杜邦中国200周年庆典活动案例
打造中国的杜邦.doc
打造中国的杜邦：龙盛模式初探2015 年04 月28 日/在：承树深度/徐翰概述浙江龙盛集团近年来通过自主研发的中间体、海外战略性的收购逐步完成了对染料产业链的控制，发展跃上新台阶。
未来，龙盛在自身学习基础和业务边界上，将会积极复制“通过自主研发和战略并购掌握关键中间体和产品技术及专利，对内依托清洁化生产和产能壁垒，对外依靠规模和成本优势，控制全球相关中间体和产品的产业链，进而掌握该行业标准制定权”的策略，并通过相关多元化的扩张，打造“具有自我更新能力的核心产品线”，推动企业的业务规模、品牌价值和资本市场市值更上层楼，比肩欧美化学巨头。
事实上，“龙盛模式”极类似当年杜邦崛起之路。
∙“从0到1”上半场，敲门之砖——染料助剂1970年，龙盛创始人阮水龙先生创办了浙江龙盛集团前身的上虞县公社微生物农药厂，彼时年产值不过万元。
1979年，农药厂难以为继，阮先生赴上海学习染料助剂工艺，并通过自己钻研、借设备于当年投产CPU树脂，获利十余万元。
1992年，龙盛生产的染料助剂销售规模已近亿元。
在这一阶段，公司在创始人带领下找到了最初带来成功的化学产品——染料助剂，并且完成了商业化和规模化，销售过亿元，企业也初步积累了研究、商业化开发、生产销售、管理的资源。
∙“从0到1”下半场，成功之匙——分散染料1993年，阮伟祥先生进入集团工作，龙盛开始投入分散染料的技术研发工作，并解决了钙镁离子含量等系列难题，缩短了产品周期、降低了成本、减少了污水排放；同期，还投入研发了关键中间体MA，浙江龙盛也从1993年起正式转型生产染料。
到1999年公司的染料产能达到5.5万吨，分散染料产量已经位居世界第一。
2003年浙江龙盛上市时，公司不仅是世界分散染料产量第一的企业，还有较强的中高档的活性染料和酸性染料产销能力。
从1993年到2003年上市，公司在管理层带领下找到了核心化学产品——染料，公司通过前期染料助剂的资源积累成功转型到新的化学产品——染料，打开了新的市场空间。
公关广告策划案例
公关广告策划案例篇一：公关策划经典案例杜邦周年庆典活动策划方案XX.05.09 时间：第一部分活动背景杜邦中国集团有限公司杜邦公司由法国移民E.I.杜邦于1802年在美国特拉华州威明顿市建立。
在19世纪，杜邦主要生产黑色火药。
到20世纪中叶，杜邦已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。
XX年，杜邦公司在全世界70个国家和地区开展业务，拥有79000多名员工。
依靠在化学、生物、物理、工程和信息技术方面的优势，未来杜邦将成为一家经营范围更为广阔的科学公司，通过不断创造科学奇迹，帮助世界变得更健康、更安全、更美好。
XX年7月19日是杜邦公司诞生200周年纪念日。
以200 年庆祝活动为契机，加深企业内外部目标受众对公司历史、目前定位和未来发展方向的理解，提升杜邦作为一家科学公司在中国的企业形象，进而支持业务的发展中国，在杜邦全球发展策略中占据着举足轻重的地位。
因此，有关庆祝活动就更要办出新意、办出效果。
杜邦公司成立200周年中国庆典活动要覆盖在杜邦在华20几家企业中的所有员工。
第二部分策划思路1、通过一系列的活动宣传，为七月十九日的二百周年庆典活动营造气氛。
2、通过各项内部活动，让员工在回顾公司发展历程的同时，加深对公司了解，尤其是对杜邦在200年间所做的各种应对市场的自身调整和转型的理解，并坚定公司可持续发展的信心，进一步激发员工团结奋进的工作精神。
3、结合对外宣传，借助新闻媒体扩大活动影响，增加企业知名度；开展公益活动，回馈广大消费者，增加公司的美誉度。
4、借助活动，感谢长期以来支持和关心中国杜邦公司发展的各界人士。
第三部分杜邦公司200周年庆典系列活动内容（由对内活动和对外活动两部分组成）·前期动员大会：① 6.01发布庆典通知，公布各项具体活动及时间安排时间安排：早期宣传6.01-6.20高潮阶段6.20-7.20后期活动7.20-7.31②指定各项活动的负责人；成立庆典活动办公室，负责庆典期间的大小事务安排③动员广大员工积极参加。
见证改革开放，杜邦公司与深圳共成长
见证改革开放，杜邦公司与深圳共成长
佚名
【期刊名称】《《汽车与驾驶维修：维修版》》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】“从投资、扩产，到可持续的经营理念；从传统产业模式到大力发展新
型能源，杜邦公司与深圳市的经济发展紧密配合，相得益彰。
”杜邦公司全球副总裁、大中国区总裁苗思凯博士在出席了“中外CEO论坛”后做出了如上表示。
杜邦深圳厂是杜邦中国集团有限公司在中国最早的一家多业务单元的综合性生产基地，落户深圳19年以来，深圳厂曾先后5次被深圳海关嘉奖为“信得过”企业，并名列深圳前100家出口最多的企业之一。
也多次荣获广东省、深圳市及福田区相关
政府部门颁发的“广东省清洁生产企业”、“深圳市企业安全文化建设示范单位”、“生态深圳绿色企业”及“纳税百强企业”等称号。
【总页数】1页(P14)
【正文语种】中文
【中图分类】F471.267
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杜邦公司案例分析
第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
2024年杜邦安全理念和安全文化（三篇）
2024年杜邦安全理念和安全文化1、杜邦总体情况介绍美国杜邦公司成立于18xx年，距今已有200年的历史。
最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。
目前杜邦公司是多样化经营，核心业务化工，超过10％的业务是农业、汽车、电器、纺织。
业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构，79000名员工，2400种产品。
杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化工材料。
杜邦公司于80年代中期开始在中国经营业务，xx年在深圳设立了第一家全资投资实体--杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。
杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。
迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。
总收入：xx年总收入为247亿美元。
净收入：43亿美元。
雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。
全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。
科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。
财富500强：杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
2、杜邦公司开展安全咨询业务的情况目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。
在杜邦公司，有456人专门从事HSE咨询，将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。
杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作场所安全，应急反应，人体工程学，承包商安全和资产效力。
解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身订制的、以实施绩效为基础的解决方案。
杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要2～3年，一般6个月以后会明显见到效果。
杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最保守估计会降低40％。
3、杜邦安全咨询系统简介杜邦公司成立安全资源部（咨询部）对外开展工作以来，基于杜邦公司的实际经验形成很有特色的安全咨询系统。
长青不衰充满活力
长青不衰充满活力——百年杜邦看中国化工管理变革1802年，春暖花开，白兰地酒河边建起了杜邦，开始了他的发展旅程……第一个一百年，主要生产火药。
第二个一百年，由火药制造厂转变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。
第三个一百年，进入了一个新的转型阶段，设定了新的发展目标和新的企业定位，五大业务平台是杜邦农业与营养，杜邦涂料与染料技术，杜邦电子与通讯技术，杜邦高性能材料以及杜邦安全与防护。
二百多年的杜邦，经历二次战略调整和重大组织变革，这是杜邦能够长青不衰，充满活力的根本所在。
一、战略转型是关键战略是企业的发展方向，杜邦之所以长青不衰，走到今天，战略转型是关键。
第一个一百年，杜邦战略定位是单一产品，靠先进的技术、可靠的产品质量、巨大的市场需求，杜邦茁壮成长。
但随着外部环境的不断变化，市场变化多端，错综复杂，战争的不确定性导致企业面临着火药业萧条的困境。
这时企业进行了重新的战略定位，实施战略转型，开始了第二个一百年，向化学综合方向发展，大规模进行海外发展，进入新的市场和领域，采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场，成功地进行了多种化学公司的转型。
进入新的世纪，面对全球经济的发展，杜邦又进行了第二次战略转型，推出新杜邦战略。
粮食供应、保护人类自身安全不环境、减少对石化燃料的依赖，以及把握新兴市场中的机遇。
每一次战略转型都是重大的机遇和挑战，是冲向另一个高点的开端。
二、组织结构是基础组织结构必须服从于战略。
战略要有健全的组织机构来保证实施。
通过组织，战略才能转化为一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证企业经营战略的实现，组织结构是基础。
稳定的战略需要规范的结构。
在杜邦的第一个百年中，战略定位单一产品，组织结构实行单人决策，采用直线型组织结构，这种组织模式适合规模小、产品单一的企业，能够迅速做出市场反应，决策高效。
第二个百年，战略转型后，根据战略发展的需求，从传统产品向新产品市场进入、多角化经营，杜邦不断调整组织结构，由集团式经营到多分部体制、三头马车式，使组织结构能够将组织战略的目标落实到组织的体系和制度中，适应企业战略发展的需要。
杜邦公司案例分析PPT课件
在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型
的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模
式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人
们研究。
采用传统的
极其重视广
兼并方式来
告业务
扩张自己的
生产和市场
进入新的生产领 新建生产厂的选 化工新产品的分
域和市场方面 址方面
配和销售方面
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第29页/共36页
杜邦的安全环保理念
分享经验
坚持以高标准开展所 有的经营活动，不断 追求零事故，组织团 队对生产经营当中存 在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施 可持续发展项目
可持续发展必须有利于 环境，有利于世界各地 的民族，有利于业务发 展也必须有利于环境， 有利于世界各地的民族， 这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我 们希望能够应用杜邦科 技为中国可持续发展贡 献一份自己的力量
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SWOT分析
strength weakness
-先进的技术
-产品质量保证，竞争者难以超
越 -在美国市场上居支配地位，占 50%以上市场份额
-企业规模不大 -产品单一，基本上是火药
第一阶段 第一个百年
-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其 竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔 的大陆有待开发
科技研发成本与利润之间的效用比
问题： 杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可 持续发展？
opportunity
分兵出击：杜邦的逆向策略——访杜邦纤维（中国）有限公司主席兼总经理路久成
分兵出击：杜邦的逆向策略——访杜邦纤维（中国）有限公
司主席兼总经理路久成
彼德·潘
【期刊名称】《中国工商》
【年(卷),期】2002(000)005
【摘要】当无数的企业都在为如何迅速地扩大规模优势而苦恼的时候，全球最大的化学公司德国杜邦公司却选择了“分拆”策略。
他们的理念是：规模是自然形成的，重要的是要做好每一个单项产品。
作为全世界产品线最长的企业之一，这家百年老店在中国入世以后，更加紧了它的战略实施，今年3月，再次投资9千万美元扩大生产规模，并且开始集中优势，分兵几路扩展在中国的市场。
【总页数】3页(P34-36)
【作者】彼德·潘
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.3
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企业周年庆活动案例
企业周年庆活动案例一、活动背景为了庆祝公司成立10周年，感谢员工们的辛勤付出和客户的长期支持，特举办一场盛大的周年庆活动。
活动将围绕感恩、回顾、展望三大主题展开，营造欢乐、祥和的氛围，提升企业凝聚力和品牌形象。
二、活动目标1. 增强员工归属感和凝聚力2. 增进与客户的关系3. 提升企业品牌形象三、活动策划1. 活动主题：十年磨一剑，感恩共未来2. 活动时间：公司成立10周年纪念日当天3. 活动地点：公司总部及周边广场1. 庆典仪式：由公司领导致辞，回顾公司发展历程，展望未来，表达对员工和客户的感激之情。
同时颁发优秀员工奖、最佳合作伙伴奖等荣誉。
2. 文艺表演：组织员工和客户进行文艺表演，展示企业文化和团队风采。
表演形式包括歌舞、小品、朗诵等。
3. 互动环节：设置互动游戏、抽奖环节等，让员工和客户参与其中，活跃现场氛围。
同时设置展台，展示公司主营业务及产品，便于客户了解和交流。
4. 美食嘉年华：邀请当地知名小吃摊位进驻现场，提供丰富的美食供员工和客户品尝，同时设置自助餐区，让大家尽情享受美食盛宴。
5. 纪念品发放：设计制作公司10周年庆纪念品（如定制T恤、文化衫、保温杯等），发放给员工和客户留作纪念。
6. 开放日活动：邀请客户参观生产线，了解产品制作过程，增强客户信任感。
同时安排技术专家为客户解答疑问，提供技术支持。
7. 幸运大抽奖：所有参加活动的员工和客户均可参与幸运大抽奖，奖品包括电子产品、旅游券、购物卡等，让幸运与欢笑同在。
8. 公益活动：组织员工参与公益活动，如植树造林、环保宣传等，回馈社会，提升企业社会责任感。
9. 闭幕式：活动结束前进行闭幕式，由公司领导发表总结致辞，感谢大家的参与和支持，同时宣布活动圆满结束。
根据活动规模和内容制定详细的预算，包括场地布置、文艺表演、奖品福利、餐饮住宿等费用。
同时预留一定比例的应急资金以应对突发情况。
六、活动宣传1. 制作宣传海报和横幅，张贴在公司内部显眼位置及城市主要商圈。
企业安全文化建设的优秀案例（一）
企业安全文化建设的优秀案例（一）杜邦公司成立200年来，在安全管理中逐渐形成了比较完善的企业安全文化，即：把安全、健康和环境作为其企业的核心价值之一，每位职工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。
这种个人和集体负责的概念，连同以任何事故都可预防的信念为指导原则，企业上下一致实现零伤害、零疾病、零事故的目标。
杜邦所设定的“零目标”就是让职工知道任何事故都是不能接受的，一旦接受了一个事故，更多的事故便会接踵而来。
杜邦还把安全作为招聘职工的条件，如果职工在工作中不注意安全或者不认同杜邦的安全文化，他就无法在杜邦谋到职位。
（我认为在招聘新进人员就应当将安全作为重要考评依据）目前，企业安全文化建设在我国的许多企业，也得到了高度重视，并取得明显成效。
武汉钢铁公司就是很好的例子。
武钢在生产经营中积极营造“以人为本、安全第一”的文化环境，通过安全文化的建设和熏陶，培养职工的安全价值观，规范职工的安全行为。
武钢大型厂总结了各车间10年的安全生产事故，以安全警语和安全小贴士的形式汇集整编了一本岗位安全读本，语言浅显明了，成为职工喜爱的“口袋书”。
港务公司在安全宣传教育活动中，发动电脑爱好者结合公司安全知识和公司近年事故案例等内容，制作安全FLASH动画，因内容反映的是职工身边的事例，引起了职工的兴趣与强烈共鸣。
武钢乌龙泉矿将“家庭亲情安全联保”引入安全管理，将安全生产做到职工家庭。
他们把职工家属请到生产一线，让他们了解职工在上岗时，由于情绪不好、精力不集中或不按要求操作，将会给个人、企业带来多大的伤害。
现场了解后，家属们立即与车间签订“安全带上岗、平安带回家”的夫妻安全联保协议。
协议内容除了武钢及乌龙泉矿各项安全规章制度外，还增加了家属每天在职工上班前提醒职工上班穿戴好劳保用品，不把情绪带上岗等内容。
(。
杜邦：软硬兼施本土化之道
杜邦：软硬兼施本土化之道各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢虽然尚未完全摆脱特富龙危机，杜邦却在中国开始发力大举扩张——扩大在中国的生产与研发规模。
11月22日，杜邦大中国区总裁唐博伟(Thomas G Powell)宣布建设了3年、投资1500万美元的杜邦中国研发中心在上海张江高科技园区正式开幕，该研究中心是杜邦公司在海外设立的第三大公司级、综合性科学研究机构。
而此前一天，他刚刚在北京人民大会堂签了一项协议，杜邦将在山东省东营经济开发区投入10亿美元建立世界级的钛白粉生产基地。
这一项目创造了三项纪录——是杜邦成立200多年以来最大的一次海外投资，同时也是杜邦进入中国以来最大的一次投资项目；对于山东省来说，则是历史上山东省一次性吸引外资最多的项目。
唐博伟表示，2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5%，而增长则达到32%，成为杜邦全球第二的高增长市场，是杜邦未来全球策略的关键。
而这次战略布局，表明杜邦前中国区总裁查布朗(Charles Brown)一直在中国坚持小步快跑的投资战略正在改变，唐博伟带领的杜邦中国软硬兼施，开始了在中国市场生产和研发本土化的大举发力。
投资：从小步快跑到跳跃去年1月，来到中国将近20年的杜邦为了突出中国市场的地位，将中国区升级为大中国区，而唐博伟主动请缨来到中国担任领导人。
今年5月，唐博伟提出了到2010年把在中国的投资额翻一番的目标，要知道，自1984年进入中国以来杜邦累计投资不过7亿多美元，在中国最大的投资也不过4000万美元左右；当时很少有人想到仅仅半年之后，这项投资10亿美元的大型项目就使他提前5年完成了投资目标。
根据协议，这个全新钛白粉生产设施项目总投资额将超过10亿美元，其中包括杜邦公司的初始投资、配套供应商的设施投入和后续扩建计划。
该独资设施计划于2010年投产，初期年产量20万吨钛白粉，员工人数大约350名。
这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
创造科学奇迹——访杜邦钛白科技事业部大中华区业务总经理陈富恒先生
创造科学奇迹——访杜邦钛白科技事业部大中华区业务总经
理陈富恒先生
佚名
【期刊名称】《中国塑料》
【年(卷),期】2010(024)005
【摘要】杜邦钛白科技事业部是全球最大的钛白粉生产商和供应商,同时也是杜邦公司的核心业务之一。
进入中国20多年来,杜邦钛白科技一直致力于为客户提供高质量的钛白粉和全方位的服务。
在2010年4月的国际橡塑展期间,本刊有幸对杜邦钛白科技事业部大中华区业务总经理陈富恒先生进行了一次访谈,从而对杜邦钛白科技有了进一步的了解。
【总页数】2页(P101-102)
【正文语种】中文
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杜邦200年守护安全之道
杜邦200年守护安全之道
古力
【期刊名称】《江苏安全生产》
【年(卷),期】2009(000)006
【摘要】杜邦公司经过200多年的发展，把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。
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【总页数】3页(P37-39)
【作者】古力
【作者单位】(Missing)
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杜邦Teflon案例分析题目
1.中国国内炊具市场有如何吸引力，这一市场当中不粘系列炊具又有何吸引力？目前我国炊具行业表现出以下特点：市场容量较大，细分市场众多，单一厂商难以覆盖所有全部市场；品牌的行业集中度较低，目标市场各不相同。
虽然我国炊具市场正在逐步扩大，但目前炊具行业存在企业数量较多却实力不强的局面，品牌的市场占有率最高也不到10%，产品质量也是参差不齐。
伴随国民经济和居民消费的快速增长，整体炊具需求量每年都有平稳的增长，其中城市市场处于平稳增长期；而农村城镇化进程的推进使得广大的农村市场更具潜力，接下来5年将是炊具更新的高峰期。
从企业角度而言，产品种类的多样化将是占领市场重要手段，起初企业生产单一产品，在具有一定的规模之后向多品种发展，以满足各区域差异化的饮食需求。
中国的不粘系列炊具市场中，产品质量两极分化，优劣差别明显。
有些厂商既无必要的工程技术人员，也无完善的出厂检验手段，而且使用不能满足不粘锅生产工艺要求的烧结炉，也没有科学完善的管理体系，这种生产条件难以生产出合格的不粘锅产品。
随着国民经济的迅速发展和人们生活水平的不断提高，人们对厨房用具的要求也越来越高。
不粘锅行业市场分析研究报告提到，近年来，不粘炊具因造型美观、新颖、烹调时不粘、不糊、易洁、易洗、无毒、无味，而深受广大消费者的喜爱，成为当今炊具行列中的宠儿。
不粘炊具的出现是对中国炊具行业一直以使用裸铝为材料制造的炊具业进行的一场挑战，正在改变着中国炊具行业几十年一贯不变的面孔。
从1989年到1995年，Dupont公司在中国使用了在其他一些国家使用过的“康复型”战略。
Dupont公司通过许可授权一些炊具公司生产他们自己的产品并在包装上使用Teflon的标签作为高品质的标志。
在这种合作协议下，Dupont公司和中国的许可商们一起发展中国的防沾炊具市场并且建立了Teflon品牌的信誉，两方面都受益，Dupont公司通过将Teflon标签用于包装上，同时，也由于使用它的防沾涂料的炊具销售增加而获利，帮助中国公司增强品牌知名度。
杜邦公司安全文化解析
杜邦公司安全文化解析杜邦公司是名列全球500强前列的企业，其安全业绩举世闻名。
笔者曾对杜邦公司美国总部（威名顿）SHE中心、美国杜邦休斯敦LA PORTE工厂、美国杜邦威名顿CHAMBERS工厂和新加坡杜邦SAKRA ZYTEL工厂进行了杜邦安全管理现场考察培训，杜邦的安全管理给了我们很大的启发，并留下了深刻的印象。
一、杜邦安全文化的形成历程最初的杜邦公司是由法国迁移到美国的，杜邦家族于1802年在美国东部科洛瓦多州白兰地河畔建立起了黑火药生产企业。
企业的生产性质决定了公司经营和发展的高风险性,生产火药的要求同历史学家称之为“前工业革命”时期的工作习惯是背道而驰的。
18世纪和19世纪初期的工人还未从冗长、节奏缓慢和有季节性的农业劳动习惯，向快速、机器节奏和按时上班的工厂要求方式转变，在遵守火药安全生产程序方面的漫不经心是非常普遍的。
杜邦公司的第一任经理E.I.杜邦在1811年元旦公布了杜邦公司历史上第一份安全规章，比如工人穿的鞋不能有铁钉；进入厂区必须接受检查，以防止将火种带入等。
但是灾难还是发生了：1815年杜邦公司历史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年的大爆炸造成了40人死亡，结果使剩余所有的工人都逃离了工厂。
此时杜邦的管理层意识到，仅有安全管理规章制度，没有执行这些制度的具体行动是不可能预防事故发生的。
基于此，杜邦管理层在灾难发生后，做了如下事情。
1）杜邦家族的人员和工人一起工作，亲自带领工人们安全操作，其中重要的一环就是进行在岗的“安全培训和教育”。
2）所有的新机器和新设备总是由杜邦家族的管理人员最先操作，在确认操作方式方法的安全性之后才让工人们操作。
3）安全规则是建立在事故的代价和事故调查的基础上的。
1818年的大爆炸是因为工人饮酒后操作失误造成的，杜邦公司此后就严格禁止在工作期间饮酒；之后发生的火药车爆炸事故使杜邦建立起早期的“交通安全管理规定”。
杜邦公司在成立之初就确定了“质量占领市场”的发展方向，除了使用当时世界上最先进的火药制造技术外，稳定而熟练的技术工人队伍是质量的第一保障，而这样一支队伍的培养和维持离不开一个安全的工作环境，这是杜邦“安全创造价值”理念的雏形。
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杜邦中国200周年庆典活动案例项目主体：杜邦中国集团有限公司项目执行：杜邦中国集团有限公司获奖情况：第六届中国最佳公共关系案例大赛大型活动类银奖项目背景杜邦公司由法国移民E.I.杜邦于1802年在美国特拉华州威明顿市建立。
在19世纪，杜邦主要生产黑色火药。
到20世纪中叶，杜邦已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。
2002年，杜邦公司在全世界70个国家和地区开展业务，拥有79000多名员工。
依靠在化学、生物、物理、工程和信息技术方面的优势，未来杜邦将成为一家经营范围更为广阔的科学公司，通过不断创造科学奇迹，帮助世界变得更健康、更安全、更美好。
2002年7月19日是杜邦公司诞生200周年纪念日。
200年来，对于中国5000年的泱泱历史来说，可能只是沧海一粟，然而，对于一家杜邦以同一公司名称字、在同一城市设立总部、坚持同一价值观而持续经营，这在世界企业界是罕见的了200年的美国公司来说，却决非易事。
无疑，就杜邦公司成立200年，在企业内部、外部举办庆祝活动，对于提升企业形象、加深目标受众对公司的理解、鼓舞员工士气和促进企业凝聚力，是非常好的沟通平台。
而就杜邦面向未来的企业定位–一家以“创造科学奇迹”为动力、以“可持续发展”为目标的科学公司–进行有效的内外部沟通是中国庆祝活动的目的所在。
中国，在杜邦全球发展策略中占据着举足轻重的地位。
因此，有关庆祝活动就更要办出新意、办出效果。
杜邦公司成立200周年中国庆祝活动要覆盖在杜邦在华20几家企业中的所有员工。
项目调研所做的针对内部员工和外部受众的定性调查显示：l 内外部受众对公司成立200年这一事件感到兴奋，对相关庆祝活动有所期待;l 面对杜邦在200年间所做的各种应对市场的自身调整和转型，不少人不甚理解，对杜邦面向未来的“科学公司”的定位理解不深，仍然认为杜邦是一家传统的化工企业;l 但同时，人们对杜邦的科技实力和创新能力有着正面的认识;l 在国内，各种企业庆祝活动屡见不鲜。
杜邦中国公司也经历了不少庆祝活动，从合同签约到企业破土动工、投产、厂庆等等。
如何真正达到传递企业讯息的目的是活动设计和执行必须面对的挑战。
项目策划l 目标：以杜邦公司成立200年庆祝活动为契机，加深企业内外部目标受众对公司历史、目前定位和未来发展方向的理解，提升杜邦作为一家科学公司在中国的企业形象，进而支持业务的发展。
l 策略：1. 内外部庆祝活动并举;2. 着重介绍杜邦200年来应对时代变化，为持续发展自主转型的勇气和成功经验;3. 将庆祝活动落实到整年的业务活动当中，辅以在成立纪念日当天面向员工的庆典活动;4. 调动员工的参与;5. 借助新闻媒体扩大活动影响。
杜邦200年庆在中国的庆祝活动分为对外庆祝活动及员工庆祝活动两部分。
对外庆祝活动注重于向外部受众(相关行业人士、政府、学术界、舆论领袖以及一般公众)，传达公司的悠久历史以及杜邦一贯倡导的核心价值观念和企业文化，并重申杜邦对在中国市场和客户、消费者继续投资的郑重承诺。
在杜邦，员工是公司最为宝贵的重要资产。
，杜邦二百周年纪念日对于每一个杜邦员工来说也是一个极为重要的日了。
员工的庆祝活动旨在加强员工对于公司的认同感、，自豪感及凝聚力，从而与公司一道朝着既定的发展方向而努力。
我们认为，企业沟通是一个常效的过程，需要长期、有计划的沟通和定位工作的积累。
一些特殊的场合或活动可以在一段时间内产生“眼球效应”，但仍须纳入常效沟通的轨道、配合并支持整个企业沟通策略安排。
因此，我们将杜邦200年庆作为一个企业常效沟通的良好契机，而不是让我们的沟通计划围着这一庆祝活动“转”。
在2002年整年的企业内外部沟通中，我们传递着200年庆的信息，逐步将受众的情绪随着2002年7月19日的临近推向高潮。
之后，我们的沟通讯息仍与200年庆相联系，强调杜邦迈入公司发展第三个世纪的计划和策略。
从而使2002年的公司沟通充分利用200年庆这一契机，让每一个具体的活动既各有亮点，又成为一个有机整体。
l 目标受众：1. 内部受众：员工及家属;2. 外部受众：政府、行业人士、客户、业务合作伙伴、学术界、媒体及特定的目标公众。
l 主要讯息：1. 杜邦成立200年是杜邦追求企业可持续发展的又一里程碑;2. 杜邦200年的发展是不断自我表现调整，以应对时代挑战的成功历程。
面向未来，作为一家科学公司，杜邦将继续“创造科学奇迹”，服务于人类的生产、生活需要;3. 杜邦对中国市场的承诺是认真而长期的，并将继续通过努力与中国经济和社会共同发展。
l 媒介选择：国家级及地区主要综合类、财经类媒体，包括平面(报刊杂志)、电子(广播电视)及网络媒体。
在媒体选择方面，主要依托北京、上海、广州、深圳和香港等一级中心城市的综合类、财经和相关行业报纸、电视媒体以及少数高端的财经类杂志，传播信息，并通过它们影响到二级城市的传媒。
具体到每个活动，保持大部分邀请媒体和记者在一年中的稳定，使记者对信息的理解能逐步深入。
同时根据每个活动的具体特点和不同的受众群，部分调整媒体的选择，以及对媒体内部不同部门或版面的选择。
l 预算：(略)项目执行2001年下半年, 在杜邦中国集团有限公司管理层、亚太区公共事务总监的支持和参与下，杜邦中国集团有限公司公共事务部开始筹划和协调包括合资企业在内的公司的总体庆祝活动。
杜邦在中国的所有分公司、合资、独资企业均派代表组成了“200周年庆祝活动筹备委员会”，负责安排各地的庆祝活动，确保形象、风格和讯息传递的一致性。
公共事务部将杜邦美国为200庆典设计的杜邦二百周年标志制作成中文版，使用在当年的所有内外沟通资料以及每一个活动中，并向受众介绍标志的含义。
杜邦中国员工还特意为公司200年庆设计了吉祥物、创作了书法作品，体现了本地员工的文化底蕴和创造性。
l 对外系列庆祝活动：1. 1月17日，杜邦公司在北京宣布自2002年起，将连续三年，每年出资130万美元赞助大连实德足球俱乐部，并以此揭开公司成立200周年中国系列庆祝活动的序幕。
杜邦的公司名称和椭圆型企业标识随着大连实德俱乐部的征战不断出现在电视荧屏、报纸照片和现场观战球迷的眼前，极大地提高了公司的知名度和品牌认知度。
2. 3月31日，在北京市全民义务植树日即将来临之际，杜邦公司的员工与亲属100多人以及来自首都各大媒体的十几位负责社会、环保和企业报道的记者来到位于北京东四环路边的红领巾公园，种下200棵梧桐、银杏等树木，为北京增添一片绿色，以实际行动来弘扬公司注重环保的核心价值观，纪念公司成立200周年。
3. 4月，在欢庆杜邦成立200周年之际，恰逢“上海杜邦农化有限公司”开业12周年及正式投产10周年。
为此，上海杜邦农化有限公司将从总部申请的杜邦社区基金捐赠给社区近邻高行镇马陆桥村，为该社区正在筹办中的“马路桥村老年活动中心”购置部分文教设施，以支持社区老年事业的发展和社区文明建设。
4. 5月28日-29日，杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得应国家计委的邀请访问北京。
访问期间，他与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易合作部、农业部、卫生部、国家环保总局的领导进行了会谈，介绍了杜邦200年的发展状况并重申了杜邦对中国的长期承诺。
5. 5月28日，贺利得在刚刚装饰一新的北京钓鱼台国宾馆芳菲苑举行杜邦200周年大型新闻发布会及庆祝晚宴，成为中国200周年庆祝活动的一个高潮。
包括国家计委张国宝副主任在内的200多位政府官员、客户、合作伙伴代表以及40多位媒体经济部门的记者出席了当天下午和晚上的活动。
新闻发布会的主题是杜邦如何即继往开来，在公司发展的第三个世纪里实现可持续发展的方略以及中国在杜邦全球布局中的战略地位。
晚会在一位演员扮演的公司创始人对杜邦历史和成就的回忆与对未来的祝福中开始，贺利得先生重申了杜邦致力于在投资、分享知识和经验、承担社会责任等各个方面与中国共同发展的公司战略。
会上，中国中央电视台记者介绍了杜邦的高科技产品在中央电视台科考活动中大显身手的亲身体验;一位青岛的客户讲述了企业创造性运用在与杜邦合作中学到的安全管理经验，得到山东省政府嘉奖的生动案例，从另一个角度注解了杜邦在中国采取的“分享、共同进步”的战略以及取得的丰硕成果。
当晚，来宾不仅充分领略到杜邦200年企业文化的丰富内蕴和杜邦200年中的辉煌成就，同时也对公司充满活力的今天和变革创新的明天有了更深的理解。
6. 7月8日，杜邦中国集团有限公司上海分公司向上海市慈善基金会所属上海慈善捐赠救助物资服务中心捐赠慈善运输车一辆，用于慈善捐赠物资的运输，以此特殊的方式来庆祝杜邦两百周年生日。
车身上喷有庆祝杜邦成立200周年的字样和纪念标识，不仅是对杜邦致力于成为良好企业公民的生动诠释，也在上海市的大街小巷传递着200周年庆典的喜庆信息。
7. 9月25日，杜邦中国集团有限公司在北京、上海、深圳三地联动，以视频会议的形式举行《杜邦200年：发源于白兰地河的科学奇迹》中文版首发式，成为200周年庆典活动的带有总结性的亮点。
此书原为英文版，由著名历史学家、美国马里兰州洛克威尔历史协会高级研究员阿德里安·金南博士所著。
为庆祝公司成立二百周年，杜邦中国集团有限公司特地在很短的时间内将此书翻译成中文，并由上海科技出版社出版发行。
该书以历史的眼光，客观、真实地审视杜邦200年历程，介绍杜邦的成功和荣耀，也不忌讳曲折和失误;更可贵的是，作者以历史学家行云流水般的笔触，翔实记叙了杜邦创业的艰难、探索中的彷徨、变革的痛苦，以及成功的喜悦;条分缕析了杜邦管理思想之演变发展过程、深植于杜邦员工心中的企业精神，以及延续了200年的企业文化底蕴，从而客观全面地描绘出了真实的、发展着的杜邦，也从一个侧面反映了美国近代工业的发展历程。
书中600多幅精美、珍贵的历史照片，不仅为历史的叙述提供了有力的佐证，而且为整本书增添了亮色，令人赏心悦目。
书的编排、印刷、装订十分精美，颇具匠心。
书的护封采用了杜邦公司的专利产品特卫强®材料，体现了科技公司的特色。
这本书在杜邦公司200年生日之际作为纪念送给了每一位杜邦员工，更成为公司对外交往的珍贵礼物。
该书首发式由杜邦全球主管公共事务的副总裁凯瑟琳.副特女士和杜邦中国集团有限公司总裁查布朗共同主持。
三地的60余家媒体负责管理、书评和经济的记者参加。
会后，在取得良好消息报道和书刊介绍类报道反馈的同时，《工人日报》、《北京日报》等媒体更刊登了该书的节选。
8 在2002年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。
在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了一个合资企业;杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的“杜邦郑州蛋白有限公司”和合资企业“杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司”。
2002年10月，“杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司”破土动工;杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。