低成本公司模范阿尔迪
简单致胜：品味商业绝顶高手阿尔迪的境界
简朴的卖场观感 阿尔迪的大部分网点选址位于居民
区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超 市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大
概 不会想 到这 是一家在 零售业竞 技场上 征服 了世界的商
店 ：货 品装在 纸箱里堆在 光秃 秃的货 架板上 ，价 目表悬 在 头顶 ，而不 是贴在商 品包装 上；瓶 装芦笋和 沙丁鱼罐
监 控部 门，取消年度 计划 ，不聘咨询顾 问，不做 公关工
作，不要Ｉ ０ ０ ０ Ｓ ９ ０ 认证，不搞差别定价和复杂 的核算 与统 计，没有顾客意 见征询 ，不挂广告招贴 。
简化的管理模式 由于奉行简化品种模式成效显著， 阿尔迪进而推行了管理的分权化，力求调动基层经营单 位和个人的积极性，减轻集团决策层的管理难度，分散
头挤破 了纸箱 ，手纸 只有两种 牌子 ，腌菜 只有 一种 ；收
银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周
一
期八开的 “ 阿尔迪信息报”放在超市入 口，对下周的
新上柜货 品作个介绍， 由顾客 随意 自 。 取
简单的产品种类 阿尔迪始终要求每家超市只销售 ６ｏ ｏ种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品 ｏ一７ｏ
阿尔迪 同样 主张避 繁就简 ，放弃多 余的东西 ：企 业不设
对策是从调整品种结构人手，精选出最畅销的商品，并 力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅
为７０ ０余种，然而其单种商品的年均 采购额却超过 了 ４０ ００ 万欧元 ，阿尔迪 由此获得 了十分低廉 的进货 价， 同时能 够有效控制商品质量，建 立方便 、高效 的物 流系统 。 降低商 品价格 阿尔迪 的目标足给消费者提供尽可能
将购买的东西装进 自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则 要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对 商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价， 商品总价往往是整数，售货员的心算和录入速度令人惊
德国阿尔迪的零售精髓
德国阿尔迪超市的零售精髓本文来源：《店长》2010年5月号作者：庞小伟阿尔迪（ALDI）是一家非常特殊的企业，为什么这么说？它是德国的一家零售商，开的店非常小，大概500-700平米，单品数量也非常限，约500-700个单品。
但是，2009年福布斯全球富豪榜上，首位是比尔?盖茨，而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特（Albrecht）俩兄弟分别进入了前十位，他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。
这家零售商非常低调，但所创造的财富是惊人的，竞争力也是惊人的。
沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为在德国竞争不过阿尔迪。
从这家企业身上，我看到企业真正做零售的本质。
虽然我不是零售业的从业人员，但我自己也是做企业的，从中我感受到做企业的基本道理。
一流的质量和最低的价格阿尔迪所做的一切，就是要把物美价廉发挥到极至：我的商品质量是一流的，但成本和价格尽可能地低。
阿尔迪抓住了超市最本源的东西，就是物美和价廉。
这个大家都能理解，物美肯定是指商品的品质非常好；价廉就是价格便宜。
两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比越好。
但是，我们很多时候会忘记分子（也就是质量），而只关注价格。
今天，很多企业都在进行价格竞争，包括很多零售商，也在做自有品牌。
但是，中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个非常重要的原则——质量原则。
自有品牌的质量没有达到一个水准，只关心价格。
错了！首先你必须要有好的质量，然后再去追求价格。
阿尔迪就是这么做的，它只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。
在商品质量一流的基础上，它再想办法把价格降下来。
那么，阿尔迪是怎么降低价格的呢？比方说，一杯可乐，零售价格是5元，这个零售价格是由四个部分来构成的，如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一，进货成本；第二运营成本（包括雇人、水电费、POS系统等）；第三税收（被国家拿走）；第四股东分红。
阿尔迪
批量订货 压缩成本
阿尔迪设有专门的采购公司，负责公司的订货。采购人员在 全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的 合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的 采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商 基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广 告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优 惠。即使有些非长期采购的商品，阿尔迪要货时也以整车为 单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低，可供货商仍乐 于和阿尔迪做生意，因为阿尔迪付款极为迅速，商品出厂后 一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，而且，阿尔迪从 不像其他商场那样找这样那样的借口苛扣货款，或者找借口 让供货商付出各种各样的赞助。阿尔迪因此在供货商那里有 着良好的信誉，能拿到别的公司拿不到的优惠价格。
控制种类 扩大销量
在一般的连锁店，同一类商品往往有好多种，顾客对品牌及 价格的选择余地很大。但在阿尔迪，一种商品一般只有一个 品种，即使阿尔迪从不同的厂家购进同一类产品，但从不同 时销售，一种商品只有一个品牌。阿尔迪的原则是，尽量减 少相同的或类似的产品。阿尔迪总共销售约550种商品，基 本以日常必需的食品和卫生用品为主。由于不存在店内不同 品牌之间的竞争，消费者购买时没有选择也不用犹豫，不仅 购物速度快，单项商品的销量也很大，顾客在选择余地上的 损失在价格上得到补偿。除保证不断档的食品和卫生用品之 外，阿尔迪也经常组织一些其他商品，如电器、纺织品等， 但并不持续供应，组织一批，销售一批，卖完为止，但价格 绝对便宜。
高效配送 加快周转
阿尔迪每个地区分公司均设有一个配送中心，向各分店供货。总公司将采购的 商品直接发送到各配送中心，配送中心则根据各分店的订单定期送货。阿尔迪的 商场面积有限，仓库不大，每项商品的平均日销量都经过精确的计算，因此库存 很少。阿尔迪在物流配送上积累了丰富的经验，商品周转的速度极快，资金占用 产生的利息成本很低。阿尔迪的商品包装极为合理，没有任何多余的包装，商品 在生产厂或在配送中心就码好，从货车上卸下后即直接进入货架或店面，不需另 外进行拆封、整理，一家分店一般只有四五个人在同时工作，有人负责收款，有 人负责往货架上补货，大大节省了人工费用。商品种类的限制保证了每类商品都 能大批量销售，周转快，不仅保证了商品的新鲜度，商品的采购、存储、运输费 用也大大降低。 尽管价格极低，但阿尔迪也成功地将成本压到最低，阿尔迪的利润并不低。 在德国所有的连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企 业的销售利润率为0.5％—1.5％，但阿尔迪的销售利润率却接近3％。较高的销 售利润率表明，阿尔迪在实行低价策略的同时还赚到了丰厚的利润，而其竞争对 手卖了高价却只得到了微薄的利润！
阿尔迪：最赚钱的低成本“穷人店”
准 确 定 位 ： 准细 分 消 费群 找
的工薪 阶层 、无 固定收入居 民及退休
的老年人 。由于欧洲的老龄化 比较严
阿尔迪 是德 国一 家以经 营食品为 重 ，退休 的老 年人 所 占人 口的比重 已 凰— —成 了一家位 于世界前 列的折扣 主的折扣连锁商店 。１４ ０ 在德 国更是接近 ２ ％， ５ 这一 ９ ８年阿尔布莱 达到 ２ ％， 希特兄弟接 管母 亲在德 国埃森 市郊矿 部 分 消费 者 可 以说 是 一个 庞 大 的群
最 终 他 们 灵 机 一 动 找 到 了新 的经 列前 十位 ，他们成功路上 的追随者不 扩 展 到 丹 麦 、 国 、 兰 、 法 荷 比利 时 和 卢 营 方 式 ，他 们 在 店 外 挂 出 口号 承 诺 比 胜枚举 ，人 们对这兄弟俩 的经营模式 森堡 ， 而南店则 进入 了英 国 、 爱尔 兰 、 澳 其 他 商 店 更 低 的价 格 ，而 不 是 像 其 他 顶礼膜拜 ，在德 国市场轻 松击败沃尔 奥 地 利 、 大 利 亚 和 美 国 。
百到一百五十克包装 的 ，以便 消费者 权威 消费 品评估 协 会旗 下杂 志 Ｔ Ｓ ＥＴ
一
餐食用 。所有这一切都 是阿尔迪 在 经常把阿尔迪 的商品评为优等。
那 么 阿 尔 迪 是 如 何 做 到让 自己 的 而 且 时 间 不 得 少 于 一 个 季 度 。如 果 阿
定位消费群之后 ，尽 心尽 力为他们服
维普资讯
■ 杨育谋
二战后 的德 国 ，穷 人在生存线上
这 就 是 阿尔 迪 （ Ｌ Ｉ， 取 自 Ａ 一 区开 办 的食 品零售店 ，９ ２年此店进 Ａ Ｄ ）它 １ １６
挣 扎 ，两 个 矿 工 的 儿 子 —— 台 奥 和 卡 ｂｅｈ 和 ｄｓｏ ｎ 的前两个 字母 ， ｒ ｔ ｉ ｕｔ ｃ ｃ 意为 行 了改组 ， 从此 ， 第一家 以“ Ｌ Ｉ命名 Ａ Ｄ”
德国阿尔迪连锁店的成功之道
德国阿尔迪连锁店的成功之道走进德国和奥地利每个大大小小的城市，你都能看到几家挂着相同标志的连锁店，这就是阿尔迪连锁店。
阿尔迪只是家小型超市，然而它却已深入中低收入老百姓的生活。
阿尔迪成功的经验表明，现代商业连锁业成功的关键在于管理。
如能对采购成本、管理成本、物流成本等三方面进行有效的控制，就能在竞争中立于不败之地。
阿尔布莱希特兄弟：“穷人店”背后的大富豪在刚刚离我们而去的２００４年，全球最大的零售商沃尔玛入秉欧洲最大经济体五周年的店庆活动却没有烟火表演般的欢庆。
确切说，这里是沃尔玛在全球业绩为赤字的唯一一个国家，亏损额达数亿美元。
这同时意味着沃尔玛引以为豪的市场杀手锏——“总是最低价”的“倾销”战略在德国的完全失败。
令大多数人们预料不到的是，沃尔玛最大的威胁竟然是创立于１９４６年外表毫不起眼的老牌家族式连锁超市阿尔迪ＡＬＤＩＧｒｏｕｐ，其所有者正是低调年迈的卡尔和西奥·阿尔布莱希特兄弟。
富人也爱逛的“穷人店”德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。
可是，穷人店却造就了大富翁。
事实上，近年来，在欧洲富豪排行榜上蝉联状元的一直是这对阿尔布莱希特兄弟，不仅如此，在过去的短短十多年里，兄弟俩在美国《福布斯》富人榜上的排名急速蹿升，兄弟俩２００４年的财富总计达３０３亿欧元，紧随比尔·盖茨和华伦·巴菲特之后，连续三年在世界巨富排名中蝉联第三。
但不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”。
德国市场调查公司ＧＦＫ最近调查表明，阿尔迪是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。
如今，８９％的德国民众在阿尔迪购物，其中富人也占了相当大的比重。
比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝马汽车。
相对别的民族来说，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣。
许多富人也不会因为到“穷人店”买东西而觉得“掉价”。
靠“廉价”思路发家阿尔布莱希特兄弟俩是德国战后发家的一代，德国经济奇迹的孩子。
阿尔迪的成功秘诀
阿尔迪的成功秘诀
黎明
【期刊名称】《摩托车》
【年(卷),期】2013(000)04X
【摘要】<正>2006年7月28日,在全球500强企业榜上六连冠的零售巨
头沃尔玛宣布全面撤出德国。
据称,在德国经营的8年中,沃尔玛累计亏损上亿美元。
这次失利让沃尔玛很受伤,是谁打败了这个不可一世的商业巨人?而它又是靠什么赢得了这场"不可思议"的胜利?答案就是折扣式杂货店阿尔迪(ALDI)。
这个名号大多
数人闻所未闻,但如果您去问问有旅德经历的人,在德国要想物美价廉地购物,却不知道去阿尔迪,人家会以为您是外星人。
德国首富不是奔驰、宝马的老板,也不是西门
子或者阿迪达斯的老板,更不是德意志银行
【总页数】2页(P76-77)
【作者】黎明
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F416.8
【相关文献】
1.英特尔品牌营销的成功秘诀 [J], 荣振环
2.阿尔迪的成功秘诀：一生只放一只羊 [J], 张计划
3.德国首富阿尔迪成功创业秘诀 [J], 王明（编译）
4.切尔西花展成功的秘诀:r高度专业与深度商业的嫁接 [J], 林小峰;赵婷
5.一家小型高技术企业成功的秘诀——法国迪洛尔公司调查纪实 [J], 霍立浦;蒋大智
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
零售行业阿尔迪公司分析报告
正文目录一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头 (5)二、始终秉持低价高质，人、货、场全面效率提升 (6)（一）长期坚持的“天天低价”策略效果显著 (6)1. 内部驱动因素：专注于价格弹性较高的特定品类 (6)2. 外部驱动因素：经济增速放缓使德国消费者回归低价折扣店 (8)（二）深耕自有品牌，精选商品，塑造自身的产品力 (9)1. 自营品牌叠加较大的单品采购量，降低采购成本 (9)2. 精选模式的鼻祖，塑造出自身的产品力 (10)（三）独特的空间、货架、人员管理模式，旨在控费和提升效率 (10)1. 选址合理，外观内饰注重简约，货架陈列高效 (10)2. 完善的培训体系和激励机制造就高人效 (12)3. 拒绝营销，尽最大可能节省销售费用 (13)4、生鲜产品统一包装，统一定价，提升效率 (13)（四）长达百年的自有品牌供应链建设，实现保质增效 (14)1. 从选择供应商到售后服务，对品质层层把关 (14)2. “分配中心+门店”模式实现高效配送，加快周转 (16)三、低价模式复制，全球化扩张稳扎稳打 (17)（一）立足欧洲，放眼世界，全球化扩张稳扎稳打 (17)（二）“无为而治”，去中心化的组织结构 (19)（三）全球范围内采购，因地制宜地选择商品 (19)（四）面对激烈的竞争，灵活求变，不断升级 (20)1. 英国：发端线上，赞助里约奥运会进行形象包装 (20)2. 澳洲：大规模广告推广颠覆传统形象 (21)3. 中国：纯电商身份入驻天猫国际，延续谨慎打法，试水中国 (22)图表目录图1：阿尔迪门店长期稳定扩张，1950年至2016年的CAGR为10.66% (5)图2：阿尔迪集团的组织结构 (6)图3：17年阿尔迪登陆天猫国际，命名“奥乐奇” (6)图4：美国一家典型ALDI超市的门店陈列示意图 (7)图5：1955-2016年阿尔迪营收的CAGR为15.21% (8)图6：1955-2016年阿尔迪单店营收的CAGR为6.73% (8)图7：阿尔迪营收增速同德国GDP增速大致呈反向变动关系 (8)图8：阿尔迪内部通过“试吃”环节来保证食品的口味和质量 (10)图9：阿尔迪门店的外观注重简约，内部陈列注重空间利用效率 (11)图10：阿尔迪（英国）超市的门店坪效约为沃尔玛的2.5到3倍 (11)图11：阿尔迪集团的人效超过沃尔玛的2倍 (12)图12：美国一家典型的阿尔迪超市食品杂货销售额占比最高（48%），生鲜（18%） (13)图13：阿尔迪超市的生鲜统一口径，统一包装 (14)图14：阿尔迪从供应商挑选到售后服务全程保证产品质量 (15)图15：北阿尔迪的产品召回情况 (15)图16：阿尔迪在孟加拉开展的AFA计划，改造升级供应链 (16)图17：阿尔迪分配中心的数量及变动情况 (17)图18：阿尔迪每个分配中心承接约66家门店 (17)图19：阿尔迪海外营收快速增长，CAGR为7.1% (17)图20：阿尔迪海外营收占比逐年上升，远高于其他竞争对手 (17)图21：阿尔迪谨慎的扩张路径：由近及远 (18)图22：阿尔迪（英国）在官网开启线上营销 (20)图23：WE Communications表明阿尔迪赛事宣传效果明显 (20)图24：阿尔迪（英国）在英国零售业的市占逐年提升 (21)图25：阿尔迪（英国）在折扣店细分行业的市占优势明显 (21)图26：阿尔迪（澳洲）开始进行广告营销 (21)图27：阿尔迪（澳洲）的市场份额从02年不足1%跃升到16年的7.8% (22)图28：阿尔迪（中国）的“食尚中国夜”的造势活动现场 (22)图29：阿尔迪（中国）的畅销产品以澳洲进口成人奶粉为主，次之为葡萄酒和调味品 (23)图30：天猫旗舰店的低价品类占比超过90% (24)图31：天猫旗舰店的低价品类销售额占比超过99% (24)图32：天猫旗舰店采取多种促销方式吸引消费者消费者 (24)表1：美国一家典型ALDI超市的商品品类 (7)表2：阿尔迪聚焦于较少商品品类数，仅1200-1700种 (9)表3：2016年北阿尔迪的自有品牌占比高达90.2% (9)表4：阿尔迪超市营业面积远小于沃尔玛折扣店等 (11)表5：西欧大陆门店略有收缩，东欧、英国、澳洲、美国等地区扩张强劲 (18)表6：阿尔迪与本土供应商建立长期良好的合作关系 (19)表7：阿尔迪（中国）的基本经营情况 (23)一、百年品牌：从一家德国食品杂货铺到跨国零售巨头作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。
阿尔迪成功的最重要启示
阿尔迪和麦德龙都是德国也是世界著名的连锁零售企业,您认为阿尔迪成功的最重要启示是什么?答：一、经营管理。
阿尔迪的经营理念是服务大众，不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。
店铺面积仅有300—1100平方米，比传统的超市都要小。
布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大，总量就很可观。
阿尔迪尽一切可能将管理成本控制到最低，广告、宣传、现代化、数字化等等都只是锦上添花，不把最本质的东西——产品做好，往往会舍本逐末。
二、产品。
1、优质低价。
阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。
阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。
在低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。
2、简化选择。
由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。
3、“贴心服务”。
阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本，关注所有消费者的切身利益。
三、销售和采购。
当其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上，对于经营的其他方面则是精打细算。
四、人力资源。
阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但它的工资水平比同行高，还尽量避免员工参加劳工组织。
它的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。
充分挖掘员工潜能，没有条码输入设备之前，收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。
五、经营启示。
阿尔迪秉承“低风险扩张”原则，从不举债经营，在打好的牢固基础上才会展开业务。
北阿尔迪短期内只会把业务局限在欧洲，南阿尔迪则向美国和澳大利亚发展海外业务，近年都不会向亚洲及中国扩展。
德国零售巨头阿尔迪经营战略分析
1引言1946年，在德国埃森市，阿尔布雷希特夫妇的两个儿子接管并改造了母亲所开的杂货店，自此阿尔迪品牌正式诞生。
1960年，公司300多家门店被拆分为南北两个部分，分别由阿尔布莱希特兄弟两人经营。
近年来，据阿尔迪官网，阿尔迪在全球17个国家共有10133家门店，拥有超过十万名员工。
营业额约为675亿欧元，综合毛利率在19%左右，净利率约为2.5%，存货周转天数在24天左右。
当下，全球消费迎来黄金时代，电子商务行业大有发展，在许多传统零售企业纷纷选择转型升级为“新零售”的大背景下，阿尔迪作为零售行业巨头，其能否适应当今不断变化的市场，并在新零售企业不断涌现的背景下不断完善自身的特色营销战略，在全球依旧保持零售超市的巨头地位，还有待时间的考验。
但依照目前的结果来看，作为一家传统的连锁零售企业，在德勤发布的2018年年度零售力量报告中，阿尔迪凭借849亿美元的销售额紧随亚马逊和家得宝之后，排在全球第八位，这有效地证明了阿尔迪成功的经营结果。
因此，本文根据数据调查与对相关资料的分析，首先基于一般性企业竞争战略对阿尔迪的经营特点从成本领先战略、差异化战略、集中战略三个角度进行剖析；其次结合当今经济全球化与阿尔迪的经营策略为我国零售业的发展提出建议和启示。
2阿尔迪的经营战略2.1采用成本领先战略，降低成本，以廉取胜首先，与沃尔玛上万平方米的“超级大卖场”不同，阿尔迪的门店一般营业面积多在500~800平方米。
店铺装修崇尚俭朴，大部分商品均按照原包装的货物托盘在店内就地销售，这大大降低了门店装修和翻新的成本。
同时，阿尔迪也十分注重实用与效率。
在阿尔迪，与其他超市有所不同的是，它为了提高结账速度，在自有商品的很多面上都打上了条码，例如，在一盒黄油上能够看到5个标签。
虽然阿尔迪店铺设计简单，却并没影响其极佳的经营结果。
据统计，2014年阿尔迪门店坪效接近1.8万美元/平方米，远远高于沃尔玛，是其坪效的2~3倍，并且远远高于同行业竞争者。
阿尔迪：坚持简单
阿尔迪：坚持简单作者：丁昀来源：《名人传记·财富人物》2015年第09期在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
许多人认为亚马逊会在未来打败沃尔玛，究其原因，恐怕就因为亚马逊做的是电商。
但其实，沃尔玛的线上购物平台是全美第三大电商平台，2014年线上销售额达120亿美元，且增长速度不亚于亚马逊。
所以，沃尔玛并不惧怕亚马逊为代表的电商竞争，反倒是有让它怕的实体零售企业，就是德国的阿尔迪。
阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面交锋，结果沃尔玛一败涂地，在亏损数亿美元后于2006年彻底退出德国市场。
不仅如此，这家企业还杀向沃尔玛的老巢——美国，到2014年已拓展了1300余家门店。
在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”调查中，阿尔迪斩获第一名，得票数远超过沃尔玛。
少即是多——精品经营造就低价从20世纪20年代初起，阿尔迪的企业精神便诞生了——坚持简单。
这不仅仅是喊口号而已，而是从商品、卖场、陈列、促销等经营层面，到组织、人力、流程等管理层面，所有的环节都依照简单原则运作，尽可能的简单，而且要一直坚持。
阿尔迪经营原则非常简单，1975年创始人卡尔在一次少见的公开露面中称：“我们的业务发展基础只有一个——最低的价格。
”这个原则一直坚持延用至今。
一切经营活动都是为这条原则服务。
“价格战”并不是什么稀奇的概念，沃尔玛秉承的经营理念也是“天天平价”。
特别之处就在于，阿尔迪没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理等时髦、复杂的管理概念和管理体系，它只是把问题简单化了。
在商品选择上，阿尔迪舍弃了多样化的风格，相比其他超市动辄上万种商品，它们只专注在700种最常被购买的商品上，货物种类虽少，但基本能满足生活必需品的供应。
而且阿尔迪只出售同一品类中的一款明星产品。
在一般的超市里，顾客会发现16个品牌的番茄酱，而在阿尔迪只有一种品牌，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌。
简单的力量德国阿尔迪超市的营销模式
06
总结与展望
总结：阿尔迪超市的成功经验与启示
精简商品种类
阿尔迪超市成功地限制了商品种类 ，专注于日常必需品，使得库存管 理更高效，降低了运营成本。
低价策略
通过简化采购渠道和保持低库存， 阿尔迪超市能够以更低的价格提供 商品，吸引更多的消费者。
简洁的购物体验
阿尔迪超市的店面设计简洁明了， 商品陈列清晰易见，方便顾客购物 。
阿尔迪超市实行低价策略，通 过薄利多销的方式获取利润。
优惠活动
阿尔迪超市会定期举行各种优惠 活动，如满减、打折等，吸引顾 客购物。
会员制度
阿尔迪超市实行会员制度，为会员 提供更多的优惠和特权，增加顾客 忠诚度。
精准的市场定位
目标客户明确
阿尔迪超市的目标客户主要是 中低收入人群，定位明确。
市场调研
阿尔迪超市会进行市场调研， 了解市场需求和顾客购物习惯 ，为商品采购和营销策略提供
氛围舒适
店内照明、通风、温度等环境因素都经过精心设计，为顾客营造 出舒适、愉悦的购物氛围。
设施齐全
店内提供购物车、购物篮、儿童座椅等便利设施，方便顾客使用 。
优质的客户服务
友善、热情
阿尔迪超市的员工以友善、热情的态度迎接每一 位顾客，让顾客感受到亲切和关怀。
帮助选择
员工会主动询问顾客的需求，并提供建议和帮助 ，确保顾客买到满意的商品。
05
阿尔迪超市的启示与借鉴
对传统零售业的启示
精选商品
阿尔迪超市的成功得益于其精选商品策略。它提供了消费者日常所需的最基本、最实用的 商品，如食品、饮料、个人护理等，每类商品只有几个品牌和规格，使消费者更容易选择 ，同时也降低了库存成本。
简化流程
阿尔迪超市的购物流程非常简单，从入口到出口，顾客只需经过几个货架，就能轻松找到 所需商品，提高了购物效率。
德国“穷人店”阿尔迪：低风险扩张 力压沃尔玛(一)
德国“穷人店”阿尔迪：低风险扩张力压沃尔玛(一)与美国沃尔玛、法国家乐福的张扬不同，德国阿尔迪作风低调：不设对外公关部门，放弃现代化超市设备。
在默默的“低风险扩张”中，阿尔迪不仅捍卫了本土市场，还将触角伸到对手大后方。
以低价格著称的美国零售业巨头沃尔玛的全球扩张并非总是一帆风顺。
在德国，沃尔玛就遇上了以“穷人店”著称的、同样打低价牌的本土强劲对手--阿尔迪。
南北称王，作风低调阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。
阿尔迪的外文拼写是Aldi，Al是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而Di是Discount(折扣)的缩写。
阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。
前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。
可是，穷人店却造就了大富翁。
特奥高居去年德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。
南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。
无论阿尔布莱希特兄弟，还是阿尔迪超市本身的作风都十分低调。
特别是1971年特奥经历了一次绑架事件后，兄弟俩就避免在公开场合露面。
当《国际先驱导报》记者打电话到德国零售巨头阿尔迪的总部，想获取一些有关该公司的资料时，记者甚至被告知阿尔迪没有新闻部。
阿尔迪不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
富人也爱“穷人店”二战后，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营回到家乡，开办了一家食品零售店。
因为当时人们只想用最低的价格购买生活必需品，所以兄弟俩把价格定得很低。
1975年，卡尔在一次少见的公开露面时称：“我们的业务发展基础只有一个：最低的价格。
”这个原则一直延用至今。
阿尔布莱希特兄弟的母亲曾经说过：“人们的日子越难，我们的日子越好。
”这话听起来有些“不人道”，却说出了实情。
经济不景气，人们当然想买便宜货。
而近年来，德国和西方国家的经济普遍低迷，这就为阿尔迪的成功提供了良好氛围。
阿尔迪的低成本战略
·阿尔迪简介阿尔迪(ALDL)是德国最大的连锁超市，它是“德语(Albrecht)（人名）”和“折扣(Discount)”这两个词头两个字母的组合。
意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。
至今，阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的泰欧和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿尔迪在北德地区的北店和南德地区的南店。
多年来北店又逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。
在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。
·南北阿尔迪的布局北阿尔迪：北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
由35个独立的区域子企业和超过2500家营业网点组成。
南阿尔迪：南阿尔迪由弟弟泰欧经营，他的连锁店在德国西部和南部。
由31个独立的区域子企业和超过1600家营业网点组成。
当前德国境内的阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。
·阿尔迪的低成本战略优势一、简单的经营管理（一）基本经营策略1、只出售同一品类的一款明星产品，不仅对质量和价格进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也很简单。
2、随时更新商品，很多商品属于限量限期供应，顾客只好欲购从速。
3、在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润达到9.3%。
4、不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
它的广告方式是制作一种最新产品宣传单，顾客可以在超市里随手拿到。
购物者成千上万，这种不起眼的广告因而也影响巨大。
5、采取允许不需要任何理由退货的做法，让顾客对产品放心。
（二）超市选址和布局1、不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。
2、店铺面积仅有300-1100平方米。
低成本公司模范阿尔迪
缩 减 找 零 时 间
阿尔迪经 过测试发现 ，营 业员找零钱
的 时 间会 影 响 销 售 。 如 果 将 找 零 钱 的 时 间 去 掉 ， 可 缩 减 营业 员 数 量 ， 可 增 加 商 品 既 又 的销 售 量 。 于 是 ，阿 尔 迪 决 定 ，尾 数 ０Ｏ ．５～００ ．ｇ
德 国 知 名 市 场 调 查 公 司 ＧＦ 的 统 计 低 了物流和仓储成本 ， Ｋ 运输 更方便和高效 ， 显 示 ，９ 的德 国居 民 在 阿 尔 迪 购 物 ， 均 变 质 变 坏 的产 品 减 少 。 ８％ 平 每 ２５万 人 口 就 配 有 一 家 阿 尔 迪 超 市 ； 阿 尔迪 顾 客 的忠 实 令 人 惊 叹 ，其 固 定 顾 客 比 例 高 达 ３ ％ ，是 食 品零 售 业 里 最 高 的 ， ７ 德
０万 欧 元 ， 限 多 为 １ 期 ０年 ， 自然 能 得 到 供 超 市 会 全 额 退 款 。 ６０ ８ ０多 家 分 店 ，其 中 国 内分 店 达 到 ４ ０ ５ ００
家 ，其 余 ２ ０ ８ ０多 家 分 布 在 欧 美 和 大 洋 洲 应 商 最 优 惠 的价 格 和 服 务 。
《 尔迪信息》 阿 ，上 面 列 出下 周 将 上 架 的廉 吸 引 了 更 多 顾 客 。 以 ， 尔迪 后 来 干脆 将 所 阿
严 控 商 品种 类
价 商品 ， 分 商 品后面会 标注 “ 量有 限 ， 部 数
所 有 商 品 的 价 格 尾 数 都 定 为 ０或 ５ 。
欲 购从 速” 字样 。 阿 尔迪信 息》 《 就放在超市 有人说 阿尔迪 的商品种类 “ 简直少到 入 口处 。 由顾 客 自 由取 阅 。 除 此 之 外 ， 不 绝 贫乏 ” 。沃 尔玛 一家店 里 有近 １ ． 种货 做任何 其他 形式 的商 品宣 传。 ５万
德国阿尔迪成功的因素.
一、德国阿尔迪成功的因素?1、定位准确布局合理阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。
在欧洲目前老龄人口的比重已达到 20%。
在德国已接近 25%。
因而,为适应这些人的需。
阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。
此外,阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。
每个城市差不多都有 10%以上的外籍劳工,而每个设有大学的城市又都有许多学生,平日这些人群用餐多以方便食品为主。
所以,大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。
2、精打细算节约开支当其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提供更特别、更个性化的服务时, 阿尔迪却反其道而行之, 只抓住零售商最本质的任务, 全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上, 对于经营的其他方面则是精打细算。
3、面向大众以廉取胜阿尔迪的经营方式有万变不离其宗的感觉:消费者再变, 选择再多, 优质低价是永恒的主题。
阿尔迪商品的价格也较为稳定,一般长年不变。
4、择优配货保证质量阿尔迪为维护商誉,对店内商品质量的检查也十分严格,尤其是食品,连外观、品相稍差的也不拿出摆放, 水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的,打佯后则作为垃圾倒掉。
5、差异经营保持优势店门简朴,装修朴素无奇。
阿尔迪的产品随时更新,某些甚至限期限量供应,德国人也普遍爱买特价拼, 当然愿意欲购从速。
保证低价,还体现在拒绝高价的名牌产品上,像雀巢咖啡,碧浪洗衣粉的高级品在阿尔迪根本找不到。
阿尔迪注重打自有低价品牌,出售一系列自有品牌,省去巨额广告费用,也节约运输和仓储费用。
6、重视人才鼓励进取阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例,并减少培训费用。
阿尔迪的用人原则是能力加高薪,经过一段时间的业务培训,即使是一般的营业员,他们也都可以一专多能。
公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。
所以,与其他零售企业相比,年轻员工在阿尔迪只要努力工作,不仅升迁机会多,而且薪水也要高出 10%— 20%。
阿尔迪的简单励志的故事
阿尔迪的简单励志的故事阿尔迪超市是全世界公认的零售业航母。
尽管年销售额达两千亿欧元的美国沃尔玛公司，销售额是阿尔迪的六倍，但阿尔迪每年经销的单件商品总价值却超过四千万欧元，竟是沃尔玛的三十倍。
阿尔迪有个通俗的名字——“穷人店”。
它的所有者是德国八十多岁的阿尔布莱希特兄弟。
阿尔迪的制胜法宝只有两个字：简单!就是这两个字，有多少企业却始终无法模仿。
它简单到什么程度，从以下几个方面就可以看出：不做广告。
阿尔迪所有的商场，只有每周一期八开的《阿尔迪信息报》放在超市入口，对下周的新上柜货品进行介绍，由顾客随意自取浏览，然后，顾客就可以按照自己的意愿选择喜欢的商品。
商品单调。
商场里只放着简单的六百种至七百种商品。
货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。
商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。
除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。
员工人数少。
每一家阿尔迪超市的雇员都少于十名，他们都身兼数职。
超市里没有条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金。
没有人员为顾客提供装袋的服务，店员对商品价格倒背如流，他们的心算和录入速度令人惊叹，顾客交款的整个过程非常快捷。
不收尾数钱。
在阿尔迪，商品价格的尾数都是零或五。
他们经过测试，发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的'时间去掉，可以减少营业员数量，又可以多卖出为数不少的商品。
于是阿尔迪决定，价格尾数是五至九的商品，按五收款；而价格尾数零至四的商品，就不收尾数款。
这样做，既令商店员工提高了工作效率，又降价吸引了更多的顾客。
阿尔布莱希特兄弟总结成功的秘诀时说：我们只放一只羊!无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下，原因就是他们被无尽的贪欲挤垮了。
德国首富阿尔迪成功创业三大秘诀
德国首富阿尔迪成功创业三大秘诀他们是如何苦心经营，由位于穷乡僻壤的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售巨商的呢在《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿和181亿美元的资产分列第3和第14名，并蝉联德国的首富。
那么他们是如何苦心经营，由位于穷乡僻壤的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售巨商的呢？历经磨难上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。
兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。
生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生的道路。
卡尔在一家美食店找到了工作，泰欧则帮助母亲打理店铺。
家庭生活刚有起色，但不久二战的爆发又中断了他们的平静生活，一直持续到1945年战争结束。
当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。
适逢不久母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。
由于资金拮据，商店开张时简陋的店面也没有修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，维持惨淡经营。
他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。
峰回路转一次偶然的相遇成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。
一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人流络绎不绝。
出于好奇他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3%免费领取等值商品。
原来人们是冲着年底的赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。
但他们并没有盲目模仿，而是觉察到一些不可预期的情况：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。
进一步说如果无力兑现，优惠券何异于空头支票。
实际上他们一开始即考虑到信用问题。
他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3%。
并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。
从此，小店内外人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍
国外超市经营德国最大超市阿尔迪的经营诀窍阿尔迪超市仅仅750个单品(部分门店一千多sku)，全球8000个门店，近700亿美元销售规模不是一般的厉害。
很多同行都想过在国内模仿阿尔迪模式打造一家类似超市，店铺也来凑个热闹，在此文中构想如何打造一家阿尔迪式的超市。
德国最大超市阿尔迪的经营诀窍厉害的阿尔迪阿尔迪的厉害之处不仅仅是门店多，销售额高。
还有很多奇葩的特点，比如全店只有750个单品，不做活动和市调，没有市场部门，没有年度计划，商品价格普遍比市场低30-50%，甚至很多商品比国内价格还低，但阿尔迪纯利率居然高于同行，阿尔迪老板还是德国首富。
阿尔迪定位十分简单：“商品精挑细选、价格最低、性价比最高”。
阿尔迪整个体系都为此定位服务，全球采购，严格检查，一流品质，买断经营，深入供应链，90%自有品牌，每个门店所售商品不超过750种，不做任何活动和市调，尽量最低价格采购，最低成本经营，合理利润最低售价。
阿尔迪门店多在500-800平米，门店只有5个营业员，营业员都是多面手，很多商品直接放在地上，不会精心摆放商品，货架很少，收银台不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，阿尔迪没有年度规划，规定不接受任何采访，因为阿尔迪认为还不如用这些时间整理商品。
阿尔迪认为市场上的商品太多无效成本。
比如可乐价格3元，包含生产成本0.5元、包装成本0.5元、广告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利润0.5元。
如果是自有品牌可乐，那么就能把价格降到2元，仍然有一样多的利润。
总之阿尔迪为了做到“商品精挑细选，价格最低，性价比最高”，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，保持一流品质，简单的理念做到极致，于是成就伟大事业。
模仿阿尔迪的核心阿尔迪成功的核心是只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，舍去一切不相关的其它元素，阿尔迪坚持这一理念甚至到了固执的地步，很长一段时间内阿尔迪门店没有收银机(商品少，人工记住商品价格)，完全依靠人工收银，现在还坚持不能刷卡支付。