《管理学基础》单凤儒第六版-第二章计划与决策
管理学基础(单凤儒)第二讲
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4．管理对象——职能活动
管理者最经常、最大量的管理对象是社会组 织实现基本职能的各种活动。
管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、 协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。 讨论：
请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活
动？
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二、管理环境
1．管理与环境
2．环境对管理的影响 3．环境管理
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1．管理与环境
环境决定着组织的管理；管理 反作用于环境
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3．环境管理
了解与认识环境
分析与评估环境
能动地适应环境
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技能训练
训练项目1.3.1 管理调查：企业管理系统 【实训目标】 1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与 理解； 2.初步培养认知与自觉养成现代管理者素质 的能力。 【实训内容与方法】 1.以模拟公司或小组（如果尚未组建模拟公司） 为单位，利用课余时间，选择1-2个中小企业进行 调查与访问。 2.在调查访问之前，每个公司需根据课程所学知 识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主 要问题与具体安排。 3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。
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第三节 管理客体 ——管理对象与管理环境
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒
管理情景—一次夭折的改革
机电分公司的全体员工大会正在紧张地进行着。新任分公司 经理孙闯正在作关于分公司全面改革的报告。 机电分公司一直是效益较好的单位。但原领导班子墨守成规， 工作无创新，经营绩效在不断下滑。总公司决定选派很有 改革精神的孙闯出任该分公司经理，以全面推进该单位的 改革创新。 孙闯曾被派往公司下属的一个濒临倒闭的服务公司任经理。 通过大刀阔斧的整顿与改革，使该单位起死回生，效益大 幅度提升，一跃成为公司的一个先进单位。 孙闯这次被派往机电分公司任职，信心十足，他已积累了丰 富的改革经验。于是，他经过周密策划，制定了一整套大 力改革的方案。原有干部全部“就地卧倒”，全部员工一 律解聘，制定了重奖重罚的奖酬与人事管理制度，并裁减 一部分员工，……孙经理在全体员工大会上公布这些改革 措施。
《管理学基础》单凤儒第六版 第二章计划与决策教学资料
（3）解决问题:4步
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管理问题分析界定的方法与技术
• 1、信息搜集方法
• 数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
• 全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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• （三）找出机会与危胁。 ⑴发现并抓住机会。 ⑵发现并规避危胁。
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二、环境分析法-企业内部经营环境分析
• （一）企业内部经营环境分析的基本内容。
⑴分析经营的各种营运范畴。 市场营销、研发、生产、财务、人力资源等方面。 ⑵分析企业制度与组织结构 企业制度、组织结构、领导方式 ⑶分析企业的文化因素 企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。
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一、管理问题的分析与界定 • 分析与解决管理问题的程序模型 • 管理问题分析界定的基本内容 • 管理问题分析界定的方法与技术 二、战略分析法-环境分析SWOT分析法 • 企业外部经营环境分析 • 企业内部经营环境分析 • 排除企业隐忧，建立竞争优势
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知识研修
一、分析与解决管理问题的程序
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二、计划职能的程序
• 1、分析环境，预测未来。
• 2、制定目标。
• 3、设计与抉择方案
• 4、编制计划 • 5、反馈计划执行情况
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单元一 战略管理 环境分析与问题的界定
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初露锋芒
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管理情景：欧洲迪斯尼乐园
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欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的 挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明 显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美 元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐 饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一 游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员 少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设 计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份 早餐，游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大 失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 学生分析与决策 ⑴请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。 ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。
《管理学基础》单凤儒第六版 期末考试试卷
《管理学基础》考试试卷一、单选题（每题2分，20分）1、凡事要“因地制宜，灵活机动”，这体现了管理的（）A、艺术性B、社会属性C、科学性D、自然属性2、亨利-法约尔的代表作是（）A、《科学管理理论》B、《工业管理和一般管理》C、《社会组织与经济组织理论》D、《企业再造工程》3、企业计划职能的第一个步骤是（）A、确立目标B、拟订方案C、分析环境D、反馈计划4、某公司准备上一个重大项目，将有关专家召集到一起开会讨论，畅所欲言、集思广益做出最终决策。
这种决策方法是( )A、函证法B、决策树法C、头脑风暴法D、方案前提分析法5、对于高层管理者来说（）技能更为重要。
A、人际技能B、技术技能C、行政技能D、概念技能6、我国大中型工商企业普遍采用的组织结构模式是（）A、职能制B、直线职能制C、矩阵制D、事业部制7、在企业中基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织是（）A、文化组织B、社会组织C、正式组织D、非正式组织8、通过开发具有特殊功能或鲜明特色的优质产品，与竞争对手产品区别开来，从而形成竞争优势的是（）策略A、产品创新B、产品差异化C、专一化D、成本领先9、为适应市场的迅速变化，消费者需求的个性化倾向，企业必须在品种和产品上满足用户需求，指的是生产管理的（）目标A、质量B、产量C、柔性D、时间10、小李和小王是同事，小李因圆满完成工作定额，不仅领到了全额工资，还得到了月工资25％的奖励。
小王则因未完成月工作定额任务，只领到了80％的月工资。
这种工资制度即（）A、绩效工资制B、差别计件制C、岗位工资制D、技能工资制二、多选题（每题3分，共15分）11、企业按财产组织形式划分为（）A、合作制企业B、个体企业C、合伙企业D、公司制企业E、私营企业12、波特竞争战略理论概括出的竞争力量包括以下（）A、技术B、替代品C、潜在进入者D、供应商E、顾客13、现代预算的方法主要有（）A、零基预算B、投资预算C、收支预算D、程序性预算E、弹性预算14、企业营销组合策略包括以下（）A、渠道B、价格C、定位D、产品E、促销15、360度考核的缺点主要表现在（）A、主管领导评价的片面性B、信息不对称C、认知不到位D、群众认可度高E、受情感因素影响三、判断题（每题1分，共5分）16、西蒙提出的决策准则是“最优决策准则”。
《管理学基础》单凤儒第六版 教案2018
股份有限公司。是指，其注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。股份有限公司是典型的现代企业制完全独立法人，拥有独立的法人财产权。
股东成为单纯的股票持有者，他们的权益主要体现在股票上，并随股票的转移而转移。
⑵股份有限公司的资本总额划分为每股金额相等的股份，并以股份的多少计算股东的权益。
⑶股份有限公司实行所有权与经营权分离体制。
⑷股份有限公司最显著的优点是通过在交易所上市，向社会发行股票，可以大规模的筹资；股东负有限责任，降低股东投资风险；股东通过抛售股票，即“用脚投票”的方式，迫使经理人员必须全力提高企业绩效。
章节
名称
模块1管理概述知识单元1.1管理系统
授课
安排
授课
时数
2
授课时间
2018.3. 13-3.14
授课
方法
讲授+案例分析
授课教具
多媒体教学
教学
目的
掌握管理对象具体内容；管理的机制与具体方法
教学
重点
管理客体：管理对象包括资源、要素；职能活动；管理环境包括内部环境、外部环境；
教学难点
管理媒介：管理机制包括运行机制、动力机制、约束机制；
封建家庭手工业--资本主义工场手工业
一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。
2、工厂制时期。18世纪。
西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1717年，英国阿克莱特在克隆福特创立第一家棉纱工厂。19世纪30-40年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特征是：实行大规模的集中劳动；采用大机器高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。工厂制的建立，标志着企业的真正诞生。
第2章计划与决策
管理实践
管理学 基础
海尔研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发 几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据 这个主题来开发产品。比如说，以前在开发农村市场时，就专门组 成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在 是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常 停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很浑浊的问题 ，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。再比如说 ：海尔在调研中发现：农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现 在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专 门设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖 板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，他们下去了解，发现农村对电脑 首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这 个东西太复杂，一不小心可能死机，就以为电脑坏了。于是他们专 门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接 一个线、一个按键，很简单，很好操作。 资料来源：海尔官网：/cn/
①经过认真分析，确定管理问题的性质与 程度，包括客观、全面地分析与评价该问 题所造成的影响、后果与危害。 ②分析造成这一问题的原因与深层根源。 ③对与这一问题相关的环境与条件作出分 析与评价。 ④在分析界定问题的基础上，提出如何破 解管理问题的方向。 管理实践
管理实践
管理学 基础
上个世纪 80年代，宝洁公司的婴儿尿布开拓香港和德国市场，却遭 遇挫折，销售不畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销多年， 为什么在香港和德国市场却卖不动？经调查分析发现是消费者对产 品不满意。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消 费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个说太 厚一个说太薄呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好， 都是婴儿，都需要尿布，只要产品质量好就没有问题了。可是现在 同一种产品却出现两种完全不同的意见。经过对消费者意见的深入 分析，才得知是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港的母亲把 婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布 一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲就比较制度 化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好 多次。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太薄了
管理学基础ppt课件
走进管理
海尔的腾飞
2 名牌战略 海尔发展战略创新的三个阶段： 1 名牌战略阶段 2 多元化战略阶段 3 国际化战略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489 亿元;跃居中国第一品牌
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走进管理
海尔的腾飞
3 海尔的成功 美国 家电杂志统计显示海尔是全球增长最快 的家电;并对美国发出了海尔击败通用电气这样的 警告 美国 财富杂志选出在美国以外全球最具影响力 的25名商界领袖中;其首席官张瑞敏排在第19位 张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台
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管理职能的关系
计划
控制
组织
领导
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单
元
小
在介绍多种管理定义的基
结
础上;深入研究管理定义；分
析管理的属性；介绍管理系统
的五个要素和四大职能
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思考与训练
1 你觉得管理重要吗 你对学好管理学充满了信 心吗
2 你是怎样认识管理定义的 能给管理下个定义 吗
3 结合实际或案例分析管理系统的构成 4 为什么说管理既是科学又是艺术 5 分析一个管理成功的案例;谈谈自己对管理的
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走进管理
疯狂扩张的代价详见案例0 2
中联成立于1992年;是经国务院批准注册的国有 大
组建伊始;他们在全国各地迅速地注册;短短一年 时间之内;注册二级20多个;三级50多个;四级更是遍布 全国
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走进管理
疯狂扩张的代价
偌大的一个;竟没有像样的主业支撑;没有知 名的品牌挑台;再加上内部管理上的混乱;致使 资金周转困难;债台高筑;对下属的管理失控;陷 入了全面危机
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新闻记者出身的佐佐木明
《管理学基础》单凤儒第六版-第二章计划与决策
学生讲坛
• ⑴联系身边的事，畅谈创新技法 与创意； • ⑵设定一项工作或难题，对其进 行运筹。 注：由学生对上面所学知识进行复 述、总结与拓展。鼓励学生课外 自查资料。建议在该知识讲授结 束时布置，在下一次课开始时进 行。
知 识
• • • • •
测
试
⒈创造力的来源； 2.创造性思维的形式； 3.管理中的创造技法； 4.创意及其形成过程； 5.管理方案的科学运筹。
管理情景
•
－东山再起的抉择
巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房 地产和保健品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿 还贷款，导致破产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线 过长的教训，在重整旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。 可是主攻方向选在哪里？ 有的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于 更新极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑 风险太大。 还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿， 而且保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对：企业破 产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈故辙”吗？史玉 柱面临两难抉择…… 学生分析与决策 ⑴你认为影响巨人集团决策有哪些因素？该按照怎样的程序进行他 们的决策？ （2）请做出你的选择，并说明理由。谈谈你对决策的理解。
• 学生分析与决策 • ⑴你将运用怎样的思维形式与方法形成创意？ • ⑵请提出你的广告创意。
知识研修
• 一、创造性思维与创意 • 二、管理方案的科学运筹
一、创造性思维与创意
• 创意的含义 创意是创造性思维的成果， 是创新在计划职能中的体现，是 决定计划价值的核心要素。 • 创造力的来源 • 创造性思维的形式 • 管理中的创造技法
《管理学基础》单凤儒第六版教案精编版
《管理学基础》单凤儒第六版教案精编版⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯最新料介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯章节模块 1管理概括知识单元管理系统名称授课安排授课2授课时时数间授课解说 +事例剖析授课多媒体教课方法教具教学掌握管理的看法、管理基本知识目的教学管理的定义及理解；管理系统的构成；管理的属性；重点教学管理的定义多种表述与理解难点一、导入课程1、老师与学生互动内容：本学期的个人学习生活计划。
老师自我介绍，而后同学们互动介绍（学生们自由交流 5 分钟，而后由一位同学向大家介绍本组同学在本学期的生活学习计划）装订线2、管理学基础 --课程内容共18周，每周3学时，计54学时一、管理概括（6学时）二、公司管理（14学时）三、管理思想、理念（ 6 学时）四、管理职能 -计划（ 10 学时）五、管理职能 -组织（ 6 学时）六、管理职能 -领导（ 6 学时）七、管理职能 -控制（ 4 学时）；总复习（ 2 学时）；期末考试。
3、管理学基础 -课程评分标准，学习要求二、授课内容第一章管理概括【事例】高志升的思虑高志生是某单位一个基层部门的经理。
他自然知道其本员工作就是管理。
但是他常问自己：“究竟什么是管理？管理要管些什么？如何才能管好？”在实践中他感觉到，基层管理者总要有一些管理实务：第一节管理系统与管理职能《管理学基础》单凤儒第六版教案精编版⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯最新料介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一、管理的必定性与看法二、管理的属性三、管理系统及其构成一、管理的必定性与看法（一）管理的必定性管理是共同劳动的产物。
管理已成为现代社会极为重要的社会机能管理宽泛合用于社会的全部领域管理在社会化大生产条件下获取增强和发展（二）管理的看法1.管理定义的多样化2.对于管理定义的理解3.管理的定义二、管理属性管理属性——管理是科学与艺术的联合管理能力是一种在实践中习得的心智技术管理是一种心智技术。
《管理学基础》单凤儒第六版 计划与决策72页PPT
决策
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 7
《管理学基础(第六版)》 教学单元2.3计划制定
标情景题决策
交流与评价 1.各公司的方案在课上进行交流论证。 2.标准：要以对真实企业调研和占有丰富资料
为基础；计划书结构合理（要包含教材提出的基本 要素）；并富有创意，运筹周全。
3.评价：⑴每个人都要起草一份计划书，进行 二分评估；⑵对各公司的计划（策划）方案及交流 情况进行二分评估。
管理学基础 模块二计划与决策
标题 情情景景与与分分析析
管理情景 一份生死攸关的营销活动计划 尽管经过前一段发动群众，集思广益，已
形成营销活动的初步创意，但如何形成系统的 营销方案，杨经理还是觉得有些心中无数。特 别是怎样客观地分析市场的竞争形势，怎样科 学地制定目标，怎样把各种资源和整个活动安 排好，怎样写出规范的计划文本，一下子难坏 了杨经理。
标身边题的管理
调研与学习 要对所策划的活动进行深入调查研究，并
借鉴相关活动策划的实际经验或案例。 学习目标制定、资源运筹、计划书结构与
编制要领等知识。
管理学基础 模块二计划与决策
标身边题的管理
决策与操作
根据上一单元所选择与策划的活动创意，运用 计划制定原则与方法，制定一份该活动的计划书， 并加以实施。
管理学基础 模块二计划与决策
标题管理实践
例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基 公司的“流明”车型；易转换尾灯的 “标杆”是尼桑公司的“马克西姆”车 型；钢轮的“标杆”是本田公司的“雅 阁车型”。从而，使“金牛”在相当一 段时间中成为美国销售最好的汽车。在 后来“金牛”被重新设计时，福特公司 又将所有的“标杆”更换了一遍，使其 在豪华车细分市场上与丰田佳美一决雌 雄。
排序的典型方法就是甘特图。
管理学基础 模块二计划与决策
标题
管理学基础第2章计划与决策
管理学
情景与分析
基础
管理情景 困扰杨经理的复杂环境
随着业务的发展，通过业务重组，新星公司又组建一家新 的分公司。杨仁峰受命担任该分公司的经理。上任伊始 ，工作千头万绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全 盘的工作思路，或者说要有一个“打法”、“战略”。 而确定思路或战略最重要的前提或基础就是要了解情况 ，即要把握分公司内外环境，以及工作中所急需解决的 主要问题等。该分公司的产品市场形势极为严峻。行业 门槛低，品牌众多，厂家林立，而且，功能类似的新产 品也正在大量涌入市场，有的老顾客也正在试图使用新 产品……竞争空前剧烈。而本公司产品质量不高，又无 特色，导致销售不畅，市场份额不断下降。组建新的分 公司的主体部分是生产现在主打产品的加工厂。
技能点：
⒈分析内部环境的能力； ⒉分析和界定管理问题的能力； ⒊创新与运筹的能力； ⒋基本决策能力； ⒌编制计划书的能力。
管理学 基础
管理学
单元一 环境与问题分析
基础
情景与分析—2.1.1—2.1.2
一、环境分析 二、管理问题的分析与界定
技能训练—2.1.1—2.1.2
拓展训练 身边的管理 管理游戏 知识测试
⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节 是科学决策；
⒍要运筹与配置各种资源，编制完善的计划，以便 按照计划有条不紊地开展工作。
学习目标
知识点：
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； ⒊掌握创造性思维与创新方法； ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
管理学
企业经营环境分析的系统模型 基础
企业 经营 环境
外部环境
一般环境 任务环境
营运范畴
内部环境
单凤儒管理学基础
单凤儒管理学基础嘿，朋友！说起管理学，那可真是一门大学问。
就像驾驭一艘大船，船长得有方向，得会指挥，还得照顾好船上的每一个人。
单凤儒管理学基础，那就是咱们这艘大船的航海图。
你想想看，一个组织，大到一个跨国公司，小到一个街边小店，要想顺风顺水地往前跑，没点管理的门道能行？单凤儒管理学基础，就是告诉咱们怎么把这个“道”给走顺喽。
比如说，计划这一块儿。
这就好比你出门旅行，得先想好去哪儿，怎么去，带啥东西。
一个组织也一样，得有个清晰的目标和实现的步骤，不然不就像没头的苍蝇，到处乱撞？要是没有合理的计划，今天往东，明天往西，能有啥好结果？再说说组织，这就像是搭积木。
你得把不同形状、大小的积木块合理地组合在一起，才能搭出漂亮的城堡。
在管理中，把合适的人放在合适的位置上，发挥他们最大的作用，这就是组织的魅力。
要是乱放一气，那能成事儿？领导呢？那就是乐队的指挥。
每个乐手都有自己的本事，可要是没有指挥来协调，还不奏得乱七八糟？领导得有眼光，有魄力，能让大家心往一处想，劲往一处使。
控制，这就像是汽车的刹车和方向盘。
跑得太快了，得刹一刹；跑偏了，得赶紧打方向。
没有有效的控制，组织不就失控了？单凤儒管理学基础里的这些知识，那都是实实在在的宝贝。
学会了，不管是管一个小团队，还是运营一个大企业，心里都有底。
就像种庄稼，得懂节气，懂土壤，懂施肥浇水。
管理也一样，得懂人心，懂流程，懂资源调配。
单凤儒管理学基础，就是教咱们怎么成为一个好的“庄稼把式”。
朋友，别小看这管理学基础，它能让你的工作、生活都变得井井有条。
谁不想把自己的事儿安排得明明白白的？谁不想让自己的团队高效运转？这单凤儒管理学基础，就是那把能打开成功之门的钥匙。
别犹豫，赶紧学起来，让自己的人生因为懂管理而变得更加精彩！。
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（二）外部环境分析-任务环境分析
任务环境，是某一个或某一类企业开展经营活动所直 接面临的环境，主要指产业环境。 1、任务环境主要包括： ⑴产品市场；⑵顾客；⑶竞争者；⑷供应商；⑸金融机构与融 资渠道；⑹相关法律与法规；⑺政府主管部门等。 • 2、产业环境的分析模型——五力分析法。 五种竞争力量就是： ⑴新加入者的威胁 ⑵替代品的接近程度 ⑶现有企业的竞争 ⑷购买者的议价能力⑸供应商的议价能力
• 危机意识；正视劣势； • 改革、重组、调整、加强消除隐忧； • 建立完善结构与机制。
知
识
测 试
4.对管理问题进行科学分析常用的方法。 5.企业经营环境分析的系统模型swot分析法；宏观环境 分析-pest；产业环境的分析模型——五力分析法； 6.建立竞争优势的基础； 7导致企业失败的隐患与劣势主要有； 8.企业劣势如何消除；
计划
组织
领导
控制
管理职责与实务
• ⒈必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有 工作的出发点与归宿； • ⒉要科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部 环境，做到心中有数； • ⒊经常碰到各种各样问题，要有效地解决这些问题，就必 须首先分析与界定这些问题； • ⒋无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性 思维，形成富有创意的“点子”； • ⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学 决策； • ⒍要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划 有条不紊地开展工作。
（3）解决问题:4步
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管理问题分析界定的方法与技术
• 1、信息搜集方法
• 数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
• 全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
• （一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对 企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为 重要的影响作用。 影响较大的一般环境主要有：PEST分析法 ⑴政治与法律环境； ⑵经济环境； ⑶社会与心理环境； ⑷技术环境等。
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2.分析内外部环境的能力；
学习目标
研修与训练
• 计划职能概述 • 单元一问题的界定与环境分析 • 单元二 创新与运筹能力 • 单元三 决策能力 • 单元四 编制计划能力
计划职能概述
• 一、计划职能的涵义、地位和重要性 • 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划 执行情况的全过程； • 狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的 谋划和安排。本章主要是就狭义计划职能而言的。 • 计划职能的地位：首位性 • • 计划职能的重要性 • (1)计划是实施管理活动的依据。 • (2)计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。 • (3)计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动。 • (4)计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。
一、管理问题的分析与界定 • 分析与解决管理问题的程序模型 • 管理问题分析界定的基本内容 • 管理问题分析界定的方法与技术 二、战略分析法-环境分析SWOT分析法 • 企业外部经营环境分析 • 企业内部经营环境分析 • 排除企业隐忧，建立竞争优势
知识研修
一、分析与解决管理问题的程序
1、管理问题的含义 2、分析与解决管理问题的基本程序 （1）发现问题：4步 （2）界定问题:4步
模块2
计划与决策
管理四大基本职能（本书观点）
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、 程序；以及实现目标的时间表和预算。 • 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不 同岗位配置人力资源的过程； • 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； • 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过 程。
二、计划职能的程序
• 1、分析环境，预测未来。
• 2、制定目标。
• 3、设计与抉择方案
• 4、编制计划 • 5、反馈计划执行情况
单元一 战略管理 环境分析与问题的界定
初露锋芒
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管理情景：欧洲迪斯尼乐园
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欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的 挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明 显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美 元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐 饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一 游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员 少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设 计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份 早餐，游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大 失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 学生分析与决策 ⑴请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。 ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。
二、环境分析法排除企业隐忧，建立竞争优 势 • 1、建立竞争优势的基础：
质量、效率、 创新、顾客 2、建立竞争优势的策略： 成本领先策析、消除劣势
• 1、导致企业失败的劣势分析（五大主要隐患与劣势） • 环境不明，战略不清； • 技术落后，无优势产品与品牌； • 营销乏力，不能有效占领市场； • 体制僵化、管理观念、方式落后； • 企业惯性严重、缺乏创新与活力。 2、企业劣势的消除：
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• （三）找出机会与危胁。 ⑴发现并抓住机会。 ⑵发现并规避危胁。
二、环境分析法-企业内部经营环境分析
• （一）企业内部经营环境分析的基本内容。
⑴分析经营的各种营运范畴。 市场营销、研发、生产、财务、人力资源等方面。 ⑵分析企业制度与组织结构 企业制度、组织结构、领导方式 ⑶分析企业的文化因素 企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。