管理者的权力运营
企业法定代表人或主要负责人职责范文(4篇)
企业法定代表人或主要负责人职责范文企业法定代表人或主要负责人是企业的最高管理者，承担着重要的职责和使命。
他们既是企业的权力代表，也是企业的责任担当者。
下面是企业法定代表人或主要负责人职责范本，以供参考：一、企业法定代表人或主要负责人的基本职责1.代表企业进行业务活动和经营管理，享有公司章程和法律赋予的权力，并对企业的经营成果负有责任。
2.负责制定和执行企业的发展战略、经营计划以及年度预算，确保企业的稳定发展和长期利益最大化。
3.负责企业的日常经营管理工作，包括组织生产经营活动、管理企业人员、协调内外部资源等。
4.保护企业合法权益，积极维护企业形象和声誉，主动履行社会责任，维护与政府、合作伙伴、客户等各方的良好关系。
5.监督企业内部运行机制的完善和执行情况，确保企业按照法律法规和管理制度开展经营活动。
6.建立健全企业法律风险防控体系，完善内部合规管理，并确保企业合法合规经营。
7.担任企业的第一负责人，展示良好的领导风格，为企业员工树立榜样，促进企业团队的凝聚力和向心力。
8.代表企业参加相关行业协会、商会等组织活动，积极与同行业的其他企业代表交流合作，促进行业发展。
二、企业法定代表人或主要负责人的社会责任和职业道德1.注重企业和员工的职业道德建设，加强自身素质的提升，保持诚信、廉洁的作风。
2.关心员工的合法权益，采取公平、公正的员工管理制度，创造良好的工作环境和发展机会。
3.关注社会热点和公益事业，积极扶持贫困地区的社会公益事业，推动企业和社会的可持续发展。
4.倡导企业文化建设，培养企业核心价值观和员工的责任意识，激发员工的工作热情和创新精神。
5.规范企业经营行为，遵守相关法律法规，参与社会责任评价和披露，增强企业的可信度和可持续发展能力。
6.积极参与行业自律组织的建设和管理，为行业的健康发展贡献力量，并与政府部门共同推动相关政策的制定和完善。
7.关注环境保护和资源利用，积极推动清洁能源和绿色发展，建设绿色低碳企业，为社会生态环境的改善作出贡献。
管理幅度与管理层级的关系
管理幅度与管理层级的关系在组织管理中，管理幅度和管理层级是两个重要的概念。
它们在组织内部的权力分配和决策层次上起着至关重要的作用。
本文将探讨管理幅度与管理层级之间的关系，并分析它们对组织效率和运行的影响。
一、管理幅度的定义与影响管理幅度是指管理者对下属的控制和决策权力的范围。
它可以分为广幅度和窄幅度两种情况。
广幅度意味着管理者在组织内拥有更大的权力和自主性，能够影响更多的决策和事务。
而窄幅度则表示管理者的权力受到限制，只能在一定范围内进行决策和控制。
管理幅度对组织的运营效率和响应速度有着直接的影响。
广幅度的管理者能够更加灵活地调配资源、作出决策，快速应对市场变化和竞争压力。
他们具有更多的自主性和创新能力，能够更好地发现问题并及时解决。
然而，过大的管理幅度也可能导致决策失效、资源浪费等问题。
因此，在确定管理幅度时需要平衡管理者的权力与组织的整体利益。
二、管理层级的定义与作用管理层级是指组织内部管理者的层次和等级关系。
管理层级的数量和层次决定了组织内部的决策流程和权力分配方式。
通常，管理层级可以分为扁平层级和垂直层级两种形式。
扁平层级意味着组织内部的管理层级较少，决策流程简洁快速。
而垂直层级则表示管理层级较多，需要经过多次授权和汇报。
管理层级对组织的效率和灵活性有着不同的影响。
扁平层级可以减少管理者之间的沟通和决策传递时间，提高组织的反应速度和决策效率。
它能够激发下属的创造力和主动性，促进员工的参与感和满意度。
然而，扁平层级也可能导致管理者过度集中权力，产生决策失误和责任逃避的问题。
相比之下，垂直层级在权力分配和控制方面更加稳定和明确，但可能面临决策滞后和信息传递不畅的挑战。
三、管理幅度和管理层级是相互关联的，它们之间的匹配关系对组织的运行非常重要。
在较窄的管理幅度下，组织层级可以更为扁平，决策效率和响应速度更高。
管理层级的减少可以减少决策和授权流程，提高组织内部的协作效率和工作效率。
此外，较小的管理层级还能够激发和发掘员工的潜力，促进团队的创新和发展。
企业三级管理模式
企业三级管理模式企业的三级管理模式是指企业在组织架构上，按照不同的管理层次分为三级，分别是高层管理者、中层管理者和基层管理者。
每个管理层次都有其特定的职责和权力范围，共同协作，实现企业的目标和使命。
高层管理者是企业的最高决策层，通常包括董事会、总经理、高级副总等。
他们负责企业的整体战略规划和决策，制定企业的长期发展目标和战略方向。
高层管理者具有广阔的视野和深厚的经验，能够准确把握市场动态和企业内外环境的变化趋势，为企业提供正确的发展方向和决策支持。
他们对企业的运营状况和关键问题进行监督和控制，确保企业的健康发展。
基层管理者是企业的一线管理者，通常包括班组长、主管等。
他们负责具体的生产和运营工作，直接管理和指导基层员工。
基层管理者需要具备较强的执行能力和协调能力，能够有效地组织和调配人员，保证生产任务的完成和质量的控制。
他们需要与中层和高层管理者保持紧密的沟通和协作，将上级的要求和决策有效地传达给下属，并反馈实际情况和问题，以便及时调整和优化工作进程。
企业的三级管理模式在实践中具有以下优点：1.分工明确：不同层次的管理者各司其职，有明确的工作职责和职权范围，能够有效地协调和分配工作，提高工作效率和质量。
2.管理层次清晰：高层管理者负责制定战略规划和决策，中层管理者负责执行和协调，基层管理者负责具体的生产和运营工作，管理层次清晰，责权明确，便于管理和决策的流程和传递。
3.战略与执行相结合：高层管理者制定的战略目标和方针能够通过中层和基层管理者的具体执行得以实现。
三级管理模式可以有效地将企业的长期战略和目标与具体的操作和任务相结合，确保企业长期发展与短期目标的协调一致。
4.沟通和协作顺畅：不同管理层次之间保持紧密的沟通和协作，能够及时传递信息和反馈问题，减少信息传递的滞后和偏差，提高管理效能和决策质量。
然而，企业的三级管理模式也存在一些挑战和问题，如管理层次过多造成沟通和协调的困难、层级决策的弊端等。
规范权力运行制度工作方案
实施与监督阶段
CHAPTER
05
规范权力运行制度保障与支持
建立规范权力运行制度工作领导小组，明确各成员单位的具体工作职责，确保工作有序推进。
加强成员单位之间的沟通协调，及时解决工作中遇到的问题，确保工作顺利实施。
加强组织领导与统筹协调
制定详细的人力资源计划，合理配置工作人员，确保工作能够顺利开展。
工作原则与目标
工作范围：规范权力运行制度工作涉及各级政府及其职能部门，涵盖行政审批、行政执法、公共资源交易、干部选拔任用等各个方面。
工作重点
1. 建立健全权力运行制度体系：制定和完善权力运行制度，明确权力清单和运行流程，确保权力运行的合法性和规范性。
2. 强化权力监督与制约：建立完善的监督机制，对权力运行进行全过程监督，防止权力滥用和腐败现象的发生。
规范权力运行制度的目的在于确保权力运行的合法性、公正性和透明度，促进政府职能转变，提高政府服务效率，增强群众对政府的信任和支持。
背景和目的
工作原则
坚持依法治国、依法行政，以人民为中心，确保权力运行制度符合国家法律法规和政策规定，体现公平、公正、公开的原则。
工作目标
通过规范权力运行制度，实现权力运行的制度化、规范化、透明化，提高政府服务水平和公信力，增强群众满意度。
投入必要的经费和物资，保障工作的正常进行，并对经费使用情况进行监督和审计。
提供必要的人力、物力保障
建立信息反馈机制，及时收集和分析工作中出现的问题和情况，为领导小组决策提供依据。
加强监督检查，对工作中出现的违规行为进行纠正和处罚，确保工作质量和效果。
建立信息反馈机制，加强监督检查
CHAPTER
06
制定制度
组织相关部门和人员进行制度的审核与修订，确保制度的科学性、合理性和可操作性。
总经理工作内容及职责是什么
总经理工作内容及职责是什么总经理是一个企业或组织的高级管理者，负责制定战略计划和目标，并确保实施。
他们拥有广泛的责任和权力，领导和管理所有层面的业务和员工。
以下是总经理的主要工作内容和职责：1.制定战略计划：总经理负责确立公司的长期发展目标，并制定相应的战略计划。
他们需要分析市场趋势、竞争对手和内外部环境，并将这些信息转化为可行的战略。
2.监督业务运营：总经理必须全面了解公司的运营情况，包括生产、销售、市场推广、财务、人力资源等各个方面。
他们需要确保公司运营的高效性和盈利能力。
3.管理团队：总经理负责组建和管理高效团队，包括聘任和解雇高管、培养和发展人才等。
他们需要确保公司拥有具有专业素质和动力的员工。
4.领导公司文化：总经理在公司内塑造和维护一种积极的企业文化和价值观。
他们需要成为榜样，并促进团队的合作、创新和发展。
5.确保运营效率：总经理需要不断优化运营流程，提高工作效率和效益。
他们需要制定和监控关键业绩指标，确保公司运营处于良好状态。
6.管理金融资源：总经理需要确保公司的财务稳定和可持续发展。
他们负责制定和管理预算、监督资金流动、控制成本等。
7.维护利益相关者关系：总经理需要与公司的利益相关者保持良好的沟通和合作关系，包括股东、客户、供应商、政府机构等。
他们需要处理各方的需求和利益冲突。
8.风险管理：总经理需要识别和评估与公司运营相关的各种风险，并采取相应的应对措施。
他们需要制定和执行风险管理策略，确保公司的稳定和可持续发展。
9.发展新业务机会：总经理需要寻找并开发新的业务机会，确保公司保持竞争力和创新能力。
他们需要与市场进行密切合作，把握市场需求和趋势。
10.筹划公司并购和重组：总经理需要评估并购和重组的机会，并决定是否进行相关的业务活动。
他们需要进行尽职调查、谈判和合同管理等工作。
总之，总经理的职责是非常广泛的，需要具备卓越的领导能力、战略眼光和全面的业务知识。
他们需要在不同的领域展示高效的管理和决策能力，以确保公司的成功发展。
浅谈加强对国有企业领导人员特别是“一把手”权力运行的制约和监督(新洛公司纪委王木根)
浅谈加强对国有企业领导人员特别是“一把手”权力运行的制约和监督新洛公司纪委：王木根[摘要] 国有企业是国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量。
近年来，由于监督措施不到位，少数企业因领导人员的滥用职权、贪污腐败严重损害了企业的利益和在人民群众心目中的形象。
如何加强对国有企业领导人员特别是“一把手”权力运行的制约和监督，进一步深化国有企业改革，实现国有企业的健康稳步发展，已成为亟待解决的社会难题。
本文分析了当前国有企业领导人员特别是“一把手”权力运行的制约和监督方面存在的主要问题及产生的原因，并谈了自己的一些粗浅对策。
[关键词] 国有企业领导人员权力运行制约和监督改革开放以来，国有企业的改革发展取得了巨大成就。
但在国企发展建设过程中也暴露了不少问题，少数国企领导人员违纪违法行为频频发生，国企“一把手”的落马不绝于耳。
2008年12月，云南铜业（集团）有限公司原董事长邹韶禄因受贿罪被判处无期徒刑。
2009年2月，首都机场集团公司原董事长李培英，因贪污、受贿罪被判处死刑。
他们身为国有大型企业的领导人员，违反组织原则，滥用职权，给国家和企业造成重大损失。
一、当前国企领导人员权力运行的约束和监督方面存在的问题“一把手”违纪违法，除了物欲膨胀等个体原因外，企业运营机制、体制和管理上存在的缺陷、漏洞，客观上使得他们有隙可钻，有机可乘，这不仅导致了企业领导人员的腐败，也对企业的健康平稳发展造成了严重制约。
其主要表现在：一是制度建设滞后于国企改革发展形势的体制机制要求，管人、管事、管物的制度明显“缺”。
对国企领导人员廉洁自律的自主意识依赖性过强，而建规立章完善管人、管事、管物的制度体系又过慢，往往是事后堵漏建制的多，事前预防的少。
制度的不完善导致了企业领导班子成员之间的监督“难”。
表现在企业同级党组织想管却“难管”，管多了担心会影响党政关系，进而对“一把手”存在的问题听之任之，使党组织的监督保证作用发挥无力；班子副职因受制于人而不敢理直气壮地监督，有的班子成员之间不但监督无力，甚至于同流合污。
部门负责人的权利职责-概述说明以及解释
部门负责人的权利职责-概述说明以及解释1.引言1.1 概述部门负责人作为组织中的关键角色之一，担负着重要的权利和职责。
他们既要承担决策和领导的责任，也需要进行监督管理和目标设定。
本文将深入探讨部门负责人的权利职责，以帮助理解和应对这一关键角色。
在部门负责人的权利方面，决策权是他们最为重要的权限之一。
作为部门的领导者，他们有责任制定战略和决策该部门的运营方向。
这包括制定长远规划、解决问题和应对紧急情况。
部门负责人的决策权力促使组织向着正确的方向发展，并确保实现预定的目标。
另外，部门负责人还具备领导权。
他们必须具备良好的领导能力，能够激励和引导团队成员的工作。
通过设定明确的目标和期望，部门负责人能够激发员工的潜力，促使他们发挥最佳水平。
同时，他们还需要通过有效的沟通和协调，建立团队合作和协作的氛围。
在部门负责人的职责方面，监督管理是至关重要的。
他们必须确保部门的日常运营能够按照组织的政策和流程进行。
监督管理包括指导和支持员工，监控工作进展并提供必要的资源。
通过有效地管理和协调，部门负责人可以实现组织的高效运作，并确保员工的工作质量和效率。
此外，部门负责人还需要进行目标设定。
他们应该明确部门的目标和指标，并与团队成员一起制定实现这些目标的具体计划。
目标设定有助于激发员工的积极性和动力，促使他们朝着共同的方向努力。
通过设定具体、可衡量的目标，部门负责人可以评估部门的绩效并进行必要的调整和改进。
综上所述，部门负责人的权利职责既包括权力方面的决策和领导，也包括职责方面的监督管理和目标设定。
他们在组织中扮演着重要的角色，影响着整个部门的运作和发展。
因此，对部门负责人的要求也相应提高，他们需要具备良好的领导能力、决策能力和管理能力，以便有效地履行自己的职责。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将主要探讨部门负责人的权利和职责。
文章将分为三个主要部分进行阐述，分别是引言、正文和结论。
在引言部分，将概述本文的整体内容，并对部门负责人的权利职责进行简要说明。
管理者有效授权十一绝技
管理者有效授权十一绝技管理者有效授权是管理学中的一个重要课题，对于一个组织的运营和发展都有着至关重要的影响。
管理者有效授权能够提高管理者的领导能力，增强组织的凝聚力，提高绩效和效率。
下面我将介绍管理者有效授权的十一绝技。
1. 明确目标和职责：管理者要明确自己的目标和职责，同时也要向下级员工明确他们的目标和职责，确保每个人都清楚自己的工作职责和目标，避免产生混乱和分歧。
2. 建立双向沟通渠道：管理者要与下级员工建立良好的双向沟通渠道，让员工能够随时向管理者反馈问题和意见，同时也要及时向下级员工传达重要信息和决策结果。
3. 赋予权力和责任：管理者要将适当的权力和责任委托给下级员工，让他们有能力和决策的权力来完成工作，同时也要为员工提供必要的资源和支持。
4. 建立互信关系：管理者要与员工建立互信关系，让员工相信管理者的能力和公正性，同时也要相信员工的能力和诚信性，建立起良好的合作关系。
5. 提供适当的培训和指导：管理者要为员工提供适当的培训和指导，提升他们的专业能力和技能水平，使他们能够胜任自己的工作。
6. 激发员工的积极性：管理者要激发员工的积极性和动力，让他们能够主动地工作和做出贡献，同时也要及时给与表扬和奖励，激发他们的工作热情。
7. 建立有效的绩效评估机制：管理者要建立有效的绩效评估机制，让员工能够清楚地知道自己的表现和工作水平，同时也要根据评估结果进行奖惩和激励，提高员工的工作绩效。
8. 维护公平公正：管理者要公平公正地对待每个员工，不偏袒和歧视任何人，根据他们的能力和表现来评价和奖惩，确保制度的公正性和合理性。
9. 建立团队精神：管理者要建立团队精神，让员工能够共同合作，相互支持，共同为组织的发展而努力，同时也要培养员工之间的合作和协作能力。
10. 推动创新和发展：管理者要鼓励员工进行创新和改进，推动组织的发展和进步，同时也要为员工提供创新和发展的机会和平台。
11. 不断学习和自我提升：管理者要不断学习和自我提升，提高自身的管理能力和领导素质，以更好地指导和管理员工。
公司法总经理职责和权限
公司法总经理职责和权限公司法总经理是一家公司中具有重要职责和权力的职位。
在公司运营中，总经理扮演着决策者、执行者和领导者的角色，对公司的整体管理和业务发展起着至关重要的作用。
本文将从深度和广度两个方面，探讨公司法总经理的职责和权限，并分享我对这个主题的观点和理解。
一、公司法总经理的深度职责和权限1. 公司法总经理的法定职责根据《公司法》，公司法总经理是公司董事会的执行机关，其法定职责包括制定和执行公司的战略规划、组织协调公司的日常经营活动、负责公司的决策执行和运营管理、维护公司的利益等。
总经理在公司内具备相对较高的权力和决策权限，是公司决策与执行的核心人物。
2. 公司法总经理的管理职责公司法总经理负责制定和实施公司的管理制度和规范，确保公司各项管理工作的顺利运行。
他/她需要监督公司内部各个职能部门的工作，协调各部门之间的沟通和协作，提高公司的运营效率和绩效，达到公司的长期发展目标。
3. 公司法总经理的财务职责公司法总经理在财务管理方面具有重要职责和权限。
他/她应负责制定公司的财务战略和预算计划，监督公司的财务运营和资金管理，确保公司的经济稳定和可持续发展。
总经理还需要与公司的财务顾问、银行和投资者等外部利益相关方保持良好的合作关系，以维护公司的信誉和形象。
4. 公司法总经理的人力资源职责总经理在人力资源管理方面也扮演着重要角色。
他/她负责招聘、培训和评估公司的高层管理人员，协助制定公司的人力资源战略和政策，促进公司的人才发展和绩效管理。
总经理应与员工保持良好的沟通和协作关系，提高员工的工作积极性和满意度。
二、公司法总经理的广度职责和权限1. 公司法总经理的决策权限作为公司法定代表人，总经理拥有重要的决策权限。
他/她有权对公司日常经营活动进行决策，并承担决策结果的责任。
总经理应根据公司的战略目标和市场环境，制定公司的经营决策，包括市场营销策略、产品开发、资本拓展等。
在面对重大事项和风险时，总经理也要根据公司的利益做出明智的决策。
企业管理集权制与分权制
企业管理集权制与分权制引言企业管理方式的选择对于企业的发展和运营至关重要。
在企业管理中，集权制和分权制是两种常见的管理模式。
集权制强调中央集权，决策权集中在高层管理者手中；而分权制则强调权力的下放，给予更多的决策权和责任给组织中的各个层级。
本文将分别介绍集权制和分权制的概念、特点以及优缺点，并从实际应用的角度进行分析和对比。
一、集权制集权制是一种管理方式，权力和决策权集中在企业的高层管理者手中。
在集权制下，企业的管理具有以下特点：1.高层管理者集中决策权：在集权制下，高层管理者拥有决策的绝对权力，他们负责制定企业的战略、目标和政策，并且对企业的日常运营进行全面掌控。
2.权力集中、责任明确：集权制中，权力的集中也带来了责任的明确。
高层管理者对企业的发展和结果负有终极责任，他们面临着更大的压力和挑战。
3.统一决策、快速执行：由于决策权集中在高层管理者手中，因此决策过程相对较简单。
一旦决策确定，可以迅速落实和执行，提高了决策的效率。
虽然集权制具有一定的优势，但也存在着一些不足之处。
下面将分析集权制的优缺点。
二、集权制的优缺点2.1 优点1.决策高效：集权制下，决策过程相对简单，决策效率较高。
高层管理者可以根据企业的整体情况和需要，迅速做出决策并加以实施。
2.统一战略：集权制可以确保企业的战略、目标和政策的一致性。
高层管理者可以统一指导企业的发展方向，避免因层级太多或人员分散而导致的混乱或冲突。
3.明确责任：在集权制下，高层管理者对企业的发展和结果负有最终责任。
这使得责任的明确，有效避免了责任的推卸和混淆。
2.2 缺点1.创新受限：集权制下，由于决策权集中在少数高层管理者手中，可能导致创新能力受限。
高层管理者可能只听从自己的意见，忽略来自其他层级的优秀想法和建议。
2.信息滞后：集权制可能导致信息的传递滞后。
由于信息传递需要经过多个层级，较低层级的员工可能无法及时向高层管理者汇报和反馈问题，从而影响决策的准确性和效果。
权力
管理者的权力运营
• 管理是让别人干活的艺术。 • 管理者是带领下属完成目标的人，不是通 过个人能力实现目标的人；是最大限度挖 掘和调动下属积极性的人。 • 管理者权力运营的最佳手段是抑制而不是 放纵自己的权力，这主要是通过授权、用 人、培养下属和参与式管理实现的。
授权
• 权力适当的下移，会使权力重心更接近基 层，更容易激发下属人员的工作热情。 • 规模越大、产品线越复杂的企业，授权的 意义就越大。
权力的实质
• 权力的实质就是影响力。 • 硬权力就是强制性影响力。 • 软权力就是非强制性影响力。
权力的使用
• 领导者、管理者在组织中肩负重要职责， 必须要拥有硬权力，并行使自己的软权力。 • 有了硬权力，才可以决策，可以奖惩，可 以审批文件； • 有了软权力，才可以带好队伍，激励大家 一起完成任务、达成目标。
用人
• 把合适的人放在合适的岗位上。 • 用人所长，容人所短。
培养下属
• 培养下属是领导者思想和行动的延伸。 • 因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何 种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力 巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培 养，是领导者一项艰巨而又实际的工作。联想总 裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任 务之一。
软权力
同样是一名管理者，为什么有的能够一呼百应，而有 的却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之 外，还有一个作用很大的因素———非权力因素，暨软权 力，影响着管理者的权力。 软权力与硬权力没有密切的关系，但是软权力却能有 效地间接影响着权力因素的运用。 软权力包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指 懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调 的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠 个人的人格魅力影响员工的工作。
企业管理层权力距离对员工参与度的影响
企业管理层权力距离对员工参与度的影响在当今的企业环境中，管理层与员工之间的关系对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
其中，管理层权力距离这一因素对员工的参与度产生着深远的影响。
所谓管理层权力距离，指的是管理层与员工之间在权力分配和地位差异上的感知和接受程度。
当权力距离较大时，管理层被认为拥有绝对的权威和控制权，员工则处于相对较弱和服从的地位；而权力距离较小时，管理层与员工之间的权力差异相对较小，员工更有可能参与决策和表达自己的意见。
权力距离较大的企业中，管理层往往高高在上，决策过程相对封闭和集中。
这种情况下，员工可能会感到自己的意见和建议不被重视，缺乏参与企业事务的动力。
他们可能仅仅将工作视为完成任务以获取报酬，而不是积极投入、发挥创造力。
例如，在一些传统的制造企业中，管理层下达指令，员工只需按照规定的流程和标准执行，很少有机会提出改进方案或参与决策。
长期下来，员工可能会形成一种被动工作的心态，对工作的热情和投入度降低，从而影响工作效率和质量。
另一方面，较大的权力距离可能导致信息流通不畅。
管理层与员工之间的层级隔阂使得重要信息在传递过程中容易失真或延误，员工无法及时获取准确的信息来做出有效的工作决策，这进一步削弱了他们的参与感和责任感。
然而，权力距离较小的企业则呈现出截然不同的景象。
在这样的组织中，管理层更倾向于倾听员工的声音，鼓励他们参与决策过程。
员工会觉得自己的价值得到了认可，从而更愿意为企业贡献自己的智慧和力量。
比如，一些创新型的科技企业，管理层会定期与员工进行交流，共同探讨项目的发展方向和解决方案。
这种开放的沟通氛围能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作满意度和忠诚度。
权力距离较小还能够促进团队合作和知识共享。
员工不再畏惧向上级表达自己的想法，不同层级之间能够更自由地交流和协作。
这种平等的交流环境有助于整合各方的资源和优势，共同推动企业的发展。
为了缩小管理层权力距离，提高员工的参与度，企业可以采取一系列措施。
管理幅度名词解释
管理幅度名词解释管理幅度是指管理者在组织中所涉及和控制的范围。
它包括了管理者在决策、规划、组织、领导、控制等方面的职责和权力范围。
管理幅度可以从多个角度进行解释。
在时间上，管理幅度可以是长期的或短期的。
长期管理幅度通常涉及战略性的决策和规划，如制定组织的发展目标和战略计划。
短期管理幅度更注重组织的日常运营和问题解决，如制定具体的工作计划和安排。
在空间上，管理幅度可以是局部的或整体的。
局部管理幅度侧重于特定的职能部门或工作组的管理，如人力资源部门或生产部门。
整体管理幅度则关注整个组织的管理，如高层管理者负责整个企业的规划和决策。
此外，管理幅度还可以涉及到内部管理和外部管理。
内部管理幅度指的是管理者在组织内部所涉及的工作，如员工的招聘、培训、绩效评估等。
外部管理幅度则是指管理者与组织外部的利益相关者进行的沟通和协商，如与供应商的谈判和与客户的沟通。
管理幅度的大小和范围对组织的运行和发展有重要影响。
如果管理幅度过大，管理者可能会因为任务过多而无法有效地进行工作，导致工作质量下降。
反之，如果管理幅度过小，管理者可能会因为缺乏全局视野而无法统筹各项工作和资源，从而影响组织的整体效益。
因此，管理者应根据组织的具体情况和自身的能力来适当调整管理幅度，以确保能够有效地管理和运营组织。
总之，管理幅度是管理者在组织中所涉及和控制的范围，包括了决策、规划、组织、领导、控制等方面的职责和权力范围。
它可以从时间、空间、内外等多个角度进行解释。
管理幅度的大小和范围对组织的运行和发展至关重要，管理者应根据实际情况和自身能力来调整管理幅度，以确保能够有效地管理和运营组织。
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析
企业管理层权力结构对决策质量的影响分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的决策质量对于其生存和发展至关重要。
而企业管理层的权力结构作为影响决策过程和结果的重要因素，一直备受关注。
不同的权力结构会对企业的决策质量产生不同程度的影响，进而影响企业的绩效和未来走向。
一、企业管理层权力结构的类型企业管理层的权力结构可以大致分为集中型、分散型和平衡型三种。
集中型权力结构中，决策权高度集中在少数高层管理者手中。
这些高层通常具有绝对的权威，能够迅速做出决策并推动执行。
这种结构在应对紧急情况或需要快速决策时可能具有优势，因为可以避免冗长的讨论和协商过程。
分散型权力结构则将权力广泛分布在各个管理层级和部门。
每个部门或团队都有一定的自主决策权，能够根据自身的情况做出相应的决策。
这种结构能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造力，提高决策的灵活性和适应性。
平衡型权力结构试图在集中和分散之间找到一个中间点。
关键决策权由高层掌握，但在日常运营和一些特定领域，中基层管理者也拥有一定的权力。
这种结构既能够保证战略方向的统一性，又能够激发各级管理人员的主动性。
二、不同权力结构对决策质量的影响1、集中型权力结构集中型权力结构在某些情况下可以提高决策效率，尤其是在面临危机或时间紧迫的情况下。
高层管理者凭借其丰富的经验和全局视野，能够迅速做出决策并采取行动。
然而，这种结构也存在明显的弊端。
由于决策权过于集中，可能导致信息不对称和决策的片面性。
高层管理者可能无法充分了解基层的实际情况和细节，从而做出不符合实际的决策。
此外，过度集中的权力容易滋生独裁和腐败，影响企业的健康发展。
2、分散型权力结构分散型权力结构赋予了各级管理人员更多的自主权，能够充分利用他们的专业知识和对本地情况的了解，做出更符合实际的决策。
这种结构有助于提高员工的积极性和创新能力，促进组织内部的竞争和合作。
但是，分散型权力结构也可能带来一些问题。
由于权力分散，各部门之间可能出现决策不一致和协调困难的情况，导致企业整体战略的执行受到影响。
权责法定权责透明协调运转有效制衡的公司治理机制
权责法定权责透明协调运转有效制衡的公司治理机制1. 概述公司治理是指通过建立一套科学、合理的运作机制，确保公司股东权益得到保障，并最大化公司的利益。
权责法定、权责透明、协调运转以及有效制衡是构建健康公司治理机制的四个重要要素。
本文将对这四个要素进行详细探讨，并提出一套全面、详细、深入的公司治理机制方案。
2. 权责法定权责法定是指公司内部权力与责任的明确界定和规范化。
在公司治理中，应明确股东的权力范围、公司高层管理人员的职责和义务，以及各级管理人员的权力和责任。
2.1 股东权力范围明确股东是公司的所有者，他们应享有决策权、监督权、收益权和知情权等。
为了确保股东的权益得到保障，公司治理机制应设立有效的股东代表机制，充分发挥股东大会的决策功能。
股东大会应根据公司章程和相关法律规定，制定并修改公司发展战略、选举董事会成员、审批财务报表等重要事项。
2.2 管理人员职责明确公司高层管理人员是执行股东意愿的重要角色，他们应负责制定和执行公司战略、管理日常运营和决策等。
管理人员的权力和责任应在公司章程和岗位职责中明确规定，以确保其行为符合公司利益和股东意愿。
2.3 中层管理人员权力规范中层管理人员在公司运营中发挥着重要作用，他们负责具体部门的运作和管理。
公司治理机制应明确中层管理人员的权力和责任，规定其职责范围和权力边界，避免权力过大或滥用的情况发生。
3. 权责透明权责透明是指公司内部权力与责任的公开和透明。
公开透明的公司治理机制可以提高公司的信任度、增强股东的参与度，有利于公司长期稳定发展。
3.1 信息披露规范公司应及时准确地向股东和社会公众披露重要信息，包括财务报表、股东大会决议、董事会决策等。
披露的信息应当清晰、真实、完整，避免误导投资者和市场。
3.2 内部审计和风险管理公司治理机制应建立完善的内部审计和风险管理制度，确保公司内部运作的合规性和风险控制能力。
内部审计应独立于公司管理层，及时发现和纠正违规行为和风险潜在问题。
有层级的运营管理模式
有层级的运营管理模式运营管理是组织活动的核心，它涵盖了资源分配、流程优化、人员管理以及整体目标的实现等方面。
在运营管理中，层级结构可以提供一种有效的组织方式，用于管理企业内部的各个部门和团队。
有层级的运营管理模式能够使决策更加明确，工作流程更加流畅，团队合作更加紧密。
层级管理的定义层级管理是一种组织结构和管理方式，通过在组织中设立多个管理层级，使得不同层级的管理者能够负责特定的任务和目标。
不同层级之间有明确的职责分工，下级层级要向上级层级汇报工作并接受指导。
层级管理的核心是通过分层来提高管理的效率和效果。
有层级的运营管理模式是层级管理在运营管理中的应用。
在这种模式下，整个运营部门会被分为不同的层级，每个层级有不同的职责和工作范围。
这种模式能够提高运营管理的协调性和高效性，使得组织的运作更加有序。
有层级的运营管理模式的优势有层级的运营管理模式相比于没有层级的管理模式，具有以下几个优势：1.明确的指挥关系和责任分工：层级管理模式中，每个层级都有明确的上下级关系，下级层级要向上级层级汇报工作并接受指挥。
这种明确的指挥关系和责任分工可以避免责任的模糊性和决策的滞后。
2.高效的决策和执行：有层级的管理模式使得决策更加集中和高效。
较低层级的管理者能够更清楚地了解下属的工作情况和问题，能够更快地做出决策并指导下属执行。
同时，上级层级也能够更好地掌握整个组织的情况和工作进展，能够更有效地协调和决策。
3.提升工作效率和流程优化：有层级的管理模式能够使得工作流程更加顺畅和高效。
每个层级的管理者可以根据自己的职责和工作范围对工作流程进行优化和改进，减少工作中的冗余和浪费，提高工作效率和质量。
4.加强团队合作和沟通：有层级的管理模式可以加强不同层级之间的合作和沟通。
每个层级的管理者需要与上下级层级进行有效的沟通和协作，确保信息的流通和工作的顺利进行。
这种团队合作和沟通能够促进组织内部的协作和创新。
有层级的运营管理模式的实施步骤实施有层级的运营管理模式需要经历以下几个步骤：1.制定组织结构：首先，需要对整个运营部门进行分析，确定需要设立几个层级以及每个层级的职责和工作范围。
董事总经理岗位职责
董事总经理岗位职责一、岗位背景董事总经理是公司的最高管理者，负责订立和执行公司的战略计划、管理和监督各个部门的运营，确保公司的长期发展和利益最大化。
本规章制度旨在明确董事总经理的职责、权力和责任，以提高管理效能、促进企业发展。
二、董事总经理岗位职责1. 战略规划和业务发展1.1 订立公司的长期发展战略和业务计划，确保公司在市场竞争中的领先地位。
1.2 分析和把握市场动态和趋势，预判行业变动，调整和优化公司的战略方向，以适应市场需求。
1.3 确定公司的目标和KPI，并有效地调配资源，确保实现目标并提高业绩。
1.4 发掘和推动新的商业机会，推动公司的创新和变革，以保持市场竞争力。
2. 组织管理和人力资源2.1 设计和建立公司的组织架构，明确各部门的职责和权限，提高组织效能。
2.2 负责招聘和选拔高层管理人员，并订立培训和发展计划，提升高层管理队伍的本领和素养。
2.3 建立绩效考核体系，确保各部门的工作目标与公司战略全都，激励员工乐观自动地推动公司发展。
2.4 建立健全的人力资源管理制度，包含薪酬福利、员工关系等，提高员工满意度和忠诚度。
2.5 解决和协调部门之间的冲突和问题，推动各部门协同合作，共同实现公司目标。
3. 财务管理3.1 负责订立公司的财务策略和财务目标，确保公司的财务稳定和盈利本领。
3.2 监督和审查公司的财务报表和相关数据，确保准确及时地了解公司的财务情形。
3.3 订立和执行财务预算，掌控和优化公司的本钱支出，提高财务运作效率。
3.4 确保公司遵守相关法律法规和财务规范，防范和管理财务风险。
4. 品牌管理和公共关系4.1 确立公司的品牌定位和市场竞争策略，提升公司的品牌价值和知名度。
4.2 监督和管理公司的市场营销活动，确保公司的产品和服务符合市场需求。
4.3 构建和维护公司的公共关系网络，与政府、客户、供应商等各利益相关方建立良好的关系。
4.4 处理和应对媒体等公共舆论事件，有效维护公司的声誉和形象。
博物馆馆长负责制
博物馆馆长负责制介绍博物馆馆长负责制是一种组织管理架构，旨在确保博物馆的有效运营和管理。
通过设立馆长职位，将权责划分清晰，明确相应的职责和权力，提高博物馆的管理效率和绩效。
馆长职责博物馆馆长是博物馆的最高管理者，承担着重要的职责和责任。
以下是一些常见的馆长职责：1. 领导团队：馆长负责领导和管理博物馆的专业团队，包括策展人员、研究员、学术顾问等。
他们与团队紧密合作，确保博物馆的策展和研究工作得到有效执行。
2. 制定战略方向：馆长需要制定博物馆的长期战略目标和发展方向。
他们通过对市场趋势和公众需求的分析，确定博物馆的发展重点，并与团队合作实施相关战略。
3. 筹措资金：馆长负责博物馆的财务管理和筹措资金工作。
他们与捐赠者、赞助商和政府机构合作，寻求资金支持博物馆的日常运营和特殊项目。
4. 维护声誉：作为博物馆的代表，馆长需要维护博物馆的声誉和形象。
他们与媒体、合作伙伴和社会各界保持良好的沟通，确保博物馆得到正面的曝光和评价。
5. 确保合规性：馆长需要确保博物馆的各项运营和管理工作符合法规和道德标准。
他们与其他机构和监管机构合作，确保博物馆的各项活动合法合规。
功能和意义博物馆馆长负责制的实施具有以下功能和意义：1. 高效决策：馆长负责制确保博物馆的决策能够快速、准确地执行。
由于馆长拥有最高的管理权力，能够更加有效地协调和指导各个部门的工作。
2. 实现专业化管理：馆长负责制有助于实现博物馆的专业化管理。
馆长作为专业背景和经验丰富的人士，能够在博物馆管理方面提供专业的指导和领导。
3. 提升博物馆形象：馆长负责制有助于提升博物馆的形象和声誉。
馆长担任公众面前的形象代表，通过有效的管理和领导能力，能够让博物馆更好地与公众、媒体和合作伙伴建立良好的关系。
4. 激发创新能力：馆长负责制鼓励博物馆的创新能力。
馆长作为决策者和领导者，能够为博物馆提供创新的思路和发展方向，推动博物馆在展览、文化推广等方面不断改进和创新。
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管理者的权力运营摘要：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。
一、领导抑制权力反而更易使下属实现目标美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。
一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。
这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。
不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢？大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。
例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来管，当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小帐目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。
所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。
第二阶段是主动让出总裁位置，我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户，我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要，于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有5 0%的时间去寻找和发现人才，哪一个符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。
第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。
授权常见有4种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。
充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案，并自行创造所需的一切条件，能力较强的下属或大型公司常采用此方式。
不充分授权是由下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。
弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。
制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约，以避免失误。
同时也应注意到授权不得力，其负面作用也很大，合理授权，又合理控权显得尤为重要，以下是几点授权的原则：⑴视能授权原则。
切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。
⑵用人不疑原则。
为增加下属工作的积极性，挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。
⑶例行规范原则。
领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。
⑷逐级授权原则。
越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。
⑸授中有控原则。
授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。
或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围，糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。
⑹宽容失败原则。
真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。
除此之外，授权还有一个重要原则，就是企业家工作方式是做选择题，下属的工作方式是出选择题，并回答问答题的原则。
企业领导由于工作性质和思维内容、方式，决定了他们不善于问答题，而愿意做选择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资源整合优化能力完善了。
例如某企业总经理这方面的经历，通过一件事情，使他学会了做选择题。
一天，营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告，自己解决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料放了近一个月也没顾上看，直到营销经理第三次催问时，他才对营销经理说：“我可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。
”结果第二天问题就解决了。
从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己做的事，另一类是员工“分配”给他的工作。
凡属于替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。
二、用人是高效率运营权力的有力体现领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。
管理的关键就在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，他是领导八大艺术中最重要的一项。
人才是企业之本，这道理知易而行难。
企业最根本的财富不在于有多少资产。
有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。
毛主席生前说过：“我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。
国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。
海尔总裁张瑞敏也说过：“我管理海尔，就是用好人和拿主意”，通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。
综观企业的成败，绝大多数起因源自用人方面，如在周和毅的《领导艺术：用人有八忌管理亦有道》一文中，对用人过程中存在的问题做了概括：一忌任人唯亲。
用人不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。
其表现形式大致有三：一是“以我划线”。
谁拥护我、吹捧我，就提拔谁。
把自己领导的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。
凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。
有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才，助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风，造成干部队伍素质下降。
二忌用非所长。
让学哲学的去烧锅炉，让学机械的去搞财务……凡此种种，不一而足。
面对如此安排，你不服还不行，否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。
“用其所短，舍其所长”，是对人才的极不尊重和巨大浪费。
研究表明，一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作，其才能将有30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事业的进步。
人才浪费较财富浪费有过之而无不及。
三忌用而不信。
古人云：“用人不疑，疑人不用。
”而时下有些领导用人而不信人，不愿分权或不懂分权原则，事必躬亲，不仅干不成大事，有时往往会误事。
事必躬亲，工作必然不分重点，理不清头绪，抓不到点子上。
这种领导即使起早贪黑忙到熄灯，结果是拾了芝麻，丢了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声载道。
如此用人不信，实属领导之大忌。
四忌论资排辈。
把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据，提拔干部时，不管他有无多大才干，机械地按年龄资历往下排次序。
这样，一是阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。
诚然，人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。
五忌求全责备。
不是着眼人家的长处，而是用放大镜看人，专挑毛病，百般刁难，宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才，也不愿用有某些才干的人。
他们认为，选用人才首先要看被选者有无性格缺陷，是否有过过错，他们习惯于先看不足，然后再决定是否起用。
这样往往把人引入歧途。
结果要么是平平庸庸的人入选；要么埋怨单位内部无满意的人才，空叹人才难求。
六忌嫉贤妒能。
“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。
这种深藏于心底的感情，能使理智麻木、行为失控。
古往今来，为嫉妒所毁之人、所败之事，不无先例。
可见嫉妒是人才成长的大敌。
“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。
”嫉贤妒能者，排斥异己，对才能超过自己的人，更是欲置之死地而后快。
作为领导，只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志，克己奉公，宽以待人，才能正确任用人才，成就大事。
七忌怕担风险。
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅漏子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。
尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。
怕担风险的另一表现是用人不讲时效。
研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到4 0岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。
遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。
可悲！八忌忽视组合。
某厂在配班子时，厂长、书记人选实在难定，摆来摆去，拿不出好的方案，最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长，一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。
他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。
不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。
忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。
无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。
不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。
用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”，而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有二者有机的结合起来才是明智之举。
三、培养下属是领导者思想和行动的延伸权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导权力的利用部分，而培养下属是权力运营的培养部分，他是领导者思想和行动的延伸。
因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段，何种方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大，德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业家一项艰巨而又实际的工作。
联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。
松下幸之助在1933年就提出：松下电器与其说是造产品，倒不如说是造人。
培养下属是韦尔奇重要的经营之道。
他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。
他说：“我们把所有的时间都用在人才上”，“一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。