管理学基础第六章
管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学基础习题答案 第六章
第六章一、名词解释1.需要层次理论：需要是激励人们努力工作的因素，人只有低层次的需要得到满足，才会有高层次的需要。
马斯洛把人类的需要归为五大类，即生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现需要。
2.双因素理论：赫茨伯格认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感；3.激励：激励的原意是指人在一定的外部刺激下出现的心理紧张状态。
管理学中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝所期望的目标前进的心理过程。
4.领导方式：领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。
管理学家利克特提出“专制－权威式”、“开明－权威式”、“协商式”、“群体参与式”四种形式。
二、单选题1.A；2.C；3.C；4.C；5.D；6.D；7.C；8.C；9.C；10.C三、多选题1.ACD；2.BCD；3.CD；4.BD；5.BCDE；四、简答题1.（1）领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定条件下实现组织目标的行动过程。
（2）从行为方式上看领导和管理都是一种在组织内通过影响他人来实现组织目标的协调活动的过程。
领导与管理的区别：时空观不同；对风险的态度不同、用人标准不同；处理问题的方法不同。
2.权力是一个人影响他人的能力。
具体包括以下几方面内容：①权力是依赖的函数；②假定了人们对自己的行为有一定的自主权；③权力是潜在的，无需借助其他来证明自己的有效性。
权力的类型包括以下几种：强制权、奖赏权、法定权、专家权和感召权。
3.领导特质理论研究重点在于找出杰出领导者所具备的某些共同的特性或品质上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个人特性密切相关，即领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
反映有效领导者特性的个性特征包括：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学基础第六章试题及答案
管理学基础第六章试题及答案一、选择题（每题2分，共20分）1. 管理的四项基本职能包括哪些？A. 计划、组织、领导、控制B. 计划、协调、领导、控制C. 计划、组织、指挥、控制D. 计划、组织、领导、协调答案：A2. 以下哪项不是马斯洛需求层次理论中的层次？A. 生理需求B. 安全需求C. 社交需求D. 尊重需求E. 自我实现需求F. 审美需求答案：F3. 泰勒的科学管理理论主要关注什么？A. 员工的满意度B. 工作效率的提高C. 组织文化建设D. 领导力的培养答案：B4. 以下哪个不是亨利·甘特的代表作？A. 《科学管理原理》B. 《工业工程》C. 《甘特图》D. 《管理的实践》答案：D5. 以下哪个理论不属于行为科学理论？A. 人际关系运动B. 系统理论C. 霍桑实验D. 双因素理论答案：B二、判断题（每题1分，共10分）1. 管理的目的是实现组织目标。
（对）2. 管理的科学性与艺术性是相互排斥的。
（错）3. 泰勒的科学管理理论认为，工人的工作效率可以通过科学方法来提高。
（对）4. 马斯洛的需求层次理论认为，人们总是先满足低层次的需求，然后再满足高层次的需求。
（对）5. 组织文化是组织内部成员共享的价值观、行为准则和传统。
（对）三、简答题（每题5分，共20分）1. 简述泰勒科学管理理论的主要内容。
答：泰勒的科学管理理论主要包括工作研究、科学选工、工作标准化、差别计件工资制和职能管理等，旨在通过科学方法提高工作效率。
2. 描述马斯洛需求层次理论的五个层次。
答：马斯洛需求层次理论包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，从低到高依次排列。
3. 什么是双因素理论？答：双因素理论是由赫茨伯格提出的，认为工作满意度和不满意度是由两组不同的因素决定的，即卫生因素和激励因素。
4. 什么是组织文化？答：组织文化是指组织内部成员共享的价值观、信仰、行为准则、传统和工作方式等，它影响着组织成员的行为和决策。
管理学基础(第六章)
控制
事业部
控制
部门
控制
员工
2、社群控制 （1）含义：以一定文化为基础，一定的社会群体依靠共同 价值和群体规范引导与约束其成员的一种社会控制方式。 （2）组织文化是社群控制的基础； （3）授权赋能是社群控制的必要条件； （4）建立自我指导型团队； （5）实行实时控制。 二、目标管理 1、目标管理的概念 （1）含义：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主 控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理 思想与管理方法。 （2）目标管理首先是一种现代管理哲学。 2、基本特点 （1）以科学的目标体系为中心； （2）实行自我控制； （3）注重成果评价。
（2）步骤 ① 由组织的高层管理人员提出组织在一定时期内 的发展战略、计划与目标； ② 主管预算编制的部门根据组织发展战略、计划 与目标，向组织各部门的主管人员提出有关编制预 算的建议和要求，并提出必要的资料； ③ 各部门的主管人员依据组织计划与目标的要求， 结合本部门的实际情况，编制本部门的预算，并与 其他部门相互协调； ④ 主管编制预算的部门将各部门上报的预算进行 汇总，在认真协调的基础上，编制出组织的各类预 算和总预算草案； ⑤ 组织的各类预算和总预算草案上报组织的高层 管理层进行审核批准，然后颁布实施。
2、在战略要点上控制 （1）含义：根据战略要点出现的偏差去控制一般的 工作因素。 （2）战略要点：与诸工作因素相互联系，并能综合、 集中反映与统领制约这些工作因素的关键性环节。 （3）利润是必须控制的战略要点。 3、控制关键因素 （1）出现偏差的可能性大的因素； （2）直接决定工作成效的重点因素； （3）能使控制最有效又最经济的因素。 4、有计划地控制 （1）含义：有效的控制不是在行动当时随机产生的， 必须是预先安排、按计划行事的 。 （2）要提高控制的预先性。
管理学基础控制职能之控制的分类
同步控制
当问题发生 时当时纠正
反馈控制
Hale Waihona Puke 对问题发生 之后解决纠纷PPT模板 /moban/
控制概述
四、控制的分类
思考：以下各种控制分别属于什么类型？
①当知道夏季将出现持续高温时，冷饮厂可适当增加冷 饮原料的储备；
②为了保证员工能适应新的环境，对新进组织的员工进 行岗前培训；
控制概述
二、控制的原则
预见性原则 有效性原则 战略性原则 组织性原则
实事求是原则 例外原则 弹性原则 经济性原则
控制概述
三、控制的必要性
01
环境的变化
02
管理权力的分散
03
工作能力的差异
控制概述
四、控制的分类
01
按照控制时间 的不同分类
03
按照控制组织结 构的不同分类
02
按照控制手段 的不同分类
（3）目的： 防患于未然——将可能的事故消除于产生之前。 （4）判断标志：提前防范。 （5）优点与缺陷： 优点：可以防患于未然，避免出现损失；对事不对 人，不易造成正面冲突，易于被员工接受；适用于 一切工作。 缺陷：必须投入较大的精力和资源去获取及时而准 确的信息，因而较难办到。
控制概述
（一）、按照控制的时间不同分类
（3）目的：选拔人才。 （4）优点： 1. 量化指标，使得任务明确、分工明确、责任清晰； 2. 组织成员之间形成比较，有利于选拔，更有利于
领导激励的权力的履行； 3. 有利于管理者出现偏差是快速的纠正偏差。
控制概述
（三）、按照控制组织结构的不同分类
1、集中控制 （1） 定义：
指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成。 （2）特点：控制中心直接控制；是一种较低级的控制方式 （3）优点：信息完整、集中，控制目标易协调、统一； （4）缺点：信息传输效率低，控制滞后性强，系统 适应性差；
管理学基础第6章习题及答案
第6章习题及答案一、判断题1.只有把领导者的领导活动同计划、组织和控制结合起来，才能有效地协调个人之间、群体之间的努力，才能使目标有效实现。
( √)2.领导特质理论着重研究优秀而成功的领导者的品质和特性(如形象、气质、语言、心理、观念、行为方式等)与领导成就大小的关系。
( √)3.领导管理方格论中，1.1 型方式，表示对工作和对人都极为关心。
这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作。
( X )4.社会人假设认为：人具有社会性的需求，人与人之间的关系主要依靠经济报酬激励人的行为。
“社会人”追求收入的动机和需求。
( X )5.Y理论认为人们有消极的工作源动力，而X理论则认为人们有积极的工作源动力。
( X )二、单项选择题1.领导权变理论主要研究与领导行为有关的（C）对领导效力的潜在影响，该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
A.内在因素B.领导因素C.情境因素D.控制因素2.（A）是"经济人"观点的典型代表，他主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。
A.泰勒B.梅奥C.法约尔D.吉米3.（B）是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。
A.劳动能力B.领导者素质C.学习能力D.工作能力4.领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性，领导艺术有规律可循，这些规律就是领导(D)。
A.计划模式B.决策模式C.利益模式D.行为模式5.不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性，（B）需要根据不同人才的素质才智，安排相应的岗位。
A.过度用人B.量才用人C.任人唯亲D.用有能力的“超人”三、多项选择题1.领导的作用(ABCD)A.指挥作用B.激励作用C.沟通作用D.协调作用2.领导二维构面理论将领导行为从两个构面加以描述(BC)。
管理学基础第六章组织(精简)
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
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思考：王总的变革有可行 性吗？
本章导入案例——巴恩斯医院
思考： 1. 这家医院的正式指挥链是怎样的? 有人越权
行事了吗? 戴维斯博士能做些什么改进现状? 2．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在
于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。” 对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。 3．波兰斯基可以利用哪些权力来使自己更好 地处理冲突？在这个案例中，你发现了什么问 题？
一、组织结构设计的内容及原则
1．组织结构设计的定义 2．组织结构设计的主要内容 3．组织结构设计的基本原则
组织结构设计
组织结构设计，是对组织的各种资源进行 整合的工作过程，目的是建立一种良性的 运作模式，实现效益的最大化，提高组织 的战斗力。
组织结构设计的主要内容
职能设计 部门与岗位设计 规范设计
工作的深度，就是指工作设计要有一定的层次， 通常是由易到难。通过操作，使员工更好地掌握 各种技能，在工作中挑战自己，战胜自我，感受 成就。工作设计时，应由易到难，具有一定的层 次性。
（2）三性，指工作的完整性、自主性和反馈性。
工作职责 ： 岗位的工作责任 岗位权力 岗位的工作方法
工作关系：
指设计和确定每个职务或岗位在工作中与他人之 间的关系。通常表现为协助关系、监督关系。它 主要涉及到工作中与其他人相互联系的范围、相 互协作与配合的密切程度等内容。
文化功能
组织是社会的一个组成部分，受社会环境的影 响，同时，组织通过活动也可以反过来影响周 围的社会。一个组织是否兴旺发达，与其组织 文化氛围有一定的关系。
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1、这个案例对你有什么启 示？
2、班级的组织文化如何建设？
二、组织工作的步骤 1．组织工作的含义 2．组织工作的步骤
部门划分的含义
部门划分是指组织发展壮大后，管理者把 组织内部职能相近的处于同一层面的几个 机构捆绑在一起的过程。部门共同履行某 种权利，行使某种职责，完成某种任务 。
2．部门划分的原则
（1）最少原则。 （2）弹性原则。 （3）目标原则。 （4）合理原理。 （5）执行部门与检查部门分立原则。
二、岗位设计与部门划分
（一）岗位设计的主要内容 （二）岗位设计的方法 （三）岗位设计的影响因素 （四）部门划分 （五）部门划分的方法
岗位设计，又称工作设计，是以工作分析为基 础，结合组织和个人的特点，设置岗位，确定 其隶属关系，并规定岗位的责权利能等内容的 过程。
它首要考察的是工作的任务和内容、承担工作 应该具备的条件与资格，其次是该工作岗位的 待遇，最后是员工需要和岗位需要相结合，做 到把最合适的人放在最合适的位置。
第一节 组织概述
主要内容： 一、组织的任务与功能 二、组织工作的步骤
组织的任务
组织的任务是实现其预先设定的目标。
组织的功能
政治功能 经济功能 文化功能
政治功能
政治总是与经济联系在一起的，并为一定的经济 群体服务的。在阶级社会，政治具有鲜明的阶级 性，总是代表着一定利益集团的利益。
组织结构设计的基本原则
（1）目标原则 （2）专业化分工原则 （3）管理幅度和管理层次相协调原则 （4）责权利能相匹配原则 （5）集权与分权相平衡原则 （6）稳定性和灵活性相结合原则
管理案例：波音飞机的专业分工
思考：社会分工重要吗？谈谈你对社会分 工的看法。
管理故事：孔明的悲剧
思考：从这个悲剧故事里，你悟出了什么 道理？
管理情景：招聘人力资源总监
思考：此岗位设计合理吗？你认为哪些方面存在 不足？
（二）岗位设计的方法
1．工作专业化 2．工作职能化 3．工作轮换法 4．工作扩大化 5．工作丰富化
（三）岗位设计的影响因素 1．员工因素 2．组织因素 3．环境因素
（四）部门划分
1．部门划分的含义 2．部门划分的原则 3.部门划分的方法
（3）保障其运转有效。通过集权与分权，保障 组织的运转。根据实际情况，可适时调整组织结 构。
2．组织工作的步骤 （1）确定组织的大目标。 （2）对组织的大目标进行层层分解，拟定各部
门的目标。
（3）明确实现目标所需要的条件，所要进行的 工作或活动。
（4）对所要进行的工作或活动进行分类。 （5）为各项工作配备资源（人力、物力、财力
组织工作的含义
组织工作是依据组织的目标和管理宽度原理，将 需要开展的各项活动加以分类组合，划分出组织 的管理层次与相关的部门并确定其相互之间的运 作关系的活动。
组织工作的内容：
（1）依据组织所要实现的目标，建立组织结构， 确定相应职位。
（2）根据责、权、利、能对应原则，确定上下 级之间、并列部门之间的职权关系。
管理知识：明确基层党组织的政治功能
思考：当今社会，各级政府部门和媒体强 调坚决拥护中国共产党的领导，对此，你 有什么看法？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
经济功能
从企业的角度看，绝大多数企业的经营目的是追 求经济效益的最大化。
实现组织的经济功能，可从多角度进行理解。从 效能的角度看，相关单位或企业的决策机构应该 “做正确的事”；从效率角度看，应该“正确的 做事”；从安全的角度看，应该“持久的做事”。
管理情景：丰田汽车公司 独特的岗位设计
思考：这个故事给你什么 启示？
岗位设计的主要内容： 设计工作内容 设计工作职责 岗位关系的设计
工作内容 ：
（1）两度。指工作的广度与深度。
工作的广度，就是指工作的多样性。从岗位设计 来说，力求避免工作过于单一乏味，使员工完成 任务，达到目标，并且对工作感兴趣。
等）。
（6）授予岗位执行人员不同的职权。 （7）理清各部门、各岗位的隶属关系，做到责、
权、利、能明晰。
第二节 组织结构设计
主要内容： 一、组织结构设计的内容及原则 二、岗位设计与部门划分 三、组织结构的类型
管理知识：深圳区级党政联动推 行大部制
思考：深圳为什么要实施大部制 改革？这个案例对你有什么启示？
管理思考：部门之间的扯皮现象
思考：为什么会发生部门之间的扯皮现象？ 应该如何预防？