企业的用户创新VS价值创新

“创新”一直是一个炙手可热的话题。

对于正在积极从“中国制造”到“中国创造”升级转型的中国经济来说，“创新”更是一种精神力量。

不过，创新肯定不能只停留在某个高度，落地、实践并产生商业价值才是重要的。

那么创新的方式与方法又有哪些呢?
法国马赛商学院副院长、战略与创新教授 Roland Bel 最近来到了上海交通大学MBA的课堂上，带来了他关于创新的理念和方法。

这次课，他为我们分享了用户创新和价值创新两种创新方式。

创新的方式之一：用户创新
用户创新是近年来颇为流行的创新方式之一，也是创新民主化的体现，在理解了什么是创新的基础上来谈用户创新，是对创新这一概念的深化理解。

此前以厂商创新为中心的主流观点是，厂商是新产品的开发者，创新产品作为公司的知识产权加以保护。

而现在通信技术的发展已经改变了人们交流、生活、工作和知识传播的方式，创新者不必在专业机构工作，大家都有机会接触到高质量的工具。

而且一旦新发明以数字化的方式呈现，网络会让任何秘密遁于无形。

用户创新的好处已经越来越显而易见了，这是因为用户本身就是顾客，他们会从顾客的角度来提出需求，体验往往早于他人，而且他们有强烈的寻求解决方案的意愿，这是因为他们本身期望能从解决方案中获得高收益。

如果说厂商创新是为了从销售中获益，用户创新则是为了从使用中获益。

麻省理工学院的埃里克·冯·希贝尔教授在1986年时引入了“领先用户”这一概念，用于系统地研究用户创新在突破性产品和服务开发中的作用。

此后，学者们的研究不断显示，领先用户经常会开发他们自己需要的新产品和服务，从而成为用户中的创新者。

当领先用户的需求成为主流时，由他们自己开发的产品往往成为重要的商业化产品的基础。

根据希贝尔教授的统计，在262个手术设备中，用户参与的创新达22%;在197个极限运动装备中，用户参与的创新高达37.8%。

领先用户的创意和创新让他们成为公司研发新品时想法和概念的丰富来源。

有研究显示，将领先用户整合进创新项目之后，产品销量比传统方法高出8倍，而他们为此花费的研发费用却不见得增长。

用法(use)和用途(usage)的概念
用法：是指某物使用的目的
用途：对待某物或使用某物的方式
对顾客来说，最重要的是产品真正的用途：从社会习俗的角度来说是“做什么”;从人体工程学的角度来说是“如何做”;从经济效率的角度来说是“花多少钱”。

厂商生产的产品不会专为某些顾客特别定制，他们的解决方案都是现成的，满足大多数人的需求，这样做只是因为成本低。

用户却希望他们独一无二的需求能得到满足，因为那对他们来说是能够降低成本的解决方案，甚至他们自己提出的解决方案会更加便宜，比如把某个便宜部件放入昂贵的产品中，也知道产品质量依然不错。

但是究竟有哪些创新是由用户开发的呢?厂商经常会抱怨，“顾客没告诉我他们要以哪种方式使用产品。

”的确，用户经常拥有厂商所不知道的信息，他们在自己所处的环境中解决问题或者在使用的过程中对产品的功能有全新的理解和认识，比如滑板运动员在玩新技巧时，也会对滑板提出新的功能和需求。

还有一些开源软件的开发者，他们既是用户，也是创新之源。

但这个过程中，需要明确的一个要点是：“创新扩散”是用户创新的关键。

如果用户在创新的同时没有将他们开发的产品扩散开去，以用户为基础的创新体系成本会变得非常高。

如果是无意的扩散，每个有兴趣的使用者都必须再次独立开发同样的创新技术。

创新扩散的方式分成两种，一种是补偿式的，如授权和贸易;另一种是非补偿式的，比如自由地向任何人发布信息。

在创新扩散理论中，罗杰斯的创新扩散模型是非常重要的。

从顾客的角度，有人喜欢创新，有人相对保守，这取决于人们接受创新产品的能力。

罗杰斯把用户分为五种类型，分别与他们接受创新的方式有关。

革新者处于使用的最早期，他们是勇敢的试用者，推动改变，也是与其他人群沟通的重要渠道;其后是早期采用者，他们会谨慎地尝试新点子;早期追随者则谨慎，但
是能比普通人更快地接受改变;后期追随者是怀疑者，只有当大部分人采用了新点子和产品后他们才会采用;而迟缓者是很传统的人，只对“老套”的东西感兴趣，对新点子和产品往往持批判态度。

因此对待这些不同的人群，采用的创新扩散方法也是不同的，比如苹果的iPhone手机在第一阶段销售时价格最高，那些创新者对价格不敏感，但对新鲜产品敏感，是意见领袖，劝说他人接受新产品，而等到销售进入比较谨慎的后期采用人群时，iPhone手机的价格也随之降低，整个创新扩散的传播过程是呈一条“S”形曲线展开。

创新的方法之二：价值创新
在一个行业内，我们总会有很多的竞争者，那些“鲨鱼”游走在离你不远的地方。

若想在竞争中取胜，最好的方法不是专注那些“鲨鱼”，而是专注于你的顾客。

价值创新的作用在于改变市场的边界和定义。

这与蓝海战略所提出的策略相仿，重新定义市场的边界，从不同的市场、不同的竞争者、不同的购买者处获取意见。

在价值创新中有两个重要的原则，第一，不要打击竞争者，也不要关注竞争者;第二，市场的边界不是框定的，市场的边界会被创新者的行动和信仰所改变。

在价值创新中，价值与创新是同等重要的，它有两个基本的战略：一是降低成本，二是提升购买者的价值。

它强调的是在降低成本的同时为消费者创造更大的价值，创造出一个全新的产品或服务，提高你在市场上的业绩表现。

价值创新是通过消除、减少、提升和创造这四个关键要素的相互配合来达成的。

成本的降低可通过消除或是减少竞争的因素来实现。

购买者价值的提升是通过提升或是创造产业内从未提供过的元素来实现的。

以PC产业为例。

1984年，戴尔发现每个人其实可以按照自己的需求来组装电脑。

他发现市场上一台售价3000美元的电脑，买来零件自己组装只需花费六七百美元。

于是他将自己组装完的电脑卖给他的大学同学，很快他就从中发现了商机，在报纸上刊登广告，以低于市场零售价15%的价格提供他按顾客需要改进过的电脑。

很快，戴尔的电脑进入了企业、医生的办公室和律师事务所。

戴尔所做的价值创新抓住了大的时代背景。

若时光提早到上世纪70年代，人们还不太了解个人电脑的性能和使用方法，必须去电脑卖场由工作人员进行操作演示，先试后买是当时条件下消费者的购买行为。

其后随着个人电脑知识的普及，人们已经知道什么叫内存、什么叫硬盘，也知道各个厂商的配件性能，店面的分销与展示已日渐多余。

这些因素决定了直销和个性化定制这一全新商业模式的生存土壤。

戴尔看到这一服务模式的商机之后，决定在保持电脑性能与IBM、HP和康柏电脑一致的情况下，消除(注：价值创新的四个元素之一)零售店，消除分销渠道，减少了消费者在购者中所不必要的额外花费，以此来降低电脑成本进而降低售价。

另一方面在购买者价值的提升上，戴尔又做了两个加法：
首先是消费者在订购电脑之后希望马上拿到，而不是等两到三周，于是他跟UPS合作，提升了订单的配送速度和安全性。

为提升定制效率，戴尔创造了新的制造流程，重新定义和改进了制造技术和制造流程，大大提升了顾客个性化定制的效率。

这两种前所未有的加法和减法改变了整个产业的销售模式，让戴尔在竞争中避开了与IBM、HP、康柏等业界巨头交锋最为激烈的分销渠道，提供了竞争对手所不能提供的价值，在降低成本的同时提升了购买者的价值，从而拓展了自己的市场疆界。

这就是蓝海，在这片蓝海里没有鲨鱼，可任戴尔独自遨游，所有的鲨鱼都在传统的分销渠道里。

如果从另外一个角度来加以反思，在戴尔这个中，我们也可以看到，价值创新并不是一味地求新求奇，其着眼点是发现并努力满足顾客尚未被满足的需求，向顾客提供更大的价值。

价值创新的方法一般有如下几种方法：
方法1、审视替代性行业。

代表企业：NetJets
航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者、商务人士。

NetJets在研究后发现，公务旅行者出行主要有两个选择：一方面选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱;另一方面用企。