设立“优秀员工奖”“创新奖”等，对表现出色的员工进行表彰，不仅能够激励获奖者，还能为其他员工树立榜样，营造良好的工作氛围。
除了物质和精神激励，工作本身也可以成为一种激励因素。
让员工从事有挑战性、有趣味性和有意义的工作，能够激发他们的工作热情。
当员工感到自己的工作能够为组织带来价值，能够发挥自己的才能，他们会更有成就感。
例如，给员工分配一些具有一定难度但通过努力可以完成的任务，让他们在挑战中不断成长和进步。
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学考点总结 第六章
管理学考点总结第六章（一）激励概述１．激励的概念（１）激励的含义激励是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，影响人们的内在需求或动力，使其心理过程始终保持在兴奋的状态中，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励的本质就是激发人的动机的过程。
可以从以下几个方面来理解激励的概念：1）激励是一个过程；2）激励过程受到内外因素的制约；3）激励具有时效性。
（２）激励的对象激励中重要的一点是要针对员工的具体情况，采取合适的激励方式，从而促使组织目标的实现。
２．激励的动因激励产生的根本原因可分为内因和外因外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。
内在性需要的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足内在性激励的优势：1）内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断、内在性激励由受激者自己控制和支配。
从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励。
2）外在性激励在外在诱激物消失时便会随时消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能够持续地坚韧的发挥作用，加上它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。
３．激励的作用１）激励有利于调动人的积极性和创造性２）激励有利于发挥人的能动作用３）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率４）激励有助于增强企业凝聚力（二）激励理论１．内容型激励理论需要和动机是推动人们行为的原因，内容型激励理论就是专门研究人类需要结构，以及如何调动人们行为积极性的理论。
（１）需要层次理论１）基本观点：人是有需要的，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要有高低层次之分，低层次需要满足之后，高层次的需要才出现。
补充一点：人的需要的个体差异性（人们常常是５种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构）。
２）需要层次的基本内容Ａ：生理需要是指维持人类自身生命所必需的各种物质上的需要，包括人类的吃、穿、住、行等。
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
管理学第六章
第六章 管理的组织职能
管理幅度与管理层次 部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式 组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基 本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织 内部的工作分工，并对各个工作岗位的 工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组 织目标的各项工作任务进行业务归类。 它是部门化的基础。组织可以划分成两 个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级 人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节 数。
计划部经理
总经理 制造部经理
人事部经理
A产 品 分 部 经 理 B产 品 分 部 经 理 C产 品 分 部 经 理
A另 件 部 经 理 B另 件 部 经 理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠ 二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管 理层次多，高型结构。
• ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；
管理幅度与管理层次 部门的划分
直线与参谋关系
集权与分权
组织结构形式 组织结构设计创新
• 一、有关组织结构与组织设计的几个基 本概念
• ⒈职务设计
• 根据实现组织目标的要求，确定组织 内部的工作分工，并对各个工作岗位的 工作内容进行规定和设计
• ⒉职能设计
• 根据组织目标实现的要求，对实现组 织目标的各项工作任务进行业务归类。 它是部门化的基础。组织可以划分成两 个职能：直线职能和参谋职能
– 高型结构的利弊分析：
– 优点：有利于提高每个部门的管理效率；
– 缺点：管理费用支出增加；
–
信息沟通的有效性比较差；
–
高层对基层的控制比较困难。
• 影响管理幅度的因素分析： • 影响管理幅度大小的因素有三大方面： • 第一，上级管理者的时间、能力和精力 • 第二，上下级之间关系的复杂程度 • 第三，上下级之间沟通与联系的方式与
• ⒊管理幅度
• 一个上级管理者能直接有效管辖的下级 人员数。
• ⒋管理层次
• 组织中所形成的不中断的等级链的环节 数。
计划部经理
总经理 制造部经理
人事部经理
A产 品 分 部 经 理 B产 品 分 部 经 理 C产 品 分 部 经 理
A另 件 部 经 理 B另 件 部 经 理
装配厂经理
工人α 工人β 工人γ 工人δ 工人ε 工人ζ
• 二．管理幅度与管理层次
• ㈠ 二者之间的关系
• 在组织规模一定的条件下，管理幅度大，
管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管 理层次多，高型结构。
• ㈡ 扁平结构或高型结构的利弊分析
• 扁平结构的利弊分析：
效；
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学基础 第六章 组织变革与组织文化
第一节 了解组织变革的基础知识
— 14 —
五、现代组织理论及结构新潮流
（一）组织再造理论
将组织的作业流程做根本性的重新思考与彻底翻新，以便在成本、 品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。
其中心思想是强调组织必须采取激烈的手段，彻底改变工作方法， 强调组织流程要“一切重新开始”，摆脱以往陈旧的流程框架。
第一节 Байду номын сангаас解组织变革的基础知识
— 12 —
2．确保管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色
管理者能够充当变革推动者的角色，但他们在变革过程中的 角色不仅是变革的催化剂，还必须是变革的领导者。当组织成员 抵制变革时，管理者有责任领导组织的变革。不过，即使变革的 推行没有遭遇阻力，也应该由某个人来领导实施变革，那个人就 是管理者。
— 7—
2. 组织变革的动因
消费需求 科技发展 社会政治 全球经济
外
新的 需
新 网 新的 宏 金融 经
部
消费 时尚
求 多 样
技络
术
技 术
法律 法规
观 调 控
风暴 济 全 球
环 境
化
化
组 织
变
战战 略略 转调 移整
规规 模模 扩缩 大小
结 人员 构 结构 老 变化 化
理 新思 念 潮出 落现 伍
内 部 条 件
买”反对派领袖人物参与变革。
➢ 强制——直接对抵制者使用威胁力和控制力。
第一节 了解组织变革的基础知识
— 11 —
四、如何让变革得以成功
1．使组织具备变革的能力
可从以下方面入手：①联系现在与未来。②将学习视为一种 生活方式。③积极支持和鼓励日常的细微改进和变革。④确保团 队的多元化。⑤鼓励标新立异者。⑥保护突破性进展。⑦整合技 术。⑧建立和加深信任。⑨在持续不断的变革中维持组织的持续 性。⑩支持创业者思维。
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学课件-第六章-决策
第一节 决策概述
▪ 一、决策的定义 ▪ 二、决策的重要性 ▪ 三、决策的类型 ▪ 四、决策的特点和要求 ▪ 五、决策的程序
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
课堂讨论
你认为何为决策？
决策管理学派创始人——西蒙
一、决策的概念
▪ 决策就是管理者为应对所面临的机会或威胁， 通过分析备选方案，就特定的组织目标和行动 方案做出决定并实施的过程。
大德通票号的艰难决策
▪ “大德通票号”是乔家第三代主人乔致庸创 办的。清末社会混乱，时局维艰，许多票 号纷纷倒闭。资本雄厚的大德通也历经劫 难，在历史的风浪中摇摇晃晃走到了1926 年。这年，大德通经历了严重打击，冯玉 祥的部队在北撤途中，摊派给大德通500万 石粮食，150万银元。乔家商号元气大伤， 几乎一蹶不振。
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．管理决策 3．业务决策 （二）按照管理的职能划分 1．生产决策 2．营销决策 3．财务决策 4．人事决策 5．研究与开发决策
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 ▪ 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 ▪ 例如：上班迟到的处罚决策
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
庞统攻蜀三计
▪ 三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉 中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到 刁难，于是二人翻脸。
▪ 这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策， 请主公自己选择。”
▪ 刘备又问：“哪三条？”
▪ 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都， 这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军 把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以 后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将， 夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。 我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四 川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此， 就很危险了。”
现代管理学：第六章计划与现代计划方法
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来 估计的准确性，从而提高了计划的质量。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时 地进行调节，并使各期计划基本保持一致。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
二．网络计划技术
计划管理人员的职责
综观和掌握整个计划工作过程
评审已制定出来的计划草案
解决计划工作中出现的问题
定期检查计划的执行情况
1
计划工作中常见 的错误
2
管理人员对计划 的错误态度
3
计划工作本身缺 乏计划
4
计划内容不完整
5
不能适应环境的 变化
6
缺乏明确的交流 与授权
计划及其制订 计划的类型 按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划 人们习惯于把一年及一年以下的计划称为短期计划；一年以上五年以下的计划称为
技术以及行业结构等多方面的变化趋势。将预测的情况与确定的目标相比， 找出差距，拟订消除差距的措施。 制订计划 根据经过决策优选出的目标实现方案，来具体编制该方案的实施计划。
在编制计划时，还应合理确定出各种具体的指标，将抽象的计 划变为具体而详细的数量和时限。对于那些不能用定量指标表 示的计划内容，也应尽可能选择那些便于考核的定性指标来表 示。计划指标的确定也应便于对计划执行的监督和检查。
主要包括：销售计划、生 产计划、劳动工资计划、 物资供应计划、成本计划、 财务计划、技术组织措施 计划等。这些计划都有各 自的内容，但它们有互相 联系、互相影响、互相制 约，形成一个有机的整体。 由于目前的企业已经形成 了一种开放的系统，因而 外部环境对这个系统有直 接的影响。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
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是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 – 管理决策的制定不完全符合这些条件
作为决策者的管理者（续）
• 有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出 某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局 限性造成的 – 满意的(=最优的？) - 所接受的决策方案只是“足够 好” – 承诺升级 - 一种在过去决策的基础上不断增加承诺的 现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的 • 拒绝承认最初的决策存在某些缺陷
斯蒂芬.P.罗宾斯
管理学原理
集美大学诚毅学院 连小绮 lianxiaoqi@
第六章
制定决策: 管理者工作的本质
本章结构
决策制定过程★ 作为决策者的管理者 当今世界决策的制定
学习目标
• 阅读和学完本章后，你应该能够： – 概括决策制定过程的步骤 – 解释为什么决策制定在组织中如此 普遍 – 描述理性决策制定者 – 对比完美理性和有限理性决策制定 方法 – 解释直觉在决策制定过程中所扮演 的角色
决策制定过程
识别决策问题
“我的销售代表需要一台新电脑”
确认决策标准
价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸
为决策标准分 配权重
可靠性 10 屏幕尺寸 8 保修 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3
开发备择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
作业：
• 请分析马谡失街亭中战略与战术运用存在 的问题。 • 1、街亭为何失守？ • 2、战略与战术有什么区别与联系？ • 3、该案例还反映了管理上的哪里问题？
作为决策者的管理者（续）
• 决策制定条件 – 确定性 - 每一种方案的结果是已知的 理想胜于现实(量本利) – 风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可能性 或者结果（决策树） 期望值 - 每种可能情况下的有条件的回报 将期望的收入乘以每一种结果的概率
多雨（N3） 选址方案 天气：晴 普通（N2） （N1） 0.25 概率0.25 0.50 甲地 乙地 丙地 4 5 6 6 4 2 1 1．5 1．2
多决策点决策树：
• 某高校开设新专业，据市场预测，该专业招生情 况好的概率 0.6，招生情况不好的概率0.4。现有 两方案：A方案投资300万元为该专业建设实验室， 使用8年，招生情况好每年收入100万元，招生情 况不好每年亏损10万元；B方案视情况而定：先 投资100万元购买仪器，使用8年，招生情况好每 年带来收入30万元，招生情况不好每年仍能收入 10万元。若3年后招生情况仍好，则再投入300万 构建实验室，使用5年，每年带来收入80万元。 试用决策树法从AB两方案中作出选择。
作业调度 结构化 运筹管理 战略规划 支持需求 EDP MS/OR DSS
库存报表、线性规划、 新厂位置 零件定 生产调 选择 货 度
开发市场、 股票管理、 资本获利 半结构化 经费预 贸易 分析 算
非结构化
为杂志选 聘用管理 研究、开 经验和直 择封面 人员 发分析 觉
问题类型、决策类型和组织层次
单位 产品 资源 耗 A
甲
消
乙 2 0 5 3
资源限制 12 16 15
B C 单件利润
2 4 0 2
设：甲产品
一般有：
x1 ，乙产品
x2
maxZ=2 x1 + 3 x2 2 x1 +2 x2 ≤12 4 x1 +0 x2 ≤ 16 0 x1 +5 x2 ≤15 x1 ， x2 ≥0
对此问题我们在第一章已求得 最优解为（3，3）最优值为15 若考虑上述四个方面，则问题 就不再是单纯的线型规划问题 了。
满意的(=最优的？)
例一、常山机器厂计划生产甲乙两种产品，这些 产品占用设备如下表？同时，考虑如下几个方面：1 力求使利润指标不低于15元。2考虑到市场要求，甲乙 两种产品的生产量需保持1：2的比例。3 A为贵重设备， 严格禁止超时使用。4 设备C可以适当加班，但要控制； 设备B既要充分利用，又尽可能不加班，又在重要性上 设备B是C的三倍。试建立此问题的数学模型。
管理职能中的决策
我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 组织的长期目标是什么 ？ 在给定的条件下什么是最有效的领 什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？ 组织的短期目标应当是什么？ 某项具体的变革会怎样影响工人的 个人目标的难度应当有多大？ 生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？
计划
领导
© Prentice Hall, 2002
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 直接向我汇报的职员应当有多少？ 怎么控制这些活动？ 组织应当有多大程度的集权？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 职位应当怎么设计？ 组织应当具有什么类型的管理信息 什么时候组织应当实行不同的结构？ 系统？
6-13
组织
控制
作为决策者的管理者
• 理性的决策制定 – 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 – 管理者设想做出理性的决策 – 理性假设 - 决策者应该:
作业：
• 某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力， 有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先 建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在 市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损 40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进 行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每 年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年 后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。 未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3；如果 前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的 概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作 出最佳扩建方案决策。
– 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概 率做出合理的估计（最大最小后悔值等）
决策树
画决策树分解步骤：
例1：
成本：新建生产线：120W；扩建生产线：80W；收购生产线：40W
例2：多决策点决策树：
• 某承包商向某工程投标，计划采取两种策 略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中 标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不 中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投 标准备费５万元。根据下表数据，用决策 树做出决策。
决策树练习
• 某公司为了扩大市场，要举行一个展销会， 会址打算选择甲、乙、丙三地，获利情况 除了与会址有关系外，还与天气有关，天 气可区分为晴、普通、多雨三种（分别以 N1，N2，N3表示），通过天气预报，估计 三种天气情况可能发生的概率为 0.25,0.50,0.25,其收益情况如下表，用决策 树法进行决策会址选地。
作为决策者的管理者（续）
• 问题和决策的类型（续） – 结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、信 息模糊的和不完整的问题 – 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上 – 现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化 的或完全非程序化的
结构化程度： 对某一过程的环境和规律，能否用明 确的语言（数学的或逻辑学的，形式的或 非形式的）给予清晰的描述（定量的或推 理的）。
分析备择方案
选择备择方案
实施备择方案
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba
Gateway
评估决策结果
制定决策（续）
• 决策制定过程（续） – 步骤 2 - 确认决策标准 决策标准 - 什么与制定决策有关 – 步骤 3 - 为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 – 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估 – 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
显然，这是一个多目标规划问题，用线性规划方法 很难找到最满意解。
目标规划模型为：
min Z P d1 P2 ( d 2 d 2 ) 3P3 ( d 3 d 3 ) P (d 4 ) 1 3
2 x1 3 x2 d1 d1 15 2 x1 - x 2 d 2 d 2 0 4 x d d 16 1 3 3 5 x2 d 4 d 4 15 2 x 2 x 12 1 2 x1 2 0, d . d 0 ( j 1.2.3.4) j j
结构不良的 顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
结构良好的
底层
• 信息处理与决策金字塔结构
小
战略计划
管理控制
非结构 化决策
运行控制
结构化 决策
大 信息处理量
业务处理
基于管理活动的系统结构
管理任务的层次
层 次 内 容
战略管理
规定企业的目标、政策和总方针 企业的组织层次；决定企业的任务
管理控制 资源的获得与组织、人员的招聘与训 (战术管理) 练、资金的监控等 运行控制 有效地利用现有设备和资源，在预算 限制内活动
制定决策（续）
• 决策制定过程（续） – 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 – 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他 们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 – 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决
例2续：
中标后项目效果与收益的关系
• 计算的结果表明， 高标: 500×0.3+300×0.5-100×0.2=280万， 280×0.2-5×0.8=52万； 低标: 350×0.2+200×0.6-150×0.2=160万， 160×0.5-5×0.5=77.5万； 最大损益期望值为77.5万,也就是上说若投高标， 可能最多只能赚到52万，而若投低标则有可能赚 到77.5万,故应采取低标策略。